Управленческий консалтинг - это комплекс профессиональных услуг в вопросах, связанных с управлением организациями, а также один из методов создания и развития социальных систем.

Специалисты нашей компании разработают для вашей организации стратегию развития включая анализ внешней и внутренней среды, определение единого видения, миссии и стратегических целей развития организации, а также комплекса мероприятий, направленных на выработку ключевых факторов успеха, способных обеспечить лидерские позиции организации в будущем.

Для достижения максимальной эффективности реализации стратегии разрабатываются функциональные стратегии, а также такие инструменты как сбалансированная система показателей, система контроллинга и другие.

Стратегическое развитие, в т.ч.:

анализ возможностей и угроз рынка, сильных и слабых сторон рынка (SWOT-анализ);

разработка видения, миссии, целей и задач развития организации;

детализация стратегии развития организации;

построение системы контроллинга на предприятии;

разработка Сбалансированной Системы Показателей (Balanced Score Cards).

Разработка функциональных стратегий вкл. инновационную, инвестиционную, экономическую, социальную, ИТ-стратегию, производственную, маркетинговую и др.

Для получения дополнительной информации, обращайтесь к специалистам компании или воспользуйтесь формой обратной связи.

Что такое управленческий консалтинг?

Управленческий консалтинг деятельность, направленная на повышение эффективности фирм, компаний, организаций.

Виды управленческого консалтинга В процессе управленческого консалтинга может решаться самый широкий круг задач. По типам решаемых задач управленческий консалтинг може т быть (достаточно условно) разделен на:консалтинг може т быть (достаточно условно) разделен на: стратегический консалтинг, в ходе которого осуществляется анализ глобального и регионального рынка сырья и готовой продукции, анализ конкурентов, динамики производства и потребления, рассматривается эволюция технологий, строится эффективная бизнес-модель, осуществляется расчет логистики;

маркетинговый консалтинг, в ходе которого осуществляется построение эффективной маркетинговой стратегии, разрабатывается программа маркетинга компании, строится система маркетинга как технологии управления рыночным поведением потенциальных и актуальных покупателей;

построение эффективной системы управления (распределение функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, построение системы бизнес-процессов, оптимальной системы информационного обмена и документооборота, внедрение системы прогнозирования, планирования и анализа деятельности, построение оптимальной структурно-функциональной схемы);

кадровый консалтинг (подбор кадров), построение и развитие корпоративной культуры (конфигурирование системы нематериальных стимулов, привнесение смысла в коллективную деятельность сотрудников компании).

Стратегический консалтинг Это базовый вид управленческого консалтинга, представляющий собой видение и общее описание бизнес- модели, ее преимуществ и недостатков в сравнении с основными конкурентами, изучение рыночной ситуации, тенденций производства и потребления сырья и готовой продукции на глобальном и региональном рынках. По сути стратегия это базовое самоопределение компании, из которого напрямую следуют цели, условия их достижения и средства, которые компания должна для этого использовать.

Цели и этапы управленческого консалтинга Когда в бизнесе не все в порядке либо нужно найти какое-то решение по внедрению нового бизнес-процесса и просчитать позитивные и негативные последствия такого решения, предприниматели зачастую обращаются к услугам консалтинговых компаний. Можно выделить несколько основных ситуаций, когда руководителям компании необходимо внешнее консультирование:

В первом случае имеет место быть классический антикризисный консалтинг. Во втором речь идет о повышении эффективности бизнес- процессов – минимизации расходов и увеличения доходов за счет оптимизации организационной структуры предприятия – например, кадровой или логистической составляющей.

В третьем случае консалтинг нужен для принятия решения по ранее незнакомому руководству организации направлению. В качестве примера приведем расширение бизнеса и, соответственно, создание филиала компании в другом регионе. Как должен этот филиал функционировать, чтобы от него была максимальная отдача? Должны ли в нем существовать все те же службы, что и в головном офисе или многими процессами можно руководить и из «центра», какой должна быть организация бюджетирования, насколько свободно руководство филиала может распоряжаться финансовыми активами и т. д.?

В некоторых случаях для рассмотрения какого-либо вопроса достаточно разовой консультации, классический пример – юридическая консультация: зачастую юристу достаточно часа, чтобы разъяснить клиенту все правовые последствия принятия того или иного решения.

Однако достаточно часто одной консультации для наведения порядка в бизнесе мало – требуется системный подход и целый консалтинговый проект, который может занять от двух-трех дней до нескольких месяцев в зависимости от объема исследуемого бизнеса и сложности проблемы.

Цель любого консалтингового проекта, как и управленческого консалтинга в целом, - внесение прогрессивных изменений в действующие на предприятии бизнес-процессы. Эти изменения могут относиться к абсолютно разным сторонам жизнедеятельности организации – от повышения производительности труда до улучшения психологического климата в коллективе.

Главная же задача управленческого консалтинга – «найти и обезвредить» проблему при минимальных финансовых и временных затратах.

Поскольку мы говорим о консалтинговом проекте, то должны рассмотреть и этапы, из которых он состоит, поскольку это свойство абсолютно любого проекта. Вариантов разделения консалтингового проекта на этапы разные специалисты предлагают великое множество, но всегда существует три основных этапа:

На первом этапе консультанты изучают документы организации (финансовые, коммерческие, кадровые и т.п.), а также общаются с менеджментом компании-клиента для того, чтобы составить общую картину состояния бизнеса и найти его «болевые точки». Можно сказать, что проводится этакий бизнес-анализ.

На втором специалисты всесторонне анализируют сложившуюся ситуацию и ищут оптимальные ответы на проблемные вопросы, составляют заключение, отчет или иной обобщающий документ.

Третий этап некоторые руководители компаний-клиентов считают ненужным – мол, вы нам все объяснили, а дальше мы сами. Однако, по крайней мере, первые шаги по воплощению в жизнь предложенной консультантами программе лучше делать вместе с ними: все-таки идея – это одно, а ее воплощение – другое. Помимо этапов собственно консалтингового проекта необходимо выделить предпроектную и послепроектную стадии консалтингового процесса. Как и в случае с этапом внедрения решений эти стадии могут в принципе осуществляться как с привлечением консультантов, так и без них. Посмотрим, зачем нужен консалтинг на этих стадиях.

Понятно, что наличие проблемы видит и сам потенциальный клиент: если дебет с кредитом долго и упорно не сходятся – тут уж всем все понятно. Но вот почему они не сходятся – уже непонятно. И вот тут руководителю нужно решить: сам он разберется в этой ситуации, и, что важно – сколько времени и сил потратит, или лучше обратиться к сторонним профессионалам с соответствующими вопросами, по крайней мере, за разовой консультацией. В таком случае консультант подскажет клиенту основные направления решения, а если вот так с ходу единственно правильный ответ дать объективно невозможно, то предложит провести полноценный управленческий консалтинг. Тут уж клиенту вновь решать – нужно ему это или нет. Это и есть предпроектная стадия.

Послепроектная стадия консалтингового процесса – это анализ изменений, происшедших в организации бюджетирования, управления персоналом, системе менеджмента в целом: какие вопросы разрешились, какие, возможно, нет. Здесь тоже многие топ-менеджеры полагают, что участие консультантов им не нужно: если все хорошо – оно и хорошо, если что-то не так – начинают с консультантом скандалить. Но бизнес – система сложная, каждый ее элемент зависит от множества других, и если какая- то часть предложенных решений почему-то не работает, то нужно просто еще раз провести бизнес- анализ - разобраться, почему именно, найти тот элемент, который мешает воплощению этих решений.

Руководителям организаций надо понимать, что управленческий консалтинг – не просто полезная услуга, но и то, что процесс ее оказания проходить по определенным правилам, в определенной последовательности и, безусловно, в тесном сотрудничестве топ-менеджмента компании с консультантами. И тогда бизнес будет не только «вылечен», но и будет «бегать» намного быстрее, чем раньше. ападный менеджер не может считаться компетентным, если он не знаком с последними тенденциями в такой дисциплине менеджмента, как управление проектом. В ней интегрируются различные области науки и производства, но особенно тесно она связана с изменением структуры организации. Применяя знания в той или иной области менеджмента, современный менеджер как бы меняет вместе с тем и управленческие роли ( а вместе с ними стиль руководства).управленческий консалтинг – не просто полезная услуга, но и то, что процесс ее оказания проходить по определенным правилам, в определенной последовательности и, безусловно, в тесном сотрудничестве топ-менеджмента компании с консультантами. И тогда бизнес будет не только «вылечен», но и будет «бегать» намного быстрее, чем раньше. ападный менеджер не может считаться компетентным, если он не знаком с последними тенденциями в такой дисциплине менеджмента, как управление проектом. В ней интегрируются различные области науки и производства, но особенно тесно она связана с изменением структуры организации. Применяя знания в той или иной области менеджмента, современный менеджер как бы меняет вместе с тем и управленческие роли ( а вместе с ними стиль руководства).

В управлении проектом самой оптимальной считается роль «модератора», который развивает у подчиненных инициативу, ответственность и самоорганизацию. В управлении качеством мног ие менеджеры придерживают ся другой роли «строгого контролера». В управлении затратами - это тоже самостоятельное и быстро прогрессирующее, особенно в Японии, направление менеджмента, ру ководитель выступает скорее в роли исследователя, ибо в достаточном совершенстве он должен владеть «функционально- стоимостным анализом».управлении проектом самой оптимальной считается роль «модератора», который развивает у подчиненных инициативу, ответственность и самоорганизацию. В управлении качеством мног ие менеджеры придерживают ся другой роли «строгого контролера». В управлении затратами - это тоже самостоятельное и быстро прогрессирующее, особенно в Японии, направление менеджмента, ру ководитель выступает скорее в роли исследователя, ибо в достаточном совершенстве он должен владеть «функционально- стоимостным анализом».

Консалтинг

Консалтинг- совокупность знаний из разных дисциплин, касающихся управления, соци ологии, экономики, права, психологии, системного подхода и др., которые использует специалист, не только ими хорошо владеющий на теоретическом уровне, но и понимающий их прикладной потенциал, в качестве ценных практических советов или рекомендаций другому специалисту, который профессионально не знает этих дисциплин, но занимает какой-либо достаточно ответственный пост, скажем директора завода или мэра города.управления, соци ологии, экономики, права, психологии, системного подхода и др., которые использует специалист, не только ими хорошо владеющий на теоретическом уровне, но и понимающий их прикладной потенциал, в качестве ценных практических советов или рекомендаций другому специалисту, который профессионально не знает этих дисциплин, но занимает какой-либо достаточно ответственный пост, скажем директора завода или мэра города.

Становление управленческого консалтинга в нашей стране началось в середине 60-х годов. В целом эволюцию управленческого консалтинга можно разделить на несколько этапов.консалтинга в нашей стране началось в середине 60-х годов. В целом эволюцию управленческого консалтинга можно разделить на несколько этапов.

Первый этап (конец 60-х начало 70-х годов) отмечен изучением экономических и социально-психологических аспектов организационных отношений на производстве, противоречий между формальной и неформальной структурами организации, разрешений организационных конфликтов и выработкой практических рекомендаций.структурами организации, разрешений организационных конфликтов и выработкой практических рекомендаций.

Второй этап (конец 70-х годов) ознаменован изучением процедуры и механизма принятия управленческих решений: информационного обеспечения, отношений руководства и подчинения, их влияния на качество и содержание решений и т. д.информационного обеспечения, отношений руководства и подчинения, их влияния на качество и содержание решений и т. д.

В начале 80-х годов третий этап осознание безвыходности и застоя вызвали особый интерес к проблемам модернизации, что выразилось в исследовании различных типов нововведений.модернизации, что выразилось в исследовании различных типов нововведений.

Последний, четвертый этап связан с экономическими преобразованиями 90-х годов, развитием малого бизнеса, расширением частного сектора в экономике. Только теперь обозначился реальный спрос на консультационные услуги. Консультанты получили реальную возможность участвовать в совершенствовании управлен ия на сугубо коммерческих условиях.бизнеса, расширением частного сектора в экономике. Только теперь обозначился реальный спрос на консультационные услуги. Консультанты получили реальную возможность участвовать в совершенствовании управлен ия на сугубо коммерческих условиях.

В нашей стране консалтинг конституир овался в самостоятельную практическую и методолого- методичекую отрасль знания только в середине 90-х годов. Первые центры, журналы, профессиональные сообщества специалистов сформировались в первой половине 90-х годов и получили свое признание, свой рынок клиентов. В системе повышения квалификации ши роко используются социолого- психологические и менеджмент-бизнесовые курсы. Активные методы обучения деловые игры, анализ конкретных ситуаций, ролевые, коммуникативные и сенситивные тренинги знакомят участников занятий с психологической теорией и методикой, отрабатывают у них навыки общения и взаимодействия с коллегами, подчиненными и руководителями, помогают освоить систему многоэтапной оценки резерва руководящих кадров, психологическое тестирование, с помощью деловой игры участвовать в разработке профессиограмм, наконец, познакомиться с методологией профессионального клиринга.консалтинг конституир овался в самостоятельную практическую и методолого- методичекую отрасль знания только в середине 90-х годов. Первые центры, журналы, профессиональные сообщества специалистов сформировались в первой половине 90-х годов и получили свое признание, свой рынок клиентов. В системе повышения квалификации ши роко используются социолого- психологические и менеджмент-бизнесовые курсы. Активные методы обучения деловые игры, анализ конкретных ситуаций, ролевые, коммуникативные и сенситивные тренинги знакомят участников занятий с психологической теорией и методикой, отрабатывают у них навыки общения и взаимодействия с коллегами, подчиненными и руководителями, помогают освоить систему многоэтапной оценки резерва руководящих кадров, психологическое тестирование, с помощью деловой игры участвовать в разработке профессиограмм, наконец, познакомиться с методологией профессионального клиринга.

В практике промышленно развитых стран с рыночной экономикой вложения средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматриваются как не менее, а часто и более эффективные, чем покупка машин, образования и технологий. В этих странах приглашение профессионалов является престижным. Для российских предприятий сейчас необходимо как можно более частое приглашение консультантов или даже заключение с ними договоров на постоянное обслуживание. Сейчас в нашей стране управленческого консалтинга активно развивается и имеет большое будущее.промышленно развитых стран с рыночной экономикой вложения средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматриваются как не менее, а часто и более эффективные, чем покупка машин, образования и технологий. В этих странах приглашение профессионалов является престижным. Для российских предприятий сейчас необходимо как можно более частое приглашение консультантов или даже заключение с ними договоров на постоянное обслуживание. Сейчас в нашей стране управленческого консалтинга активно развивается и имеет большое будущее.

Сегодня консалтинг превратил ся в широко разветвленную сферу деятельности, специалисты в которой часто друг друга до конца и не знают. Возникли тематические и субдисциплинарные направления, школы, специализации.консалтинг превратил ся в широко разветвленную сферу деятельности, специалисты в которой часто друг друга до конца и не знают. Возникли тематические и субдисциплинарные направления, школы, специализации.

В числе крупных тематических специализаций можно выделить следующие разновидности консалтинга:специализаций можно выделить следующие разновидности консалтинга:

управленческий консалтингконсалтинг

психологический консалтинг э кономический консалтинг соци альный консалтинг юридическ ий консалтинг организационн ый консалтингконсалтинг э кономический консалтинг соци альный консалтинг юридическ ий консалтинг организационн ый консалтинг

кадровый консалтингконсалтинг

Управленческий консалтинг это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клие нту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.консалтинг это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клие нту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.

Существует много различных определений управленческого консалтинга. В частности, Европейская Федерация ассо циаций консультантов по экономике и управлению ( ФЕАКО) дает следующее определение:консалтинга. В частности, Европейская Федерация ассо циаций консультантов по экономике и управлению ( ФЕАКО) дает следующее определение:

менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Управленческое консультирование лишь один из видов квалифицированной помощи руководству предприятия или банка извне. Эффективность консультирования зависят от наличие квалифицированных консультантов, отношение к нимруководителей организаци и, возможности организации клиента и т. д.банка извне. Эффективность консультирования зависят от наличие квалифицированных консультантов, отношение к нимруководителей организаци и, возможности организации клиента и т. д.

Управленческий консалтинг пр именяется для решения встающих перед организацией проблем, связанных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяйствования, усиления организационной культуры, разрешения или предупреждения конфликтов и т. д.консалтинг пр именяется для решения встающих перед организацией проблем, связанных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяйствования, усиления организационной культуры, разрешения или предупреждения конфликтов и т. д.

Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов.

Внешние консультанты это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, которые приглашаются заинтересованными организа циями для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора.фирмы или индивидуальные консультанты, которые приглашаются заинтересованными организа циями для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора.

Внутренние консультанты это специалисты, занятые в штате той или иной организации.штате той или иной организации.

Многие руководители хорошо знают, где в организации узкие места, где имеются или могут возникнуть проблемы, трудности, неполадки. Но некоторые из них не в состоянии на нужном уровне проанализировать и решить стоящие проблемы, не знают, как избавиться от недостатков, когда и в каком направлении следует что- либо изменять, не предвидят всех возможных отрицательных последствий деятельности, не могут охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иногда руководитель приблиз ительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени, сил для претворения в жизнь имеющихся идей. В таких случаях возникает потребность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, поможет осуществить необходимые мероприятия.руководители хорошо знают, где в организации узкие места, где имеются или могут возникнуть проблемы, трудности, неполадки. Но некоторые из них не в состоянии на нужном уровне проанализировать и решить стоящие проблемы, не знают, как избавиться от недостатков, когда и в каком направлении следует что- либо изменять, не предвидят всех возможных отрицательных последствий деятельности, не могут охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иногда руководитель приблиз ительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени, сил для претворения в жизнь имеющихся идей. В таких случаях возникает потребность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, поможет осуществить необходимые мероприятия.

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители го сударственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти и т. д.менеджеры частных предприятий, руководители го сударственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти и т. д.

Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии организац ий и управления выделяют следующие виды консультационных услуг:консалтингу в области социологии организац ий и управления выделяют следующие виды консультационных услуг:

1) усовершенствование организационной структуры и распределения труда в сфере управления: разработка новых моделей структуры организации и процедур управления, организ ация делопроизводства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прог ноз ее стратегического развития, диагностика организации и управления.распределения труда в сфере управления: разработка новых моделей структуры организации и процедур управления, организ ация делопроизводства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прог ноз ее стратегического развития, диагностика организации и управления.

2) совершенствование кадровой политики: профориентация, набор кадров, адаптация, диагностика персонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагностика здоровья и повышениятрудоспособности, повышения мотивации, оценка и аттестация кадров.трудоспособности, повышения мотивации, оценка и аттестация кадров.

3) изменение организации труда и производства: совершенствование системы оплаты труда и премирования, организация п овышения качества продукции и расширение ее ассортимента, управление пр оизводительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства.организации труда и производства: совершенствование системы оплаты труда и премирования, организация п овышения качества продукции и расширение ее ассортимента, управление пр оизводительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства.

4) формирование организационной культуры: изменение ценностных ориентаций и мотивации персонала, улучшение социально- психологического климата и системы межличностной коммуникации, создание приемлемого имиджа предприятия и т. д.мотивации персонала, улучшение социально- психологического климата и системы межличностной коммуникации, создание приемлемого имиджа предприятия и т. д.

5) профилактика конфликтов: выявление конфликтогенных факторов и конфликтогенных зон в организации, методы предупреждения рестрикционизма и саботажа, организация переговорного процесса и т. д.конфликтов: выявление конфликтогенных факторов и конфликтогенных зон в организации, методы предупреждения рестрикционизма и саботажа, организация переговорного процесса и т. д.

В отечественной литературе выделяются (А.И.Пригожин) четыре основных вида управленческого консалтинга:консалтинга:

1. Консультирование проекта, когда консультант сам вырабатывает для организации проект какого-то требуемого изменения, конкретного решения проблемы и предлагает его в готовом виде.организации проект какого-то требуемого изменения, конкретного решения проблемы и предлагает его в готовом виде.

2, Консультирование процесса, когда консультант специальными средствами организует групповую работу сотрудников клиентной организации с целью поиска нужного решения.организации с целью поиска нужного решения.

3, Учебное консультирование, когда консультант излагает в аудиторной обстановке (лекции, практические занятия) и демонстрирует работникам управления уже отработанные на практике пути и способы решения проблемных задач.управления уже отработанные на практике пути и способы решения проблемных задач.

4, Консультирование через взаимообучение, когда консультант по специальной программе организует непосредственный обмен навыками и достижениями между руководителями служб и организаций. Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработку реализационных процессов. Задача оргдиагностики закл ючается в выявлении, оценке и классификации проблем орг анизации, а также в определении основных направлений развития организации. Ее главная цель выяснить, где искать решение проблемы. Оргдиагностика бывает общей (знание проблемной и сильных сторон организации, и частной, ориентирующей на конкретный комплекс проблем или одной проблемы, выявляющей ее истоки, состояние и способы решения.организаций. Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработку реализационных процессов. Задача оргдиагностики закл ючается в выявлении, оценке и классификации проблем орг анизации, а также в определении основных направлений развития организации. Ее главная цель выяснить, где искать решение проблемы. Оргдиагностика бывает общей (знание проблемной и сильных сторон организации, и частной, ориентирующей на конкретный комплекс проблем или одной проблемы, выявляющей ее истоки, состояние и способы решения.

Выделяют два источника диагностической информации:информации:

а) информация, получаемая со слов работников данной организации (опрос экспертов и респондентов);информация, получаемая со слов работников данной организации (опрос экспертов и респондентов);

б) информация, получаемая из объективных, статистических данных о функционировании данной организации.информация, получаемая из объективных, статистических данных о функционировании данной организации.

Для сбора нужной информаци и социолог прибегает к различным методам: наблюдению, опросу, тестированию, анализу документов и т. д.сбора нужной информаци и социолог прибегает к различным методам: наблюдению, опросу, тестированию, анализу документов и т. д.

Выработка решений самая сложная и трудоемкая часть работы консультанта. Современная наука вооружила его разнообразными методиками разработки таких решений. Главными среди них являются: метод саморефлексии(консультант демонстрирует руководителю картину его собственной деятельности так, что тот сам видит изъяны в деятельности своей организации, на этой основе он переосмысливает собственный метод и стиль работы), деловая игра метод интенсивного группового поиска эффективных решений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции) не дают нужного эффекта. В нашей стране сложилось целое направление, именуемое игротехникой, которого, пожалуй, нет ни в какой другой стране.руководителю картину его собственной деятельности так, что тот сам видит изъяны в деятельности своей организации, на этой основе он переосмысливает собственный метод и стиль работы), деловая игра метод интенсивного группового поиска эффективных решений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции) не дают нужного эффекта. В нашей стране сложилось целое направление, именуемое игротехникой, которого, пожалуй, нет ни в какой другой стране.

Третья стадия управленческого консалтингареализация и внедрение управленческого решения. На данном этапе нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве в каком-то из подразделений с тем, чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, это новшество получило признание, а затем распространилось на всю организацию.консалтинга реализация и внедрение управленческого решения. На данном этапе нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве в каком-то из подразделений с тем, чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, это новшество получило признание, а затем распространилось на всю организацию.