1 Система моральной мотивации фронт-офиса, или Как повысить продажи без затрат?

2 Фронт-офис В условиях кризиса нужно реализовать максимум возможных ресурсов системы. Менеджер-операционист – элемент системы «на выходе», в конечном счете именно его действия определяют факт продажи/непродажи банковского продукта. Экспресс-анализ деятельности операционистов (приложение - видеосюжет) выявил следующие проблемные факторы текущего момента:

3 Проблемные факторы Менеджеров-операционистов не набирали на работу как продавцов; для того чтобы делать акцент не на технической стороне работы (расчет, обработка документов и т.д.), а на прямых продажах, – необходимо замотивировать их на развитие в себе новое качества: продавца; Тренинги Учебного центра не были достаточно эффективными; акцент в них делался на передаче знаний, а не на формировании умений. Например, знание алгоритма работы с возражениями клиента еще не означает умение применять их на практике. Развитие дистанционного образования ситуацию не изменит, напротив – сведет все к голой передаче информации (95% которой забывается при отсутствии адаптации к конкретной ситуации взаимодействия с клиентом) Умение может быть сформировано только при наличии внутренней мотивации самого сотрудника («научить нельзя – научиться можно»); в то же время количество и качество управленческих механизмов, ориентированных на включение (развитие) внутренней мотивации, не оптимально:

4 Неполноценность существующей системы мотивации на организационном уровне (ЦО – руководство филиалом – руководство допофисом – менеджер-операционист) действует система внушения, накачки: «похвалил/отругал»; на персональном уровне действует система материальной (бонусной) мотивации за выполненные продажи; практически отсутствует моральное стимулирование; важность труда простого сотрудника – это идея, на которой должна строиться идеология любой крупной компании, а в настоящее время эта задача комплексно не решена; На отсутствие моральной оценки своего труда жаловались работники фронт-офиса практически во всех регионах. Фактически, это означает отсутствие простого человеческого внимания не только к их достижениям, но и вообще – к их труду, к их человеческим победам, трудностям, открытиям и т.д. Действующие методы морального стимулирования имеют ряд недостатков: не охватывают широкие массы сотрудников (отдельные благодарственные письма, звания, «обеды с президентом» и т.п.); не ориентированы прямо на увеличение продаж (например корпоративные праздники); не вписаны в идеологию, уникальную систему ценностей коллектива, поскольку таковая отсутствует вовсе.

5 Что делать? Ниже предлагается СИСТЕМА МЕР, направленная на повышение отдачи от сотрудников фронт-офиса, в частности менеджеров-операционистов, именно за счет так называемого морального стимулирования. Необходимо отметить, что система морального стимулирования по своей природе и функциям МИНИМАЛЬНО ЗАТРАТНА, что придает ей дополнительную ценность в условиях эффективной экономии. I. Разработать идеологию Банка в текущий период. Основной должна стать идея моральной ответственности за продажи. В трудное время значение локальных побед, как и локальных поражений, возрастает: личное благополучие зависит от общего благополучия системы. В свою очередь, общее благополучие формируется за счет действий ключевого типа – а это продажи банковских продуктов клиентам. Соответственно, у продавцов – главная роль, главная цель и приоритетные – в рамках системы – потребности. Возможна метафора бэк-офиса, ЦО как «тыла», создающего для «фронта» условия «побед» (продаж). II. Идеологию необходимо довести до сознания сотрудников Банка. Однако идеологические сообщения не распространяются «в чистом виде» (!) – как, например, приказы или распоряжения. Их необходимо: 1) заложить в комплекс специальных – идеологических – мер (действий) 2) распространить как информационное сопровождение данного комплекса мер. В качестве наиболее эффективного комплекса мер предлагается регулярное соревнование среди менеджеров-операционистов под патронажем (под эгидой) лично Президента Банка (Президентская программа).

6 Президентская программа Моральное стимулирование – это оптимизация использования человеческого фактора в работе. Инструментарий здесь должен соответствовать законам человеческой психологии. Президентская программа идеально использует следующий потенциал: 1) на бессознательном уровне задействуется архетипическая связь «с отцом»; используется личная харизма Президента, доброе отношение к нему со стороны подавляющего большинства сотрудников (по результатам наблюдений, следует признать это объективным фактом); 2) каждый сотрудник получает шанс на персональное внимание со стороны первого лица, на прямую связь с первым лицом (пусть даже это внимание технологически имитируется: используются изображения П., его цитаты, видеообращения, специальные акции под его эгидой и т.п.); оценка верховного руководителя – несравнимо более мощный стимул, чем оценка всех «промежуточных» руководителей организации; 3) создается формат личных отношений «операционист – Президент», в которых реализуется простая человеческая признательность – мощнейший социальный интегратор (многие исследователи считают его ключевым в системе разделения труда – базовой системе социума).

7 Президентская программа Центральный офис Президент ? Существующие типы связей Филиал Дополнительный офис Президент Менеждеры-операционисты Центральный офис Филиал Дополнительный офис

8 Президентская программа. Соревнование Соревнование – наиболее эффективный формат мероприятий, позволяющий проявить избирательное внимание к конкретным субъектам. В то же время необходимо заложить в систему соревнования расчет на максимум избирательного внимания (например, вводя максимальное количество номинаций для победителей). Программа не дублирует действующие уровни управления (организационный и материально-финансовый), а создает новый, независимый уровень манипуляций (руководства коллективом), основанный на формировании высокой личной ответственности и сознательности сотрудника.

9 Президентская программа. Информационное сопровождение Разработать систему информационного сопровождения соревнования. Информационное сопровождение должно решать следующие задачи: А. Внедрить избранную идеологию (идеологию продаж) в сознание сотрудников. Б. Развернуть ход соревнования на информационно-знаковом уровне (сюжеты, образы, примеры, подвиги, раскрытие характеров и т.д.) без которого, собственно, невозможно никакое стимулирование. Необходимо систему знаков морального стимулирования (внимания) сделать более развернутой, а также в качественном отношении более дифференцированной, чем материальное (здесь стимулы количественные) и чем организационное («хорошо поработал» / «плохо поработал»). Для этого необходимо ввести максимально длинный ряд качественных оценок труда, который может соответствовать информационным постоянным рубрикам (разделам) информационных ресурсов. Например: «Лучшая позитивная новость», «Самая оригинальная благодарность клиента», «Максимальное количество кросс-продаж в неделю», «Победа недели/ месяца», «Случайная продажа» и т.д.

10 Информационное сопровождение соревнования IV. Запустить (помимо вертикальной прямой информационной связи «операционист – Президент») горизонтальные связи «операционист – другой операционист». Только при получении информации о достижениях коллег у работника включается соревновательный момент, а факт всеобщей оценки побуждает его к достижениям. В условиях комплексного соревнования роль информационных каналов коммуникации возрастает. Значение информационного повода, идущего от конкретного сотрудника, тем более велико, чем больший процент коллектива о нем узнает. V. Помимо основного сообщения о достижении, цель информационного ресурса – привлекать внимание к конкретным (стоящим за каждым информационным случаем) методам, способам, приемам, уловкам – т.е. к технологии продаж. В дополнение к сообщению о достижении может быть собран дополнительный материал, привлекающий внимание к нюансам техники продаж и помогающий обмену опытом между специалистами. Информационное сопровождение соревнования – это еще и комплекс мер, адаптирующих получаемые знания в умения. Основой здесь должны стать форумы на портале, посвященные обсуждению того или иного элемента технологии продаж, примененного на практике. Именно здесь должен сработать принцип «научить нельзя – научиться можно». Функции успешных продавцов в информационной системе – это функции наставников (отметим, что, к сожалению, система наставничества в настоящий момент практически не действует как технология управления и в основном реализуется спонтанно, при этом – недостаточно полноценно).

11 Выводы 1-й вектор внимания. Необходимо отметить ключевой фактор времени, в котором мы живем. Напряженная экономическая ситуация в мире и в стране, плюс ряд не слишком позитивных событий во внутрикорпоративной жизни Банка (сокращения, снижение зарплаты, ухудшение соцпакета и т.п.) требует активных действий по управлению вниманием сотрудника. Дать ему правильное осмысление ситуации, дополнительную оценку важности его труда, вовлечь в позитивный тип деятельности – все это, помимо прочего, способно насытить нужными чувствами зачастую нестабильный эмоциональный фон работника фронт-офиса, недопустимый для эффективных продаж. 2-й вектор внимания. Ощущение внимания, которое может и должен испытывать к себе рядовой продавец со стороны руководства и своих коллег, способно увеличить результат его продаж без дополнительных затрат.