Повышение эффективности генерирующей компании на примере ОАО «ОГК-3» Июнь 2011 г. Москва

Содержание 1 Предпосылки Цели, планы, достижения, проблемы Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы Дальнейшее развитие

Стратегическое видение ОАО «ОГК-3»: Компания, максимально эффективно использующая существующий потенциал и прилагающая усилия для создания новых мощностей в перспективных регионах России Цели ОАО «ОГК-3»: Эффективно продавать энергию и мощности компании на рынке Соответствовать лучшей практике корпоративного управления Сокращать издержки на производство энергии Создавать новые высокоэффективные и востребованные мощности Обеспечивать эффективное управление бизнесом компании Сокращать загрязнение окружающей среды Миссия ОАО «ОГК-3»: Осуществлять надежные и эффективные поставки электрической энергии и мощности на российский рынок Основной акцент деятельности по повышению эффективности Повышение эффективности – существенная часть стратегии ОАО «ОГК-3»

Содержание 3 Предпосылки Цели, планы, достижения, проблемы Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы Дальнейшее развитие

Цели проекта «Повышение эффективности производства и управления ОАО «ОГК-3» 4 Организация разработки и реализации высокоэффективных предложений по повышению эффективности управления, производства и продаж в ОАО «ОГК-3» Создание в ОАО «ОГК-3» системы непрерывных улучшений

Подход к повышению эффективности и созданию системы непрерывных улучшений = Устойчивые результаты, закрепленны е в культуре компании Изменение способа мышления и поведения Люди Участвуют в процессах Процессы Производят продукты и услуги Система управления Оценивает эффективность, обеспечивает решения информацией Общие ценности и приоритеты Наставничество Обучение Инструктаж Оценка Обратная связь КПЭ Управленческий учет и отчетность Информационные доски Стандарты и процедуры Эффективные совещания Совершенствование полномочий и ответственности Системный подход к решению проблем Прогнозирование Недоиспользование мощностей Потери труда, энергии, материалов Излишние запасы Низкая скорость и качество принятия решений Отсутствие правил принятия решений Размытые зоны ответственности Недостаток знаний и навыков Недоверие Нежелание работать Неудовлетворен- ность Постоянное совершенствование операций Сформировать эффективную систему управления Формировать общие ценности и развивать компетенции Понять как и устранить потери в процессах Сформировать инновационную среду и закрепить ее в организационной культуре Использовать таланты и навыки работников для устранения потерь Постоянный контроль и анализ потерь Выявление и устранение первопричин потерь, связанных с управлением и людьми Достичь лучших отраслевых показателей Создание инновационной среды через изменение способа мышления и поведения людей Достижение устойчивых результатов 5

Схема организации процессов повышения эффективности «Сверху-вниз» «Снизу-вверх» Персонал Производство Вариативность Отсутствие гибкости Неэффективность Негативные факторы Сопровождение оборудования Закупки Управление эффективностью Исполнительный аппарат Филиал Цех Анализ первопричин неэффективно- сти, разработка регламентов процедур Адаптация и внедрение процедур Анализ потерь и выработка предложений Сервисы Сопровождение оборудования Производство Персонал Управление эффективно- стью Основные принципы, методы и процедуры работы по процессам разрабатываются «сверху», в головном офисе. Разработанные стандарты доводятся до уровня филиалов, адаптируются к местным условиям и внедряются. Лучшие практики внедрения обобщаются головным офисом и вносятся в стандарты. Продажи Анализ потерь и выработка предложений

Основные принципы организации работы 7 Все изменения согласованы со стратегией Системный подход Руководители всех уровней вовлечены в работу по повышению эффективности Работа по повышению эффективности осуществляется по принципу PDCA Процессы планирования, учета, контроля регламентируются, результаты работы документируются Вовлечение максимального числа сотрудников в процесс повышения эффективности

Содержание 8 Предпосылки Цели, планы, достижения, проблемы Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы Дальнейшее развитие

9 Анализ проблем и формирование видения РазработкаВнедрение Совершенствование Совершенствование операционных процессов в филиалах « Снизу-вверх » Назначены кураторы по повышению эффективности в филиалах (подразделениях) Организована системная работа «групп по улучшениям» Предложения оформлены Паспортом: – Описание проблемы – Пути решения – Расчет эффективности (окупаемости) Акт внедрения предложения Акты получения фактического эффекта Отчет о результате внедрения предложения Комплексный КПЭ для оценки результативности реализации проекта Инфраструктура планирования и учета повышения эффективности Утверждено паспортов 164 предложения Внедрено 67 предложений Запланировано к внедрению – 68 предложений На сегодняшний день

Наполнение целей в разрезе статей затрат и основных процессов 10 Производство энергии Сопровождение обордудования Заку- пки Топливо- обеспечение Продажи Обеспе- чение % - Лимиты водопотребления - Эффект сверх цели, - Не достижение цели, - Достижение цели, Цель + эффект сверх цели Цель, млн. руб. Легенда Большая часть мероприятий реализована в направлениях, зафиксированных в целях Не учитывается эффект части мероприятий программы ТПиР и ремонтов (нет единой системы учета эффекта) Необходимо создание общей системы контроля потерь и мероприятий по повышению эффективности (программы повышения эффективности)

Динамика и прогноз получения эффекта 11 Эффект накопительным итогом, млн.руб. Легенда -Эффект от запланированных мероприятий - Фактический эффект - Мероприятия не запланированы млн. руб. При существующей динамике эффект от работы по повышению эффективности через два года может достичь 1 млрд. рублей. За счет целенаправленной работы вовлечения в процесс повышения эффективности служб исполнительного аппарата, интеграции всех усилий на реализацию единой программы повышения эффективности эффект может составить ~1,5 миллиарда в 2015г.

5S - рабочее место с минимальными потерями. 12 Количество рабочих мест, охваченных работой по методике 5S - Количество запланированных мест - Количество оптимизированных мест Интенсивность работы по филиалам значительно отличается и зависит в первую очередь от заинтересованности и вовлеченности в процесс руководства филиала 5S часто воспринимается как «развешивание ключей» или «новая мода», а не как реальный инструмент повышения производительности труда Необходимо создать систему мотивирующую сокращение трудозатрат (с использованием высвобождающегося времени персонала в других процессах) Внедрение методики 5S наиболее актуально в подразделениях по ремонту и обслуживанию оборудования

Рабочее место в мастерской силового электрооборудования ТТЦ Было Стало

14 Привлечение к проекту достаточного количества специалистов с требуемой квалификацией (лучших работников) Высокая вовлеченность руководства Обязательный доклад на еженедельном оперативном совещании с постановкой задач по Проекту руководством филиала Своевременное вознаграждение вовлеченных сотрудников Интеграция отчетности по выполнению Проекта в стандартную отчетность Использование при анализе данных автоматизированных систем: учета и хранения технологических параметров, планирования и учета затрат на оборудовании (работы, услуги, материалы) Обмен опытом с другими предприятиями компании и отрасли Внедрение механизма «Соревнование между вахтами». Закрепление ответственности по 5S за службами охраны труда и промышленной безопасности Привлечение работников подразделений и цехов к работе в группе по ротации Лучшие практики филиалов по повышению эффективности

Вовлечение персонала компании в работу по проекту повышения эффективности Метод Филиал Анализ процессов Оценка предложений 5С4И ЧГРЭС ЮУГРЭС ПГРЭС ГОГРЭС КГРЭС ХГРЭС ИА77727 ИТОГО В течение 2010 года около 500 сотрудников компании в различной мере были вовлечены в работу и получили навыки повышения эффективности процессов. Основной упор был на внедрение самого простого инструмента - 5S. В 2011 году основной акцент необходимо сделать на вовлечении персонала в комплексный анализ и улучшение процессов (внедрение цикла улучшений).

Содержание 16 Предпосылки Цели, планы, достижения, проблемы Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы Дальнейшее развитие

Ситуация в области повышения эффективности «сверху-вниз» За прошедший год службами исполнительного аппарата много сделано в области повышения эффективности… …однако, часто системная работа в этой области затруднена наличием ряда парадигм* Для того чтобы сделать работу по повышению эффективности более результативной необходимо изменить текущие парадигмы на … *Парадигма – это модель, правило или привычка, которые влияют на наше толкование данной ситуации или проблемы. «У нас проблем почти нет, проблемы в смежных процессах» «Обсуждать проблемы в своем подразделении – значит показывать свою некомпетентность» «Кто будет виноват в случае ошибки» «Мы сделали все, что можно для улучшения, если это не так, то пусть меня научат как» «Мы заняты текущей работой, заниматься улучшениями у нас нет ресурсов, да и не наша это задача» «Основные проблемы решаются ограниченным количеством руководителей и специалистов, зачем вовлекать всех» «Решение мелких проблем в операционных процессах, а не в службах аппарата» «Проблемы наше богатство и мы всегда готовы их обсуждать и решать» «Мы ставим себе амбициозные цели и делаем все для их достижения» «Мы не ищем виновных, а ищем решение проблемы», «не ошибается тот, кто не работает» «Решение проблем мы начинаем с себя» «Я не могу как руководитель решить все проблемы, я должен создать систему, чтобы проблемы решались работниками без моего участия» «Основная задача служб аппарата – разработка стандартов и распространение лучших практик» «Основная моя задача как руководителя – улучшение, я вовлекаю в этот процесс всех моих подчиненных» «У меня куча важной работы, и заниматься улучшениями системно мне некогда. Я и так вижу все недостатки и их исправляю, если могу». 17

Развитие инфраструктуры планирования и учета повышения эффективности Люди Участвуют в процессах Процессы Производят продукты и услуги Система управления Оценивает эффективность, обеспечивает решения информацией Постоянный контроль и анализ потерь Выявление и устранение первопричин потерь, связанных с управлением и людьми Создание инновационной среды через изменение способа мышления и поведения людей Достижение устойчивых результатов 18 – Функционирующая система работы с идеями. (с использованием информационной системы 4И) – Утвержденные КПЭ руководителей. – Функционирующая система коммуникаций в области. повышения эффективности –Система оценки результативности управления эффективностью. – Обученные люди (более 500 сотрудников Общества) – Функционирующая система мотивации сотрудников. за работу по повышению эффективности – Проведен Конкурс инновационных предложений

Система управления идеями 19 Выявление потерь и поиск идей Управление идеями Управление портфелем проектов Управление проектом Отслежива- ние фактическо- го эффекта Достигнутые результаты: Утвержден Регламент управления идеями Утверждено Положение о мотивации за работу с идеями Информационная система 4И для работы с идеями введена в эксплуатацию Проведено обучение работников филиалов и исполнительного аппарата Наибольший эффект с наименьшими затратами может быть достигнут «мелкими» улучшениями на каждом рабочем месте, источниками таких идей являются работники Для того, чтобы работа с идеями стала действенным инструментом повышения эффективности, необходимо постоянное внимание руководителей всех уровней – от мастера до директора филиала и генерального директора.

Основание - утверждение идеи руководителем подразделения для вынесения на технический совет или внедрения без оценки. Основание - проведение и согласование оценки Основание - получение в результате внедрения предложения подтвержденного экономического эффекта Премируется Автор идеи в размере 200 руб. Ежегодный эффект Размер премии работников, участвующих в расчете Премируемый работник Размер премии от факт. эффекта Менее 100 т.р. не выплачивается Автор идеидо 2,5% от 100 до 500 т.р.До р. Руководитель подразделения до 0,5% >500 т. р.До р. Куратор по улучшениям в подразделении до 0,3% Участники внедрения до 0,6% Руководители по направлению до 0,3% ДСПиИП, ПТОдо 0,15% Премирование за работу с идеями Сбор идей Первичный анализ идей Оценка идеи Утверждение идеи к внедрению Выявление потерь и поиск идей Управление идеями Управление портфелем проектов Управление проектом Отслеживание факт. эффекта

Конкурс инновационных предложений Цели Конкурса: вовлечение максимального количества персонала в процесс повышения эффективности компании; повышение активности работников ОАО «ОГК-3» в подаче инновационных предложений; внедрение инноваций в Обществе Номинации Конкурса : Победитель Конкурса Инновационных предложений; Второе место в Конкурсе инновационных предложений; Третье место в Конкурсе инновационных предложений; Приз оценки экспертного сообщества; Самая оригинальная идея; Самая эффективная идея; Приз оценки по результатам опроса гостей Конкурса. Для участия в Конкурсе в системе 4 И было зарегистрировано 389 (!) предложений. ОТБОРОЧНЫЙ ЭТАП П риняли участие 389 предложений ПОЛУФИНАЛ 45 предложений отобранных филиалами ФИНАЛ Лично было представлено 11 предложений 14 января 2011 года стартовал Конкурс инновационных предложений. Итоги были подведены в Финальном этапе Конкурса 28 апреля 2011 г. Участие в Конкурсе приняли авторы предложений исполнительного аппарата и филиалов (ГРЭС).

По итогам голосования гостей Конкурса была присуждена «Премия по результатам опроса гостей Конкурса». В рамках обмена опытом на конференцию были приглашены представители следующих компаний: ООО «ИНТЕР РАО - Управление электрогенерацией». ООО «Центр энергоэффективности ИНТЕР РАО ЕЭС». ОАО «Энел-ОГК-5». ОАО «ОГК-4». Компания «Текора». Филиал ОАО «Мосэнерго» ТЭЦ-22. Финал Конкурса проводился в форме конференции

Содержание 23 Предпосылки Цели, планы, достижения, проблемы 2010 года Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы Дальнейшее развитие

Основные проблемы в области повышения эффективности 24 Люди Системы Культура Низкая структурированность исходных данных, большая часть которых на бумажных носителях Отсутствие единого для всех служб методического подхода (оценка потерь, описание процессов, постановка целей) Системы отчетности настроены не на «обострение», а на «умалчивание» проблем КПЭ не всегда стимулируют на улучшения, отсутствует согласованная, сквозная система показателей до уровня рабочих мест Наличие нескольких разрозненных программ улучшений Недостаток знаний и навыков в области применения инструментов повышения эффективности в ежедневной деятельности Недостаток персонала для осуществления анализа и улучшений (все заняты в «текущей работе») Отсутствие заинтересованности в повышении производительности труда («нас могут сократить») Отсутствие чувства «хозяина» («…а чьи деньги я буду экономить?») Недоверие к руководству

Предпосылки Цели, планы, достижения, проблемы Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы Дальнейшее развитие Содержание 25

Повышение энергоэффективности Государство Группа Интер РАО ОАО «ОГК-3» Повышение энергоэффективности. Энергосбережение Гос. Программа «Энергосбережение и повышение энергетической эффективности на период до 2020 года» Закон об энергосбережениии и поышении энергетической эффективности Российское Энергетическое Агентство Программа энергосбережения и повышения энергоэффективности на г.г. Центр энергоэффективно сти ИНТЕР РАО ЕЭС Программы в составе группы ИНТЕР РАО Утвержденные цели и запланированные мероприятия в области повышения эффективности Системы, регламенты и методики. Инфраструктура планирования и учета повышения эффективности Политики Регламенты Созданная при реализации Проекта повышения эффективности система планирования и учета улучшений ОГК-3 может быть легко адаптирована к целям и принципам повышения энергоэффективности группы ИНТЕР РАО ЕЭС.

Спасибо за внимание! Вопросы?

ПРИЛОЖЕНИЯ

Фактический эффект Достижение целей повышения эффективности в разрезе филиалов Цель Эффект от за- планированных предложений Эффект от внедренных предложений млн. руб. Мероприятия не запланированы ЧГРЭСЮУГРЭС ПГРЭС ИТОГО ГОГРЭС ХГРЭСКГРЭС * * * - 85% эффекта получено за счет изменения цены на топливо Цели поставлены относительно затрат и показателей 2009г. На начало 2011г. внедрены и запланированы к внедрению мероприятия с суммой эффекта, превышающей 50% от поставленных целей Необходима корректировка целей с учетом фактических достижений и изменившихся условий (привязка к базе 2010г.) Легенда

100% Оптимизация времени работ по монтажу магистрального шлакопровода БН-1 Всего 40 чел. ч. 25,5% 23% Непроизводственны е операции Необходимые непроизводственные операции 14% 37,5% 15 чел. ч. 10,6 чел. ч. 9,8 чел. ч. Перемещение 4,4 чел. ч. Фактические трудозатраты Работа 100% Всего 26,2 чел.ч. 19% 37,4% Непроизводственны е операции Необходимые непроизводственные операции 17%17% 26,7 % 7 чел. ч. 5 чел. ч. 9,8 чел. ч. Перемещение 4,4 чел. ч. Работа Трудозатраты (оптимизированный процесс) Возможно сокращение: производительных потерь на 29% непроизводительных потерь на 24% общих трудозатрат на 34% Мероприятия: 1.Оптимизация сварочного процесса за счет применения сварочного агрегата ARC 250 и трубореза «Сфера» 2.Оптимизация времени ремонта и запуска тракторной техники за счет строительства теплого бокса. 30

Топливо Полезно отпущено (энергия) Потери Производство Сопровождение оборудования Производство пара Преобразование энергии пара Прочие Сложно сократимыеСократимые 197,11,99 492,64, ,68,078 64,120, Потери тыс. тут млн. руб % тыс. тут млн. руб % 3 592,93 тыс. тут 1 456,7 тыс. тут 2 136,23 тыс. тут 1,498 тыс. тут 2 134,733 тыс. тут 312,753 тыс. тут 1 807,664 тыс. тут 14,316 тыс. тут 2089,145,7 5222,7114,1 97,92,1 тыс. тут млн. руб % 6,869,2 17,10, тыс. тут млн. руб % 114,61, ,54,444 98,51,5 тыс. тут млн. руб % 17,28,157 43,120,392 67,932,1 тыс. тут млн. руб % 1585,724, ,360,370 98,51,5 тыс. тут млн. руб % тыс. тут млн. руб % тыс. тут млн. руб % 10,30,104 25,70, ,40,338 83,60, тыс. тут млн. руб % 35,50,358 88,70, тыс. тут млн. руб % 48,70, ,61, ,048 тыс. тут Потери тепла q 2, q 5, q растоп 33,719 тыс. тут Энергия на тягу и дутье 33,778 тыс. тут Прочие 1609,867 тыс.тут Потери тепла в конденсаторе 25,375 тыс. тут Энергия на перекачку цирк. воды 116,36 тыс. тут Энергия на перекачку конденсата и пит. воды 6,916 тыс. тут Энергия на отопление турбинного отд ,733 тыс. тут Итого 10,374 тыс. тут 35,834 тыс. тут Энергия на отопление котельного отд. Энергия на пар 13 ата 49,145 тыс. тут Прочие

Пример описания процесса: Потери в процессе транспортировки тепла УТиСТЭ Циркуляция в лет- ний период Потери т/э Свищи Потери УТиСТЭ Покупная э/э 6926,63 т.р. 103,985 т.р. Изоляция 31866,13325 т.р ,01925 т.р. 1176,483 т.р. 260,5764 т.р. 1295,59 т.р. 75,8% 0,3% 21,7% 43,1% 9,5% 47,4 % 100% Норматив- ные потери т/э 21410,3701 т.р. 88,7% Сверхнорматив- ные потери т/э 2732,64915 т.р. 11,3% 1,2%1,2% 25% 40% 10,4% 20% 10% 6,5% Водоснабжение Восстановление изо- ляции Переделка внутриквар- тальных сетей Монтаж замкнутой сис- темы охлаждения под- шипников насосов в ПНС-3 Установка преобразова- телей частоты ТТПТ м1-УХЛ4 в ПНС-2, 3 Предполагаемое снижение затрат 2058,234т.р.

33 Пример паспорта предложения

34 Пример расчета эффективности предложения

35 Пример акта внедрения предложения

36 Пример акта получения фактического эффекта

37 Пример расчета выполнения количественных задач

38 Пример расчета выполнения качественных задач

39 Станция Количество поданных предложени й с момента начала проекта (включая 2009 год), штук Количество внедренных, штук Количество запланирован ных, штук Фактический эффект, тыс. руб. Суммарный годовой эффект от внедренных мероприятий, тыс. руб. Суммарный годовой эффект от мероприятий в плане реализации ЧГРЭС ЮУГРЭС ПГРЭС ГОГРЭС КГРЭС ХГРЭС ИТОГО Результаты работы с идеями в 2010 году

Создание системы управления идеями 40 Выявление потерь и поиск идей Управление идеями Управление портфелем проектов Управление проектом Отслежива- ние фактическо- го эффекта Достигнутые результаты: Информационная система 4И для работы с идеями введена в эксплуатацию Утвержден Регламент управления идеями Утверждено Положение о мотивации за подачу идей Проведено обучение работников филиалов и исполнительного аппарата Проведен конкурс инновационных предложений Наибольший эффект с наименьшими затратами может быть достигнут «мелкими» улучшениями на каждом рабочем месте, источниками таких идей являются работники Для того, чтобы работа с идеями стала действенным инструментом повышения эффективности, необходимо постоянное внимание руководителей всех уровней – от мастера до директора филиала и генерального директора.

Основные функциональные возможности «Системы 4И» 41 Размещение запросов к сотрудникам Сбор предложений Формирование отчетности Коллективное обсуждение предложений Проведение экспертизы предложений Сбор идей Первичный анализ идей Оценка идеи Утверждение идеи к внедрению Выявление потерь и поиск идей Управление идеями Управление портфелем проектов Управление проектом Отслеживани е факт. эффекта Мониторинг жизненного цикла идеи с помощью статусов Структурирование предложений

Эволюция 4И в системе работы с идеями 42 Опытная эксплуатация 4И Электронный журнал База идей Средство поиска решений Управление идеями Утвержден Регламент работы с идеями и положение о мотивации Накоплены идеи -мероприятия Внедрены механизмы поиска решений Сформирована культура обсуждений 1 год 1-3 года Накопление идей, утвержденных к внедрению Регулярный контроль со стороны руководителей Накопление и структуризация внедренных идей Анализ соответствия фактического эффекта целям компании Коллективное обсуждение сформулированных проблем Привлечение внутренних и внешних экспертов Фиксация решений в 4И Систематическая деятельность по повышению эффективности компании Несистемное внесение в 4И новых идей Разработка процесса работы с идеями Время

Основание - утверждение идеи руководителем подразделения для вынесения на технический совет или внедрения без оценки. Основание - проведение и согласование оценки Основание - получение в результате внедрения предложения подтвержденного экономического эффекта Премируется Автор идеи в размере 200 руб. Ежегодный эффект Размер премии работников, участвующих в расчете Премируемый работник Размер премии от факт. эффекта Менее 100 т.р. не выплачивается Автор идеидо 2,5% от 100 до 500 т.р.До р. Руководитель подразделения до 0,5% >500 т. р.До р. Куратор по улучшениям в подразделении до 0,3% Участники внедрения до 0,6% Руководители по направлению до 0,3% ДСПиИП, ПТОдо 0,15% Премирование за работу с идеями Сбор идей Первичный анализ идей Оценка идеи Утверждение идеи к внедрению Выявление потерь и поиск идей Управление идеями Управление портфелем проектов Управление проектом Отслеживание факт. эффекта

Схема процесса подачи и рассмотрения заявки предложения по повышению эффективности производства и управления, пояснения к данному процессу. Заполненный пример заявки на подачу предложения Потери и возможности повышения эффективности по Филиалу (дерево потерь) Информация о принятой системе мотивации участников проекта. Результаты прохождения очередного этапа проекта (фактически достигнутый эффект по подразделениям, премирование) Информация о состоянии внедрения системы 5S в Филиале (ФИО и фото участников, краткое описание достижений, результаты конкурсов). Поставленные цели и достижение эффекта по цехам. Количество поданных предложений по цехам, общая эффективность предложений, 5 самых эффективных предложений, информация об авторах. ИНФОРМАЦИОННЫЙ СТЕНД ПРОЕКТА