Как лучшие компании развивают лидерство

Корни и вводная часть Иследование APQC (American Productivity & Quality Center) на тему Leadership Development Best Practice, публиковано в 1999 году 36 спонсоров и 6 партнеров С участием ASTD (American Society for Training & Development)

Вывод 1: связь лидерства и стратегии Развитие лидеров тесно связано с стратегией компании Развитие лидерства поддерживает стратегию компании Пример GE: с 81 по 97 год больше чем в 3 раза увеличили обороты, при чем значительно уменьшили количество работающих. В новой среде: меньше слоев (1), меньше формальных полномочий (2) и переход от менеджмента к лидерству(3).

Вывод 2: на чем фокусируются лучшие На корпоративном уровне обучают только ключевым вещам, таким как стратегия, корпоративные ценности и подобно. На уровне Business Unit обучают всему, что связано с оперативной работой. Четкая разница понятий лидерства и менеджмента.

Вывод 3: баланс между двумя составляющими Лучшие компании одинаково смотрят на две составляющие лидерства: развитие людских ресурсов и опыт в бизнесе. Люди возглавляющие программы развиития лидерства в корпорациях пришли либо из бизнеса (Shell, AA), либо у них университетское прошлое (World Bank, GE)

Вывод 4: лучшие компании смотрят на себя и на других Когда определяются потребности – фокус на свою компанию: какие лидеры нам уже нужны и будут нужны. Когда определяются стандарты (как лучше нразвивать лидеров), лучшие компании смотрят на внешний мир, конкретно на лучших лидеров.

Вывод 5: лучше, если определить, что такое лидер Лучшие компании постарались расшифровать понятие лидера, в привязке к своей истории и миссии. Примеры HP, WB, AA, J&J, Shell and GE являются очень полезным материалом для рассматрения иселективного копирования.

Вывод 6: лидеров чаще выращивают, чем покупают Говоря про корпорации, это факт. Интересный вопрос для России: что делать, если учередители уходят из руководства компанией, а своих явных лидеров нет? Как договорится с лидером, который не вырос в компании?

Вывод 7: лидеров не развивают вообще, а конкретно Много усилий посвящено тому, чтобы подходящие люди были задействованы в каждой конкретной программе. Существует система интервью, подбора одним словом квалификации, для каждой конкретной программы развития. Вывод: поаккуратнее с Talent Pool

Вывод 8: фокус на действиях, не на знаниях При развитии лидеров, лучшие компании дают им примеры из жизни самой компании, не просто Case Study. По хорошему, лидеров развивают на рабочем месте, не в учебном классе. Вопрос: какие самые большие вызовы стоят перед вашими компаниями, и какие из них можно сформулировать в качестве задач для настоящих и потенциальных лидеров?

Вывод 9: все методы общения хороши, но... Новые технологии дают возможность дистанционного обучения, видео конференций и вообще открывают много каналов коммуникаций, но ничто не может заменит личное общение. Опасность недопонимания того, когда новшества помогают, а когда нет, ярко выражена в Hi Tech компаниях.

Вывод 10: лидеры должны выращивать наследников Составная часть развития лидера: его обучают тому, как вырастить преемника. У даного процесса двя плюса: идет обучение, обмен опытом и знаниями (1) и уменьшается риск появления критической зависимости (2). Возможный побочный эффекты: за одно происходить делегирование (1) и идет переход от неосознанной компетенции к осознанной (если ты что-то знаешь, то ты в состоянии этому обучить другого).

Вывод 11: развитием лидеров должны заниматся лидеры В процессе развития лидеров, по умолчанию задействованны лучшие из лучших. Топ менеджеры, лидеры и гуру, воспринимают развитие лидеров как свою задачу. Как лидеры ваших компаний принимают участие в ваших программах развития и обучения? Не хотите ли вы их задействовать больше?

Вывод 12: необходимо измерять эффект данного процесса Если ты что-то не можешь измерять. Ты этим не можешь управлять, и данный процесс не исключение. Как вы это делаете? А если расширить вопрос просто на эффекты тренинга в вашей компании? А если поговорить о сервисе?

Вывод 13: все это дорого, но это не затратная часть (1) Параметры выбора провайдеров по обучению и развитию (тренеры, консультанты): Насколько Core Competence провайдера соответствует требованиям по конкретному проекту (запросу), Квалификация компании провайдера в целом и конкретных исполнителей,

Вывод 13: все это дорого, но это не затратная часть (2) Насколько культура компании провайдера совпадает с культурой компании заказчика, Сам дизайн проекта, как провайдер формализовал свою работу, Понимание провайдером поставленой задачи, Предыдущий опыт работы с данным провайдером

Вывод 13: все это дорого, но это не затратная часть (3) Цена Комментарий: при обзоре критериев выбора 4 партнеров, у одного цена была на последнем месте, а у остальных 3 на предпоследнем. Скорее всего, это не от того, что они денег не считают, а от того, что подходят к этому как инвестиции, а не как затратной части. Как вы выбираете провайдеров?

Параллельный взгляд: как к этому вопросу подходят у нас (1) Без претензий на обобщения, либо истину последней инстанции, поделюсь своим опытом: Этим у нас чаще всего организованно не занимаются, чем плохо занимаются. Нет сцепления (прямой связи) между основным бизнесом компании и данным вопросом. Это важно, но не срочно, а последствия этого факта плохие: процесс не расписан, не формализован, непонятно что измерять, нет бюджета...

Параллельный взгляд: как к этому вопросу подходят у нас (2) Наличие данного процесса тяжело записать в конкурентные преимущества, либо КФУ (CSF), тем более эффект сложно выражать в Hard $. Скорее в России этим занимаются либо продвинутые (новаторы), либо когда уже габариты не позволяют этим не заниматся (пусть и крайне формально). Ваше мнение?