1 ПОДХОД К АТТЕСТАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ ПО СОДЕРЖАНИЮ ТРУДА Установочный доклад на семинаре «Аттестация рабочих мест по содержанию труда» для нефтяной компании

2 РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Регламентация управленческой деятельности включает в себя разработку: регламентные документы (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.); схема функциональных взаимосвязей подразделения; функциональная матрица распределения труда подразделения; типовые структуры аппарата управления; нормативы численности, управляемости, обслуживаемости; схема документооборота в системе; штатное расписание; квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. В мировой практике регламентация управленческой деятельности входит в сферу деятельности следующих структурных подразделений: В США: подразделения по организационному развитию; управление персоналом. В Великобритании: ОТиЗ. В Советском Союзе: НОУТ. В России: подразделения по организационному развитию; управление персоналом; ОТиЗ. Базовым методом в регламентации управленческой деятельности при моделировании нормативных документов является метод функционального анализа деятельности

3 ПРИМЕНЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Упорядочивание и регламентация текущей деятельности предприятия Сопровождение и поддержка процессов по управлению персоналом Сопровождение и поддержка организационных преобразований

4 ЗАДАЧИ ПО СОПРОВОЖДЕНИЮ И ПОДДЕРЖКЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Функциональные матрицы являются основой для решения следующих задач в области управления персоналом: Формирование паспортов рабочих мест; Разработка требований к должности на основании перечня работ, закрепленных в паспорте рабочего места; Определение сложности работ и проведение оценки труда (стоимости должности); Разработка типовых структур в территориально-распределенных подразделениях. Разработка стандартов деятельности на рабочих местах

5 ЗАДАЧИ ПО УПРЯДОЧИВАНИЮ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Анализ функциональных матриц по распределению работ внутри подразделения и взаимодействию с другими подразделениями позволяет: Сгруппировать работы и закрепить ответственность за конкретным исполнителем; Выделить непрофильные для подразделения работы; Исключить дублирование при выполнении работ; Закрепить сбалансированное распределение полномочий и ответственности подразделения; Оптимизировать численность; Унифицировать деятельность и документооборот при территориальной распределенности структурных единиц подразделения; Разработать положение о структурном подразделении; Разработать схему взаимодействия с другими подразделениями; Оптимизировать состав документов, выходящих из подразделения; Разработать должностные инструкции, отражающие реальное содержание деятельности.

6 ЗАДАЧИ ПО СОПРОВОЖДЕНИЮ ПРОЦЕССА РЕФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Концепция оргпреобразований Перспективная организационная структура Описание деятельности подразделения «как есть» в ФМ Проектирование в ФМ «как надо» Описание деятельности подразделения «как надо» в ФМ Подготовка нормативных документов в соответствии с описанием «как надо» и концепцией оргпреобразований Как правило, этап перепроектирования деятельности структурных подразделений пропускается, что не приводит к существенным изменениям в деятельности структурных подразделений и снижает результативность организационных преобразований

7 ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО АНАЛИЗА Описание ситуации «как есть» Анализ и выделение проблем Построение принципиальной схемы «как надо» Построение в функциональных матрицах «как надо» Закрепление в нормативных документах ЭТАП 1 ЭТАП 2 ЭТАП 3

8 ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ Составление структурированного перечня работ подразделения Распределение работ между сотрудниками подразделения с указанием режима участия Определение трудозатрат на выполнение работ Составление документограмм или диаграмм взаимодействия эксперты по направлению деятельности, руководитель структурного подразделения, сотрудники подразделения, эксперт в области функционального анализа деятельности руководитель структурного подразделения, эксперты по направлению деятельности сотрудники подразделения, эксперты по направлению деятельности, руководитель структурного подразделения сотрудники подразделения, эксперты по направлению деятельности, руководитель структурного подразделения Содержание работУчастники

9 АНАЛИЗ И ВЫДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ МатрицаПредмет анализаНаправления анализа ФМРТСтруктурированный перечень работ Непрофильные для подразделения работы Дублирование функций Незавершенность процессов Избыточные, ненужные работы ФМРТРаспределение работ Наличие ответственных исполнителей и координации деятельности Группировка/распыленность ответственности Степень централизации/ децентрализации ответственности Соответствие уровня ответственности уровню должности и квалификационной категории ФМРТ, ФМТ Трудозатраты на выполнение работ Структура трудозатрат и доля в общем объеме рабочего времени каждого сотрудника и подразделения в целом: непрофильных работ, вспомогательных и технических работ, административных работ Трудозатраты на выполнение однотипных работ на разных рабочих местах и в территориально распределенных подразделениях ФМВДокументооборот или диаграммы взаимодействия Избыточность/недостаточность документооборота

10 ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ МАТРИЦ Существует два основных варианта формирования функциональных матриц в зависимости от степени участия аттестуемых сотрудников в процессе аттестации рабочих мест УчастникиВАРИАНТ 1ВАРИАНТ 2 Аттестуемые сотрудники Определяют функции и задачи своей деятельности Формируют структурированный перечень работ Определяют трудозатраты Формируют структурированный перечень работ в соответствии с заданными направлениями, функциями и задачами подразделения Определяют трудозатраты Руководитель структурного подразделения и эксперты по направлению деятельности Согласовывают и формируют направления деятельности, функции и задачи по подразделению Согласовывают и формируют сводный структурированный перечень работ по подразделению Указывают режим участия каждого сотрудника Согласовывают трудозатраты по подразделению Определяют направления деятельности, функции и задачи Согласовывают и формируют сводный структурированный перечень работ по подразделению Указывают режим участия каждого сотрудника Согласовывают трудозатраты по подразделению

11 ВАРИАНТ 2 (шаг 1, 2) ШАГ 2: сотрудником формируется структурированный перечень выполняемых им работ в соответствии с определенными на предыдущем шаге направлениями, функциями и задачами Направление деятельности Функция 1 Функция 2 Задача 1 Задача 3 Задача 2 Задача 4 ШАГ 1: руководителем структурного подразделения и экспертами определяется дерево функций и задач подразделения

12 ВАРИАНТ 2 (шаг 3) Режим участия при выполнении работ: Р- принимает решения (утверждает документ, результаты работы); С – согласовывает результаты работы, подготовленный документ; О - отвечает за выполнение задачи, обобщает результаты, формирует итоговый результат/документ; К - контролирует и координирует выполнение работ; У - участвует в проведении и подготовке данной работы; П - представляет предложения, информацию, для выполнения данной работы ШАГ 3: руководителем и экспертами согласуются предоставленные структурированные перечни работ сотрудников формируются сводные структурированные перечни работ по подразделению указываются режимы участия каждого работника

13 ВАРИАНТ 2 (шаг 4,5) ШАГ 4: матрицы с согласованным перечнем работ подразделения передаются сотрудникам для определения трудозатрат ШАГ 5: эксперты формируют сводные ФМРТ подразделения, включая сводные трудозатраты ФМРТ ФМТ

14 ФОРМИРОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ МАТРИЦ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Функциональная матрица труда, описывающая порядок взаимодействия структурного подразделения внутри предприятия, формируется сотрудниками, экспертами и руководителями подразделения независимо от выбранного варианта формирования ФМТ и ФМРТ ФМВ

15 ПАСПОРТ РАБОЧЕГО МЕСТА