ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ИХ РЕШЕНИЕ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТОИР В ЖКХ И ЭНЕРГЕТИКЕ РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА ИФС СНГ ТИКУНОВА ГАЛИНА РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ЭКСПЛУАТАЦИИ И РЕМОНТА «НОВЫЙ СТИЛЬ», ХАРЬКОВ ГНАТЮК ИГОРЬ

ГЛОБАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ © 2010 IFS GLOBAL PRESENCE СТРАН 60 ВЫРУЧКА US$ 390 M СОТРУДНИКОВ 2,700 ЗАКАЗЧИКОВ 2,000 ЯЗЫКОВ 20

IFS: ОСНОВНЫЕ ФАКТЫ Основана в 1983 г. Штаб квартира в г. Линчепинг, Швеция Публичная компания, Стокгольмская биржа (OMXS: IFS) Решения: ERP, SCM, CRM, PLM, CPM, EAM, MRO, Projects Число клиентов: > 2,000 Число пользователей IFS Applications: 830,000 Представлена в 60 странах на всех континентах В СНГ представлена компанией IFS Russia & CIS Поддержка более 20 языков Число сотрудников: 2700

НЕКОТОРЫЕ ЗАКАЗЧИКИ В МИРЕ

ОСНОВНЫЕ КЛИЕНТЫ В ЖКХ И ЭНЕРГЕТИКЕ БОЛЕЕ 120 КОМПАНИЙ В МИРЕ: GECOL

ЗАО «ИФС СНГ» : ОСНОВНЫЕ ФАКТЫ IFS Applications продвигается в России c 1994 До СП «КФС», учредители - IFS и ФОРС С ИФС СНГ – дочерняя копания IFS В России и СНГ Более 50 заказчиков Более 2 тыс. пользователей IFS Applications Центральный офис в г. Москве, заказчики в южном, центральном, уральском регионах России, в Сибири Осуществляет локализацию, поставки, внедрение, обучение, сопровождение, поддержку перехода на новые версии

НЕКОТОРЫЕ КЛИЕНТЫ IFS В РОССИИ И СНГ 8

НЕКОТОРЫЕ КЛИЕНТЫ IFS В РОССИИ И СНГ 9 AUTOMOTIVE RETAIL & WHOLESALE AEROSPACE & DEFENSE ПО ОТРАСЛЯМ

ПРИМЕРЫ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ © 2011 IFS 10 Крупнейшее предприятие, занимающееся водоснабжением и водоотведением Использование проектов для контроля за выполнением квартальных программ ФГУП ЦАГИ крупнейший в мире центр авиационной науки Чисто проектная организация производства Этапы проектов Разработка ТЗ Конструирование и производство моделей Проведение экспериментов Формализация результатов Оценка фактических затрат в разрезе проектов

ФОКУС КОМПАНИИ IFS КЛЮЧЕВЫЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ ПРОЕКТЫ ОБСЛУЖИВАНИЕПРОИЗВОДСТВО УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК ФОКУС IFS - КРИТИЧЕСКИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ ДЛЯ РЕАЛЬНОГО БИЗНЕСА Проектное управление Промышленное производство Техническое обслуживание Целевые отрасли Энергетика и ЖКХ Промышленное производство Проектно-ориентированное производство Авиация и оборона Процессное производство Телекоммуникации и инфраструктура По данным ARC Advisory Group, 2009

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ IFS APPLICATIONS (1) ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Модульность Сервисно-ориентированная архитектура (SOA) IFS Applications имеет в своем составе 159 бизнес и технологических компонентов Порядка 6,000 бизнес объектов и документов возможности интеграции IFS с внешними системами через XML Интеграция по всем стандартным протоколам Не пытаться изобретать свои стандарты, а брать лучшее Поддержка мобильных устройств МАСШТАБИРУЕМОСТЬ Подтвержденная одновременная работа пользователей ОТКРЫТЫЕ ИСХОДНЫЕ КОДЫ РЕЗУЛЬТАТ – НИЗКИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ СТОИМОСТИ ВЛАДЕНИЯ (TCO)

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ IFS APPLICATIONS (2) АРХИТЕКТУРА, МОДУЛЬНОСТЬ Выбор оптимальной конфигурации («только то, что нужно») Пошаговое внедрение Минимальный объем НСИ на этапе внедрения (ключевая проблема конкурентов) Не требует большой команды внедрения Различные ОС – Windows, Linux, Unix ФУНКЦИОНАЛ Поддержка жизненного цикла, технического обслуживания оборудования и производственного функционала нижнего уровня Учет отраслевой специфики Поддержка «смешанных» производств (дискретное + непрерывное + проектное) Поддержка различных производственных стратегий: проектирование изготовление на заказ серийное производство

IFS APPLICATIONS IFS FOUNDATION1 ТЕХНОЛОГИЯ И АРХИТЕКТУРА ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА ГЕНЕРАТОР ОТЧЕТОВ УПРАВЛЕНИЕ ВЛИЯНИЕМ НА ЭКОЛОГИЮ ДОКУМЕНТООБОРОТ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА УЧЕТ НЫЕ ПРАВИЛА IFS СИСТЕМНЫЕ СРЕДСТВА СИСТЕМНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И WEB - СЕРВИСЫ ОПОВЕЩЕНИЯ О СОБЫТИЯХ МОБИЛЬНЫЕ И БЕСПРОВОДНЫЕ СЕРВИСЫ ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПОРТАЛ ПОРТАЛ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КОНТРАГЕНТАМИ IFS ФИНАНСЫ ГЛАВНАЯ КНИГА КОНСОЛИДАЦИЯ ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА РАСЧЕТЫ С ДЕБИТОРАМИ РАСЧЕТЫ С КРЕДИТОРАМИ АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЭЛЕКТРОННЫЕ ПЛАТЕЖИ IFS ПОСТАВКИ УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ СНАБЖЕНИЕ ПЛАНИРОВЩИК СНАБЖЕНИЯ ЗАКАЗЫ КЛИЕНТОВ ПЛАНИРОВЩИК СБЫТА СЧЕТА - ФАКТУРЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА IFS ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ И РЕМОНТ РЕГИСТР ОБОРУДОВАНИЯ МОНИТОРИНГ ОБОРУДОВАНИЯ АНАЛИЗ ДАННЫХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ НАРЯД - ЗАКАЗ ПЛАНОВО- ПРЕДУПРЕДИТЕЛЬНЫЕ РЕМОНТЫ ПЛАНИРОВАНИЕ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ ИНТЕГРАЦИЯ С АСУ ТП УПРАВЛЕНИЕ ПАРКОМ ТЕХНИКИ КОМПЛЕКСНЫЕ РЕМОНТЫ И МОДЕРНИЗАЦИЯ IFS ПЕРСОНАЛ ЗАРПЛАТА ТАБЕЛЬНЫЙ УЧЕТ УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РАЗВИТИЕ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ПОРТАЛ ПЕРСОНАЛА IFS ПРОИЗВОДСТВО ЦЕХОВОЙ УЧЕТ КАЛЬКУЛЯЦИЯ ЗАТРАТ ЦЕХОВОЙ ЗАКАЗ НЕПРЕРЫВНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ПРОИЗВОДСТВО И КОНФИГУРИРОВАНИЕ НА ЗАКАЗ ПРОЕКТИРОВАНИЕ НА ЗАКАЗ ПРОЕКТНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ПЛАНИРОВАНИЕ С ОГРАНИЧЕНИЯМИ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЛЯ СЕТИ ПРЕДПРИЯТИЙ IFS ИНЖИНИРИНГ УПРАВЛЕНИЕ ДАННЫМИ ПО ИЗДЕЛИЮ УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА IFS ПРОДАЖИ И ОБСЛУЖИВАНИЕ ПРОДАЖИ И МАРКЕТИНГ ИНТЕРНЕТ - МАГАЗИН КОНФИГУРАТОР ПРОДУКЦИИ CALL - ЦЕНТР ВЫЕЗДНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ УПРАВЛЕНИЕ СЕРВИСНЫМИ КОНТРАКТАМИ IFS ПРОЕКТЫ УПРАЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ БЮДЖЕТЫ ПРОЕКТОВ ПЛАНИРОВЩИК ПРОЕКТОВ УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ УПРАВЛЕНИЕ СУБПОДРЯДАМИ УПРАВЛЕНИЕ КОНТРАКТАМИ ОТЧЕТНОСТЬ ПО ПРОЕКТАМ УПРАВЛЕНИЕ ДОГОВОРАМИ ПАРТИОННОЕ ПРОИЗВОДСТВО

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТОИР © 2011 IFS 15

ВАЖНЕЙШИЕ ЦЕЛИ ВНЕДРЕНИЯ © 2011 IFS 16 Оптимизация численности управленческого аппарата Научить руководителей извлекать из системы нужную информацию Быстрая и правильная реакция на интенсивный поток постоянно поступающей информации

НАИБОЛЕЕ ОПАСНЫЕ ОШИБКИ ВНЕДРЕНИЯ © 2011 IFS 17 Непонимание Заказчиком разницы между реальными сроками достижения конечных целей проекта и продолжительностью этапа совместного с Исполнителем внедрения. Желание получить быстрый эффект без учета фактического состояния предприятия Отсутствие в проекте первоочередных целей Неправильное определение шагов начального этапа Фетишизация системы ППР по календарю, недооценка преимуществ сочетания ППР по различным критериям Неправильная методика обучения пользователей Отсутствие этапа отображения процессов при внедрении проекта Неправильное распределение ролей Низкая дисциплина выполнения функций по ролям, отсутствие централизованного контроля Незаинтересованность и медлительность под маской основательности Несоответствие отводимого времени сложности задачи

© 2011 IFS 18 «Если есть проект, который нужно внедрить в течение года, то типичная американская компания потратит примерно три месяца на планирование, после чего займется внедрением. После внедрения появятся самые разные проблемы, и остаток года будет потрачен на исправление сделанного. Если годичный проект будет внедряться в Toyota, 9-10 месяцев уйдет на планирование, потом начнется внедрение сначала не полномасштабное, а на уровне пилотного производства. Окончательно же проект будет внедрен в конце года, и нерешенных проблем при этом уже не останется». Алекс Уоррен, бывший старший вице-президент Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки

НАИБОЛЕЕ ОПАСНЫЕ ОШИБКИ ВНЕДРЕНИЯ © 2011 IFS 19 Элементарные недостатки технической документации, являющейся важнейшим источником данных: формуляров, паспортов, инструкций по эксплуатации и ремонтам, схем, чертежей, спецификаций, перечней ЗИП, норм расхода запчастей и материалов - по российским производителям. По импортному оборудованию - многих случаях документация не переведена на русский язык, что является немалым препятствием при ее изучении. Знания оборудования и квалификация обслуживающего персонала могут быть недопустимо низкими вследствие общего упадка образования, вообще, и падения общественного престижа технических профессий, в частности. Кадровая проблема может усугубляться желанием руководства обходиться преимущественно дешевой, слабо мотивированной рабочей силой.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В ПРОЕКТЕ © 2011 IFS 20 отсутствие сводной информации о наработке на отказ каждой единицы оборудования; абсолютное преобладание аварийных ремонтов над планово- предупредительными; недостоверная информация о наличии запчастей материалов и оборудования на складе; избыточные запасы запчастей на местах; отсутствие единой информации о поставщиках; неритмичность заявок на закупку оборудования; отсутствие информации у исполнителей; Следствие: невозможность получения полной и достоверной информации для принятия решений на всех уровнях.

ПОДГОТОВКА НСИ (1) © 2011 IFS 21 Исчерпывающие списки запасных частей - внести полный список деталей, из которых состоит объект либо группа однотипных объектов (спецификацию изделия). Это значительно облегчает поиск нужной запасной части, т.к. отпадает необходимость искать в общем каталоге ТМЦ, который может насчитывать сотни тысяч наименований. Полного набора точек испытаний – мест замера различных эксплуатационных параметров с помощью приборов. Перечня эксплуатационных параметров отдельного объекта или группы объектов, подлежащих измерениям в процессе эксплуатации - давление, температура, ток, напряжение, уровень вибрации, частота вращения и т.д. Технических данных – веса, габаритов, размеров обрабатываемых деталей, ходов рабочих элементов, усилий, диапазонов и пр. Параметров генерации работ по календарю, условиям, событиям – периодичность, перечень условий, перечень событий.

ПОДГОТОВКА НСИ (2) © 2011 IFS 22 Перечней операций при выполнении работ – того, что конкретно и как должно выполняться, с возможностью электронной привязки к описаниям, схемам, чертежам. Сведений о необходимых трудозатратах, квалификации специалистов, инструменте Перечней запасных частей и расходных материалов для выполнения всех видов работ – здесь очень важно знание того, что понадобится обязательно и в каких количествах. Это значительно облегчает планирование закупок и обеспечивает их своевременность. Параметров планирования закупок ТМЦ – критериев, по которым должны закупаться запасные части и расходные материалы, а также поддерживаться запасы в необходимых случаях.

ОТСУТСТВИЕ В ПРОЕКТЕ ПЕРВООЧЕРЕДНЫХ ЦЕЛЕЙ © 2011 IFS 23 Желая быстро достичь главных целей внедрения, не понимая сложности задачи, мы забываем о том, что она может быть решена только поэтапно. Правильное внедрение предполагает ответ на вопрос: что мы хотим получить сначала, что и когда, затем, постепенно? Здравый смысл и практика внедрения ратуют за то, чтобы проект предусматривал достижение четко сформулированных первоочередных целей. Постановка точного диагноза оборудованию, техническим службам и т.д. – важнейшая, если не главная, из первоочередных целей, и она должна быть четко прописана! Систематизация и удобство использования сводной информации в управлении процессами ТОиР «Особенность внедрения ERP-системы на многих отечественных предприятиях - в том, что это, фактически, первый шаг в наведении порядка, разгребании дел». Дмитрий Шехватов, Заместитель генерального директора IFS Russia

ВНЕДРЕНИЕ EAM-СИСТЕМЫ ПОЗВОЛИТ: © 2011 IFS 24 Приложение IFS/ТО и Р позволяет практически с первых шагов использования обеспечить оперативный контроль ситуации и значительно повысить уровень управляемости процессами, сделать их более прозрачными. Информацию можно видеть, как в табличной, так и в графической форме (на диаграмме Ганта). Ранее в абсолютном большинстве случаев руководство предприятий было лишено возможности целостного оперативного контроля состояния оборудования, поэтому многие вещи воспринимало на веру. С применением программы EAM-класса обеспечить надежный контроль процессов абсолютно реально уже в первый месяц внедрения!

НЕПРАВИЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ШАГОВ НАЧАЛЬНОГО ЭТАПА © 2011 IFS 25 Очевидно, если проект не предусматривает первоочередных целей, то сложно определить, с чего нужно начинать. С чего же начать? «Регистрация неисправностей и выдача наряд-заказов. Все неисправности, результаты инспекций и проверок должны регистрироваться в системе. Фактически внедрение можно и рекомендуется начать именно с этого. Бумажные журналы неисправностей должны быть упразднены. Люди постепенно будут освобождаться от использования бумажных носителей. Процесс привыкания небыстрый, и чем скорее люди начнут работать с системой, тем лучше. Любая работа по обслуживанию и ремонтам должна выполняться только на основе письменного задания - наряд-заказа. Устные распоряжения, любые работы без регистрации в системе должны быть исключены. Информацию о неисправностях (описания проблем, рапорты) необходимо максимально структурировать. Описания типа "не работает" или "произошла поломка" абсолютно неинформативны. Необходим более внятный уровень, например, "обнаружена протечка" или "повышенный шум в подшипнике". Это облегчит дальнейшую идентификацию и устранение проблемы. Для типовых неисправностей крайне желательно ввести коды, что упростит дальнейший анализ» Дмитрий Шехватов, Заместитель генерального директора IFS Russia

ГИБКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ РЕМОНТОВ © 2011 IFS 26 А. Оборудование полностью работоспособно и технически исправно Этому состоянию соответствует новое оборудование и оборудование, прошедшее капитальный ремонт. В процессе эксплуатации отказы отсутствуют, а неисправности проявляются очень редко (например, раз в несколько месяцев) и не являются существенными. Запас ресурса оборудования значителен. Основным видом работ, соответствующих данному состоянию, является плановое техническое обслуживание оборудования согласно инструкциям по технической эксплуатации, паспортам и т.д. Б. На оборудовании происходят отдельные отказы и неисправности Отказы и неисправности проявляются эпизодически, из-за конструктивно- производственных дефектов отдельных деталей, а также возможных нарушений правил эксплуатации оборудования. В этом состоянии на оборудовании выполняются плановые ТО и неплановые ремонты по устранению выявленных технических нарушений.

ГИБКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ РЕМОНТОВ © 2011 IFS 27 ПРОДОЛЖЕНИЕ В. Рост интенсивности отказов и неисправностей, возникновение устойчивых тенденций ухудшения технического состояния отдельных агрегатов и систем Данное состояние наступает по мере дальнейшей эксплуатации оборудования, после последовательного прохождения состояний А и Б. На оборудовании выполняются плановые ТО, неплановые ремонты по устранению выявленных технических нарушений, а также плановые ремонты, основанные на анализе статистики этих нарушений, результатов осмотров и проверок, анализа ключевых параметров. Г. Резкое возрастание интенсивности отказов ключевых систем оборудования Ситуация свидетельствует о приближении оборудования к критическому, предельному состоянию. Оборудование вырабатывает свой ресурс и требует капитального ремонта либо вывода из эксплуатации с последующим списанием.

ПРОЧИЕ ПРИЗНАКИ НАСТУПЛЕНИЯ ПРЕДЕЛЬНОГО СОСТОЯНИЯ © 2011 IFS 28 приближение параметров, характеризующих техническую точность и другие эксплуатационные характеристики оборудования, к предельно допустимым значениям; существенный износ деталей большинства трущихся узлов оборудования, появление в них неустранимых люфтов; повышенная вибрация, нагрев, посторонние шумы; повышенный расход масел и специальных жидкостей (повышенное дымление выхлопных газов в ДВС), течь через уплотнения, разъемы, негерметичность систем; повышенное содержание стружки, металлические частицы в масле, на фильтрах, магнитных пробках и пр.; деформация, трещины, усталостные разрушения деталей, старение материала большинства уплотнений; разрушение изоляции электропроводки, обмоток катушек, подгорание контактов и пр.; частые сбои в программном обеспечении оборудования с ЧПУ, нарушение нормальной работы приводов

ПРОБЛЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ… © 2011 IFS 29 Не нужно массировано «гнать материал» Не нужно быстро и не очень понятно его пояснять Не нужно злоупотреблять специальной компьютерной терминологией Ни в коем случае нельзя во время занятий критиковать за нерасторопность, непонимание

… ИХ РЕШЕНИЕ © 2011 IFS 30 Очень важен непрерывный диалог, вопросы-ответы по мере изучения, обсуждение возникавших ситуаций и существующих проблем Наиболее эффективным является индивидуальный метод обучения, когда обучаемый садится за компьютер, а обучающий рядом. Он излагает материал, затем просит обучаемого выполнить по мере изложения определенные действия в системе, задает вопросы, продолжает только, когда убеждается, что обучаемый усвоил логику программы Хороший результат дают видеозаписи группового обучения, воспроизведение можно приостановить, осмыслить, прокрутить назад, повторить фрагмент Подготовка пошаговой инструкции «в картинках» с надписями, что нужно делать по порядку, и со стрелками, указывающими, какие кнопки нажимать для получения ответа на тот либо иной вопрос. Впоследствии сотрудники распечатывают инструкцию, садятся за компьютер и осмысленно, не спеша проделывают все шаги, изображенные в ней

ОТСУТСТВИЕ ЭТАПА ОТОБРАЖЕНИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ПРОЕКТА © 2011 IFS 31 Правильное внедрение начинается с детального, пошагового изучения существующих на предприятии процессов с последующим рассмотрением возможности их программной поддержки стандартным функционалом IFS, которого оказывается вполне достаточно в большинстве случаев (для решения отдельных задач могут быть выполнены необходимые модификации программы). Дальнейшие действия предполагают активную модернизацию процессов, обеспечивают их прозрачность, управляемость, возможность количественной оценки, существенно меняют документооборот, сроки отчетности, действия (роли) участников процессов и пр. Не предусмотреть в проекте этап отображения – значит согласиться, что предприятие и программа IFS будут существовать практически автономно, не особо «мешая» друг другу. Очевидно, что об эффективности подобного внедрения говорить не приходится.

НЕПРАВИЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ © 2011 IFS 32 Эта ошибка весьма вероятна в процессе внедрения, и устранить ее простым перераспределением ролей во многих случаях не удается, так причины чаще всего не лежат на поверхности. Что имеется ввиду? Процессы технического обслуживания и ремонтов находятся «на периферии внимания руководителей» - даже не на втором и не на третьем месте! Такому положению способствует свойство оборудования работать некоторое (часто, довольно длительное) время без серьезного вмешательства технического персонала, благодаря запасу ресурса (работоспособности). Чем качественнее работа технических служб, тем это время больше, тем реже руководство слышит о проблемах, перестает понимать, что они могут появиться. Кстати, если в этот период предлагать внедрение EAM-программы, вероятен отказ. А зачем? «У нас и так все хорошо» Чем лучше работает ремонтная служба, тем больше иллюзия ненужности таковой, если ее руководитель не способен доказать обратное языком цифр и фактов. Но без специализированной управленческой программы ему это сделать непросто.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ © 2011 IFS 33 Наиболее целесообразно - реанимация (создание) Отделов организации обслуживания и ремонтов оборудования (ООРО), подчиненных Главному инженеру (Главному механику) предприятия. Наиболее удачна схема, когда, предварительно, четко определены ключевые и конечные пользователи, а затем каждому из них отводится та либо иная роль. При этом Исполнитель проекта организует обучение ключевых пользователей, а ключевые пользователи обучают конечных. Начальник ООРО обучает Главного инженера, Главного механика, Главного энергетика, а подчиненные ему инженеры – руководителей технических служб подразделений. Цель обучения руководителей состоит в приобретении ими навыков самостоятельного извлечения информации (части информации), необходимой для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Ввод текущих данных не должен возлагаться на руководителей - это задача инженеров ООРО. Все процессы должны быть расписаны по шагам, и определено, каким ролям предписывается выполнение тех либо иных шагов в программе.

ОТСУТСТВИЕ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО КОНТРОЛЯ © 2011 IFS 34 Низкая дисциплина выполнения функций по ролям, отсутствие централизованного контроля – причина неудачных проектов Сложно ожидать эффекта от внедрения, если дисциплина выполнения функций по ролям будет низкой. Даже если хотя бы один участник будет допускать нарушения, это может отрицательно сказаться на всей цепочке. Во избежание подобных отклонений должен быть обеспечен постоянный централизованный контроль соблюдения требований пользовательских инструкций при работе с приложением. Эту задачу наиболее логично возложить на начальника ООРО, который должен оперативно информировать руководство о выявленных нарушениях для принятия необходимых мер.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР © 2011 IFS 35 Незаинтересованность и медлительность под маской основательности. Мы не хотим понимать, что идеальных решений практически не бывает, каждое имеет свои преимущества и недостатки. Есть правила, но есть и исключения, есть частные случаи. Если до намеченной цели десять шагов, и мы точно знаем, как сделать девять, то их нужно сделать, не стоять на месте. Тогда останется всего один шаг. Боязнь потерять свою уникальность и незаменимость, сопротивление и протест против нововведений Мотивация ключевых пользователей на этапе внедрения Несоответствие отводимого времени сложности задачи

НЕКОТОРЫЕ ВАЖНЫЕ МОМЕНТЫ ВНЕДРЕНИЯ

НА ЧТО ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ? © 2011 IFS Единицы измерения в Каталогах ТМЦ Партионный учет ТМЦ - учет товара по партиям позволяет делать Каталоги ТМЦ более компактными MRP-планирование - практика показывает, что для материального обеспечения ТОиР вполне можно обойтись планированием по точке заказа, и для создания заявок снабжения использовать только процедуру «Пополнить запас». Использование возможностей экспорта информации - часто приходится экспортировать табличные данные из IFS в Excel. Это вызвано, во-первых, потребностью получения информации виде, не предусмотренном стандартным функционалом программы. Во-вторых, ручная обработка таблиц Excel во многих, особенно разовых, случаях позволяет быстро получить то, что нужно, не прибегая к помощи программистов.

© 2011 IFS 38 Решение о внедрении еще не является гарантией преодоления стоящих перед предприятием проблем. Нужна твердая воля, настойчивость и последовательность действий. Нужно понимание, что темпы внедрения определяются наличием здоровых сил и их способностью противостоять консервативному большинству. От этого никуда не денешься, и к этому нужно быть готовым. Такова природа человечества, и воспринимать ее следует без излишнего драматизма. «Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые». Н.Макиавелли

ПОДХОДЫ К РЕМОНТУ И ОБСЛУЖИВАНИЮ © 2011 IFS 39 Если на предприятии ремонтируют оборудование исключительно по факту поломки, не обновляют станочный парк, то затраты с течением времени нелинейно возрастают. Все большее число деталей, узлов, блоков вырабатывает ресурс, отказы одних вызывают ненормальную работу и повреждения других. Планово-предупредительные работы (ППР), особенно проводимые по календарю, давно считаются весьма затратными. Самой прогрессивной системой признана система ремонтов по техническому состоянию, предполагающая постоянный мониторинг состояния оборудования и оперативное реагирование на его изменение. Оптимальным видится сочетание календарного технического обслуживания (ТО) с ремонтами по состоянию, определяемому в том числе при проведении ТО. Важность технического обслуживания продиктована следующей статистикой: в 50% случаев преждевременный выход оборудования из строя связан с несвоевременным выполнением работ по ТО

ОКУПАЕМОСТЬ EAM-СИСТЕМ © 2011 IFS 40 В настоящее время переход на систему ремонтов по состоянию возможен только с помощью современных EAM-приложений. Они обеспечивают не только формирование правильной стратегии управления состоянием оборудования, но и ее практическую реализацию По данным аналитической компании ARC Advisory Group, в 60% случаев затраты на инвестиции в EAM-системы окупаются за два года. Согласно исследованиям консалтинговой группы A.T. Kearney, изученные случаи их внедрения характеризовались получением следующих выгод: увеличение доли плановых ремонтов 78%; сокращение складских запасов 21%; сокращение времени ожидания запчастей 29%; более выгодные цены на закупаемые ТМЦ 18%.

© 2011 IFS 41 Так стоит ли тянуть с внедрением? Стоит ли ждать лучших времен? Это, безусловно, решать руководителям предприятий. Но хотелось бы особо обратить их внимание на то, что меры могут быть приняты слишком поздно, когда затраты на ремонты достигают «запредельных» значений, грозящих потерей прибыльности производства. У предприятия в итоге может просто не оказаться денег на проект, да и ремонтная служба может к тому моменту быть полностью развалена, а оборудование «убито». Можно гордиться невиданным ранее объемом выпуска продукции, оказания услуг и т.п., но за год-два довести парк оборудования до состояния загнанной лошади. Вероятно, есть смысл изучить опыт предприятий, внедривших у себя подобные проекты и готовых поделиться своими наработками. Это может существенно облегчить путь к цели и сэкономить значительные силы и средства, а главное время.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! ВОПРОСЫ? ВВЕДЕНИЕ В BUSINESS ANALYTICS

ТИКУНОВА ГАЛИНА © 2009 IFS 43 РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА IFS Russia&CIS +7 (495)

THIS DOCUMENT MAY CONTAIN STATEMENTS OF POSSIBLE FUTURE FUNCTIONALITY FOR IFSS SOFTWARE PRODUCTS AND TECHNOLOGY. SUCH STATEMENTS OF FUTURE FUNCTIONALITY ARE FOR INFORMATION PURPOSES ONLY AND SHOULD NOT BE INTERPRETED AS ANY COMMITMENT OR REPRESENTATION. IFS AND ALL IFS PRODUCT NAMES ARE TRADEMARKS OF IFS. THE NAMES OF ACTUAL COMPANIES AND PRODUCTS MENTIONED HEREIN MAY BE THE TRADEMARKS OF THEIR RESPECTIVE OWNERS. © 2011 IFS