ВЕДУЩИЙ: ВЛАДИМИР БЛИНОВ МАСТЕР-КЛАСС «ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СИБИРСКИХ КОМПАНИЙ И УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ»

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ: 1.Из опыта организационной диагностики сибирских компаний: типичная структура проблемного поля потенциальных улучшений; 2.Где найти 85% внутриорганизационных ресурсов роста продаж (пирамида Э.Фламгольца и модель А.И.Пригожина); 3.С чего начинать изменения: с трудных корневых проблем или простых результирующих? 4.Как разрабатывать стратегические решения, осуществляемые на 96%? Опыт применения модели «8 шагов» Адизеса; 5.Определение приоритетных продуктов и рынков: синергия комплекса 5 управленческих инструментов, от мышления производственного к маркетинговому; 6.Алгоритм успеха от стартапа к позиции отраслевого эксперта: кризисы и находки; 7.К чему стремиться: окупаемость инвестиций в консалтинг: 10 или 170- кратная?

Результирующие ТР Узловые ТР Корневые ТР

Цифра в круге - номер проблемы; Цвет цифры - приоритетность проблем, ранжированных по важности и решаемости: 1-й – красным, 2-й – фиолетовым, 3-й – зеленым, 4-й – синим, 5-й - черным; Стрелка - указывает причинно – следственную связь.

Значения: А – клан B – адхократия C – рынок D – иерархия Синий цвет линии – какой видят организационную культуру сейчас Ярко красный цвет линии –предпочтение

Заготовка и переработка леса, транспортные и коммунальные услуги Медицинские услуги: сеть частных клиник Услуги в сфере среднего и высшего дополнительного образования В2В, биотехнологии - производство и торговля 1.Нет управленческой команды; 2.Нет системы управления персоналом; 2. Нет Видения будущего, целей, стратегического управления; 3.Нет Видения будущего, целей, стратегического управления; 3. Неясность конкурентных преимуществ; 3. Нет системы управления персоналом; 4. Отсутствует функциональные политики в сфере маркетинга, продаж, финансов; 4. Нет системы управления персоналом; 4. Нехватка ресурсов и компетенций (денег, знаний, связей) собственника; 4. Отсутствует функциональные политики в сфере маркетинга, продаж, финансов; 5. Низкая производительность труда, высокая себестоимость продукта; 5. Не описаны бизнес-процессы; 5.Отсутствует функциональные политики в обл. маркетинга, продаж, финансов; 5. Нехватка ресурсов, в т.ч. компетенций (денег, знаний, связей) собственника; 6. Нехватка ресурсов, в т.ч. компетенций (денег, знаний, связей) собственника; 6. Проблемы стиля управления и нехватки компетенций (знаний) собственника; 6. Трудности продвижения на рынок инновационных продуктов; 7. Чрезмерная зависимость от местной власти; 7. Отсутствует функциональные политики в обл. маркетинга, продаж, финансов;

Проектный институт. Акционерное общество, один гендиректор Сеть оптовой и розничной торговли лекарствами. Трое управляющих совладельцев. Услуги в сфере телекоммуникаций. Несколько акционеров, один гендиректор. 1. Проблемы стиля гендиректора (либерализм при стягивании полномочий); 1. Проблемы конфликтных стилей и взаимоотношений собственников; 1. Не определена структура компании, полномочия и ответственность, бизнес-процессы и коммуникации; 2. Нет видения будущего, стратегии, команды и конкурентных преимуществ; 2. Нет системы и политики управления персоналом 2. Нет системы и политики управления персоналом; 3. Нет политики и системы управления персоналом; 3. Нет системной маркетинговой политики, ориентации на клиента; 3. Нет видения будущего, стратегии, команды и конкурентных преимуществ; 4. Не определены реальные полномочия, ответственность, бизнес- процессы; 4. Нет видения будущего, стратегии, команды, конкурентных преимуществ 4. Проблемы несогласованности политики гендиректора с собственниками; 5. Нет системной маркетинговой политики, ориентации на клиента; 5. Не определены реальные полномочия, ответственность, бизнес- процессы; 5. Нет маркетинговой и рекламной политики, ориентации на клиента, политики в области качества;

Тенденции в экономике РФ: к чему готовиться? Где найти 85% внутриорганизационных ресурсов роста продаж (пирамида Э.Фламгольца и модель А.И.Пригожина); ?

Успешность страны: Россия

Успешность страны: Украина

Успешность страны: Казахстан

Успешность страны: Беларусь

Успешность страны: США

Успешность страны: Англия

Успешность страны: Германия

Успешность страны: Япония

Успешность страны: Китай

Что менять сегодня в компании, чтобы соответствовать требованиям рынка? Что делать?

Как менялись требования рынка? 1990-е: 1.Увидеть возможность, быстро организовать бизнес; 2. Возможность отстоять свое в разборках с криминалом; 3. Найти финансовые или административные ресурсы; 2000-е: 1. Получение информации «сверху» от важных клиентов; 2. Обеспечить рост бизнеса, масштабируемость; 3. Возможность договариваться с силовиками и властью; 2010-е: 1. Усиление конкуренции, особенно в регионах; 2. Борьба за квалифицированные трудовые ресурсы; 3. Конкуренция требует системности в исследовании спроса, перепроектирования бизнес-моделей, стратегическом управлении и бизнес-процессах; 4. Основная информация не «сверху», от топов, а снизу – от фронт-офисов, что требует самостоятельности мышления и инициативы на всех уровнях организации; 5. Контроль затрат и слежение «сверху» не дает экономии и гарантий безопасности, требуется бюджетирование, «бережливое производство», «6 сигм» и т.п.;

1. Усовершенствовать все внутри организации

Пирамида Организационного Развития Фламгольца © Management Systems Consulting Corporation, Revised All rights reserved. Корпоративная культура (КК) Системы управления долгосрочными операциями (ДО) Системы управления краткосрочными операциями (КО) Управление ресурсами (Р) Товары и услуги (Т) Рынки (Р) Business Foundation Фундаментальные Принципы Бизнеса Уровни, определяющие организационную инфраструктуру Уровни, определяющие долговременные конкурентные преимущества

Шесть ключевых блоков успешной организации: факторы, определяющие финансовое состояние © Management Systems Consulting Corporation, All rights reserved. 26 Ресурсы Системы управления Операционные системы Корпоративная культура Продукция Рынки Финансовые показатели

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ: с трудных корневых проблем или простых результирующих?

Атрибутивный анализ Адизеса Внешние причины Системные организационные причины Симптомы в подсистемах окружениеорганиза ционная культура структурапроцессыорганизацио нные функции последст вия Не поддающиес я влиянию ценности ответствен ность планирован ие взаимодейст вие с клиентами поведени е климатполномоч ия информаци онные потоки трансформа ция изменен ия Поддающие ся влиянию человечески е ресурсы неэффек тивность стильвознаграж дения корректиру ющие действия финансынерезуль тативнос ть

Цифра в круге - номер проблемы; Цвет цифры - приоритетность проблем, ранжированных по важности и решаемости: 1-й – красным, 2-й – фиолетовым, 3-й – зеленым, 4-й – синим, 5-й - черным; Стрелка - указывает причинно – следственную связь.

КАК РАЗРАБАТЫВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫЕ НА 96%? Опыт применения модели «8 шагов» Адизеса?

В Томске (3822)

КОМПЛЕМЕНТАРНОСТЬ КОМАНДЫ ПРИСУТСТВУЮТ ВСЕ «СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ»

СОЧЕТАНИЕ ДЕМОКРАТИИ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ И ДИКТАТУРЫ В ИХ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ В Томске (3822) ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

ВОСЕМЬ ШАГОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ правила проблема задачи критерии решениеплан реализации награда РазморозкаКак Вы себя чувствуете? Накопление Размышление Созревание ПЕРЕКУР + КОФЕ Озарение Приспосабли вание Финализаця Закрепление Как Ваши ощущения от того, что мы сделали? В Томске (3822)

Для чего нам это нужно? 1.Решение конфликтов 2.Формирование уважения и доверия 3.Формирование управленческой команды

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОДУКТОВ И РЫНКОВ: Синергия комплекса 5 управленческих инструментов, от мышления производственного к маркетинговому;

АЛГОРИТМ УСПЕХА : от стартапа к позиции отраслевого эксперта: кризисы и находки;

К ЧЕМУ СТРЕМИТЬСЯ : Окупаемость инвестиций в консалтинг: 10 или 170-кратная?

В Томске (3822) Успех и неудача организационного развития: парные сравнения K-MartWal*Mart L.A. GearNike People ExpressSouthwest MaxiCarePacifiCare Boston MarketStarbucks Неудача/ ТрудностиУспех © Management Systems Consulting Corporation, All rights reserved.

В Томске (3822) Starbucks vs. Boston Market, 1990s

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ