0 Наши сервисы Организационное развитие компании Внедрение современных HR решений Обучение и развитие персонала Оценка и аттестация персонала Автоматизация HR процессов

1 Отраслевой охват Мы работаем для лидирующих Российских и западных компаний, совокупная численность которых составляет более чем сотрудников. Среди которых: Газпром, Роснефть, Уралсиб, Русский Алюминий, СУАЛ, Автомир, Хохланд, Нутриция, Русвелл.

2 Клиенты AXES Management

3 Содержание Планирование развития по компетенциям. Карты развития. Развиваемые и неразвиваемые компетенции Вопросы разработки моделей компетенций. Опыт конкретных проектов

4 Kомпетенция – основной критерий для проведения независимой оценки деловых качеств и мотивации менеджеров Пример описания компетенции «Командная работа» Отказывается от сотрудничества. Не способен учитывать в своей работе приоритеты других. Провоцирует конфликты. Отказывается от поиска компромисса при возникновении разногласий. 0 Негативный уровень Признает важность согласованной командной работы. Координирует свою деятельность с коллегами, если это совпадает с его приоритетами или по указанию руководства. При возникновении разногласий со смежниками пытается найти решение, однако редко соглашается идти на уступки другим руководителям в ущерб собственным интересам. 1 Уровень согласования Кооперативен по отношению к коллегам из смежных подразделений. Находит разумный баланс своих интересов и интересов команды. При возникновении разногласий с коллегами находит взаимоприемлемые компромиссы. Оперативно реагирует на запросы смежников. 2 Уровень кооперации Устанавливает приоритет командных целей даже в тех случаях, когда они вступают в определенное противоречие с его интересами \ интересами его подразделения. Уже на этапе планирования учитывает, как его действия могут отразиться на рабочих приоритетах коллег. Предпринимает меры по улучшению горизонтального взаимодействия. Создает условия для максимального использования потенциала коллег. 3 Уровень оптимизации взаимодействия В дополнение к уровню 2 и 3 Создает и активно поддерживает систему, стимулирующую возникновение и поддержание командного духа, исходя из общих приоритетов. Внедряет кооперативную установку как стандарт делового поведения в Компании. 4 Уровень организации взаимодействия Поведенческие проявленияУровни

5 Популярность и последствие оценки 2004 г г. *Источник – данные AXES monitor

6 Ключевые вопросы при разработке моделей компетенций Как будет использоваться модель компетенций Сколько моделей компетенций необходимо. Минимальный и максимальный набор До какого уровня сотрудников планируется спускать модели компетенций. Матрица компетенции-категории Необходимо ли развертывание модели компетенций по уровням? Факторы, определяющие содержание компетенций. Методы сбора информации при создании моделей компетенций. Типичные ошибки при работе с компетенциями.

7 Как будет использоваться модель компетенций Модель компетенций Проведение оценки в рамках ежегодной аттестации для подтверждения грейда, планирования развития Оценка кандидатов в резерв Отбор внешних кандидатов Разработка модели компетенций и профиля успеха Положения об аттестации, Политика по продвижения на основе оценки PR, обучение менеджеров, Формат ИПР Меню развивающих действий Разработка модели компетенций и профиля успеха Интервью-гайд по компетенциям Обучение проведению селективного интервью В рамках целостного HRM-а реализуются все 3 цели Цели Инструменты/документы Разработка модели компетенций и профиля успеха Положение об оценке кандидатов в резерв

8 Минимальный и максимальный набор моделей компетенций Иерархия Бизнес-функции Менеджерские Под каждую позицию Корпоративная Функциональные/ под ключевые позиции

9 Типичные ошибки при работе с компетенциями Разработка О разработке компетенций знают только HR-ы Компетенции прописаны скорее как психометрический инструмент, понятный только авторам. Много моделей компетенций, они не связаны, нет четкой цели их использования Использование Компетенции «слипаются» – в одной компетенции прописано несколько Уровень прописан выше/ниже оцениваемой категории – в результате все получают низкие/высокие оценки Индикаторы плохо приписаны – менеджерам трудно оценить своих подчиненных Менеджеры не умеют планировать развитие компетенций

10 Содержание Планирование развития по компетенциям. Карты развития. Развиваемые и неразвиваемые компетенции Вопросы разработки моделей компетенций. Опыт конкретных проектов

11 Основные вопросы при планировании развития по компетенциям Есть ли бюджет на развитие управленческих/корпоративных компетенций? Каково должно быть соотношение затрат на развитие профессионально- технических и управленческих компетенций? Каковы должны быть нормы обучения для разных категорий сотрудников? Как подобрать программу для развития той или иной компетенции? Какой объем программ развития компетенций может проводиться своими силами? Каково соотношение индивидуального обучения и обучения в группе?

12 Профессионально-техническая компетентность Личная эффективность и управленческие навыки Существуют стандарты компетентности по основным специальностям Проводится оценка профессионально- технической компетентности Проводится постоянное обучение с целью повышения квалификации Нет модели корпоративных и управленческих компетенций Оценка управленческих качеств не проводится Развитие навыков личной эффективности и управленческих навыков фактически не проводится 1.Руководители и резервисты становятся квалифицированными техническими специалистами, а не бизнес-руководителями 2. На предприятиях нет единой управленческой культуры Обучение сфокусировано в основном на профессионально-технических компетенциях Проблемы системы обучения (пример одного из проектов) *Источник – итоги проектов по HR-аудиту AXES management

13 Планирование развития Предварительный план Выбор ресурсов Итоговый план ИПР Комп 1 Комп 2 Комп 3 РукСпец Рекомендации по количеству часов обучения Результаты оценки Карты развития Компетенций, МРД

14 Рекомендованный объем обучения для сотрудников разных категорий (на год)

15 Выбор оптимальных методов развития Учет уровня развития навыков: сложные форматы для «сильных» участников Фокус внимания на развитие компетенций - понимание индикаторов и способов развития поведения Использование наиболее современных методов развития: центры развития, мастерские, бизнес-симуляции Принципы выбора методов развития Корпоративных компетенций

16 Объем внешнего обучения. Данные AXES Monitor

17 Объем внутреннего обучения. Данные AXES Monitor

18 Процедура планирования. Пример матрицы развивающих программ Категория Руководители2-го уровня Руководители 1-го уровня. Мобильный резерв ТОП Уровень компетен тности Базовый Основной Сильный Базовый Основной Сильный Базовый Основной Сильный Лидерство 1.Тренинг «Ситуационное лидерство» 2.ЦР «Коллегиальный стиль управления» 3.Тренинг- семинар «Управление проектом» Мастерск ая «управле нческие ошибки руководи теля» ЦР «Коллегиальн ый стиль управления» 1.ЦР «Коллегиальный стиль управления» 2. Мастерская «Загадки для управленца» Полигон «Лидерство в сложных проектах» Управление проектами ЦР «Управление проектом» Тренинг «Эффективное проектное совещание» - Проводятся силами УЦ - Проводятся внешними провайдерами

19 Связь между объемом обучения и его значимостью Рабочий Специалист, инженер Руководитель Оценка важности обучения рабочими напрямую зависит от интенсивности обучения (коэффициент корреляции 0.98) По специалистам наблюдается умеренная положительная корреляция (0.41) По руководителям – отрицательная корреляция (-0.55). Другими словами, чем активнее проводится обучение, тем ниже оценивается значимость обучения в системе развития. Эти данные говорят о том, что работа по совершенствованию системы обучения для руководителей должна быть сфокусирована не на увеличении интенсивности обучения, а на правильном подборе и повышении качества обучающих программ. *Источник – итоги проектов по HR-аудиту AXES management

20 Основные сложности/вопросы при планировании индивидуального развития компетенций Процедура планирования Возможности и сложности при составлении ИПР Варианты ИПР Ресурсы для составления ИПР Необходимые документы: Матрица программ и Меню развивающих действий Мотивирование на выполнение ИПР Выбор способов развития Развиваемые и неразвиваемые компетенции

21 Насколько сейчас распространена практика составления ИПР. % компаний, в которых есть ИПР % компаний, в которых реализовано наставничество/коучинг По данным AXES monitor составление ИПР как способ планирования развития используется меньше чем в половине российских промышленных компаний. К результатам оценки при этом привязано только 25% обучающих программ. *Источник – данные AXES monitor

22 Процедура планирования. Возможности и сложности составления ИПР Непонятно до какого уровня менеджеров распространяется составление ИПР. Нет четкого понимания чем должен быть наполнен ИПР Нет процедуры планирования: кто участвует в составлении ИПР, нет меню развивающих действий, непонятно кто будет отслеживать исполнение ИПР 5 причин для составления ИПР Это модно – иметь свой ИПР Составляется интерактивно – это вовлекает сотрудников Повышает ответственность и мотивированность на развитие Позволяет отслеживать результаты развития Создает среду, мотивирующую на развитие, в компании в целом Трудно добиться мотивации на развитие от занятых сотрудников

23 Процедура планирования. Варианты ИПР ИПР «Хоть что-то» 1. Тренинги, семинары, КПК 2. Самообразование ИПР «Люкс» 1. Тренинги, семинары 2. Развитие на рабочем месте 3. Развивающие задания/проекты 4. Коучинг по развитию конкретных компетенций ИПР «Стандарт» 1. Тренинги, семинары, КПК 2. Самообразование 3. Развивающие проекты Основные задачи: 1.Постановка целей по развитию 2.Контроль Основные задачи: 1.Постановка целей по развитию 2.Контроль 3.Нахождение инсайтных индивидуальных рекомендаций

24 Процедура планирования. Ресурсы для составления ИПР КатегорияКто участвует Необходи мость обучения Наличие матрицы программ Наличие Меню развиваю щих действий Наличие внешнего консультанта Хоть что-то Специалисты реже – Линейные менеджеры Участник, Руководитель _ + _ Не нужно Стандарт Линейные менеджеры, Резерв Участник, Руководитель, HR + ++ Не обязательно Люкс ТОП- менеджеры, Стратегическ ий резерв Участник, Руководитель, HR + ++ Обязательн о

25 Как мотивировать на выполнение ИПР Удачный опыт обучения/ развития Хороший PR и как следствие – мода на развитие в компании Личностные особенности (открытость новому, любознательно сть) Привязка к мотивации (часть бонуса привязана к выполнению ИПР) Мотивация на развитие Создавать внутренний PR: ИПР у ТОП –менеджмента, высказывания/статьи ТОП- менеджеров о важности составления и исполнения ИПР Отслеживать и оценивать эффективность обучения. Рассказывать об удачных обучающих проектах «Заточить» подбор под поиск сотрудников, ориентированных на профессиональное развитие Настроить систему мотивации на поощрение ориентации на развитие Факторы успеха

26 Выбор способов развития. Сложноразвиваемые компетенции Коучинг (Ответственность, Гибкость, Ориентация на результат, Командность) Бизнес-симуляции с оценкой «360 до и после» и последующим составлением ИПР (Открытость новому, Креативность, Ориентация на результат) Массовые конференции по трансляции ценностей с участием первых лиц(Открытость новому, Креативность, Ориентация на результат) Участие в проектах (Ответственность, Гибкость, Ориентация на результат, Командность Командность Открытость новому/Гибкость Мотивация достижений/ Ориентация на результат Креативность/творчество Ответственность Лояльность 1. В большей степени связаны с личностными установками, чем с навыками 2. Оценка воспринимается наиболее болезненно 3. Наиболее «устойчивы» к внешнему воздействию/попыткам развития 1.Грамотный подбор 2.Система мотивации Компетенции Сложности Как развивать

27 Контактная информация Москва, ул.Радио, д.24, к.1 БЦ Яуза Тауэр Тел. [495]