Изменение ИТ- стратегий ритейла на фоне изменений рынка Это конец или начало?

Видение и цели ИТ в компании Евросеть Главная цель ИТ: Информационное обеспечение ключевых бизнес-процессов компании с целью повышения качества принимаемых менеджерами компании управленческих решений, обеспечивающих повышение прибыльности бизнеса. Достижение цели: Реализация ИТ-проектов, направленных на развитие ИТ-процессов и ИТ- ресурсов компании, порядок выполнения которых определяется требованиями к информационному обеспечению бизнес-процессов. Видение: ИТ-стратегия - проекция бизнес-стратегии на область ИТ + способность принимать, управлять и контролировать правильные решения

ИТ Драйверы ИТ- обеспечение – ключевой процесс жизнедеятельности компании. (Остановка ИТ- процессов более чем на 10 дней влечет разрушение бизнеса) В то же время ИТ должно: Следовать за стратегическими целями бизнеса теми же темпами, которыми к ним идет бизнес ИТ должно не «догонять» бизнес, а как минимум «не отставать», а как максимум «опережать» по технологическим возможностям бизнес- потребности Предоставлять бизнесу новые возможности стратегического развития Например, «Евросеть – мобильный оператор», «Евросеть - банк», «Евросеть - Брокер» и т.п. Способствовать повышению надежности и прозрачности бизнеса Прозрачность и очевидность всех бизнес-операций и документов Минимизация трудоемких операций Сокращение человеческого фактора

АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ФИНАНСОВАЯ ПРОЗРАЧНОСТЬ ПРОЗРАЧНОСТЬ ИТ СИСТЕМ Единая целостная финансовая система Консолидация финансовой информации Контроль показателей эффективности ERP Финансы Кадры Закупки Логистика CRM Целостность ИТ системы Управление ИТ услугами Организационная зрелость Масштабируемость ИТ систем Управляемость ИТ систем Надежность ИТ систем Интегрируемость ИТ систем и соответствие открытым стандартам Список ИТ услуг и тарифов Координирующая ИТ структура Измерение оказанных услуг Офис управления проектами Тарификация ИТ услуг Единая система документооборота Контроль исполнения сервисных соглашений Управляемость ИТ систем Инвентаризация лицензий и оборудования Влияние ИТ на капитализацию компании

Видение стратегического развития ИТ Подразделение ИТ должна учитывать специфику бизнес целей и приоритетов компании, а также их воздействие на структуру ИТ 1.Централизовать набор функций для снижения затрат, улучшения координации и получения синергии за счет экономии от масштаба 2.Оптимизировать инвестиции в ИТ за счет интеграции механизмов бизнес планирования 3.Стандартизировать услуги за счет общих процессов, приложений и инфраструктуры 4.Разработать набор основных компетенций: Знание в области бизнеса Управление программами и проектами Планирование и дизайн архитектуры ИТ Управление предоставлением услуг Управление потенциальным аутсорсингом и альянсами 5.Внедрить гибкую структуру для расширения спектра услуг в соответствии с требованиями развивающегося бизнес-окружения с возможностью быстрого изменения объемов работ 6.ИТ должно быть направлено на решение основных проблем бизнеса и на использование возможностей внешней среды с целью повышения стоимости бизнеса. 7.Все ИТ-службы должны предоставлять высококачественные и эффективные услуги за счет: Внедрения скоординированных и эффективно управляемых инициатив Сочетания внутренних навыков и тщательного отбора внешних поставщиков 8.Культура ИТ должна характеризоваться профессионализмом, знанием бизнеса, своевременностью предоставления услуг клиентам 9.Развить навыки постоянного измерения и повышения внешних и внутренних показателей эффективности работы службы ИТ

Стратегические Цели развития ИТ Формирование прозрачной структуры, ориентированной на бизнес –Снижение всех видов рисков (операционных, производственных, проектных) –Управление сроками, планами и графиками развития ИТ в соответствии с требованиями бизнеса Эффективность в поддержке осуществления стратегических целей компании –Повышения капитализации и рыночной стоимости компании –Повышение инвестиционной привлекательности за счет прозрачности работы ИТ служб Эффективность в исполнении тактических задач –Повышение финансовой прозрачности работы IT-служб, расходов на поддержку и инвестиций в развитие IT –Построение эффективной системы управления IT-сервисами –Соответствие используемых технических решений бизнес-задачам, бизнес-целям и бизнес-стратегии компании Сокращение расходов на ИТ в целом, повышение коэффициента ROIT при осуществлении новых инвестиций в ИТ –Сокращение эксплуатационных расходов за счет оптимизации закупочной политики и договорной деятельности Контроль работы ИТ –Контроль уровня предоставления услуг (сервисов) внутренних и внешних –Контроль за соответствием стандартов и требований –Контроль показателей эффективности –Мониторинг процедур управления ИТ и управления проектами

Фокус стратегии Максимизировать EBIT Положение компании на рынке Эффективность ТТ Эффективность цикла снабжения/ лигистики Унификация/ стандартизация процессов в филиалах и ТТ Устройство ТТ и инфраструктура Мерчендайзинг Склад Закупки Логистика Уровень retailНаправление воздействия Ассортимент Промоушн Расположение/ формат Цена 6 Отношение к клиенту 5 7 Сервис/ремонт Стратегия 3 Увеличить продажи и/ или эффективность работы ТТ Сократить затраты Финансовый результат Эффективность персонала Инновации в ИТ/ цели Эффективность/ скорость технологии на ТТ 9 Замкнутость контура управления «Закупки- Сбыт – Финансы» Устрание дополнительных интеграционных швов Уровни на который может влиять ИТ Эффективность прочих подразделений Оптимизация ИТ подразделений 16 Сдвиг знаний Перераспределение служб поддержки в регионах при централизации системы Единое понимание «клиента» в цикле макетинг-работа с клиентом- сервис. (Единая система в контуре) Анализ рынка и формирование стратегии прож на основании единой ERP-системы (расширение ERP) Дополнительные POS в сервис- центрах Единое ИТ- обеспечение филиалов и ТТ, репортинг в филиалы из центра (BW- рабочие места) Исключить малораспространенные системы (КИС, отдельные версии 1С) Оказание ИТ-услуг на основе SLA Дистанционное обучение Аттестация «поставщиков проблем» (анализ ошибок пользователей и аттестация уровня компьютерной грамотности) Электронное самообслуживание пользователей на ТТ Электронный магазин с использованием разветвленной логистической цепи Компании

А нет ощущения что вы все это слышали и видели? Посмотрим на ситуацию со стороны макроэкономических показателей.

А что произошло на самом деле? Упрощенная модель Российской экономики Реальная экономика росла медленнее

Что делать? Как жить дальше? Мы поймали себя за хвост –Мы не влияем на ситуацию в экономике Долгосрочные стратегии без структурных изменений экономики невозможны Существующий деловой этикет навязывает нам опредленные правила игры –Мы сталкиваемся с недостатком ресурсов Люди,Деньги,Время Есть ли выход? - Да! Есть! 1.Думать. 2.Думать и отказываться от навязанных стереотипов.

Подумайте Как соеденить 9 точек образующих квадрат 4 линиями не отрывая руки ?

Подумайте В начале 80 годов в одной компании, специализирующейся на производстве зубной пасты встал вопрос, как увеличить выручку на 13% без увеличения издержек. Решение было найдено. Какое ?

Мы заложники стереотипов Миф 1 –Аутсорсинг Миф 2 –Консолидация Миф 3 –ITIL/ITSM Миф 4 –NPV,ROI,TCO

Аутсорсинг и что с ним делать Аутсорсинг воспринимается как способ сократить издержки и/или сделать их эластичными. Почему это не работает: Аутсорсер должен быть больше или равнозначен Клиенту. Ответсвенность Аутсорсера должна соответствовать потерям Клиента во время простоя. Эластичность –это попытка спрятать нашу неэффективность. Нашу не способность управлять подразделениями, взаимоотношениями с Заказчиками, Вендорами. В России аутсорсинг ключевых компетенций невозможен(в долгосрочной перспективе). Пример(отказ от аутсорсинга): Возврат сотрудников в штат дал снижение затрат на 10%. Возможности капитализировать затраты при проектной деятельности сохраняется.

Консолидация Консолидация – сокращение количества контрагентов, партнеров. Приобретение услуг в рамках «одного окна», «одного счета». Почему это пользуется популярностью: Это наша неспособность управлять большим количеством взаимоотношений. Это наша неспособность выстроить процесс. Это наше нежелание вникать в детали. Пример(отказ от консолидации): По Услугам связи затраты компании в 2009 году по сравнению с 2008 годом сократились на 30%. При росте потребностей.

ITIL/ITSM ITSM Только благодаря ITSM стало понятно: О необходимости разделения труда и специализации? Взаимоотношениями необходимо управлять? Все потребности необходимо планировать? Необходимо искать и устранять причину, а не последствия? Заказчикам и Руководителям компании интересен ваш SLA? Пример(полученный и понятный без ITSM) Простой ИТ-инфраструктуры Компании снижает на 6%-11% объем выручки. Объем выручки необходимо максимизировать.

ROI,TCO,NPV Красивые финансовые показатели, позволяющие нам обосновать ценность той или иной инициативы, того или иного проекта. Но все забыли: Ценность сегодняшних денег выше, чем той же суммы полученной в будущем. Любой проект должен достигать результата. Необходимо: Максимальная ориентация на CashFlow.

Думайте! Делайте!