Выполнила: Ст.гр. ОА-081м Чечина Анна

Модель ADL – LC, или матрица ADL, - это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций. В основе подхода к портфельному анализу консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл (ADL – аббревиатура названия фирмы Artur D. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы ( LC - сокращение от Life Cycle – жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад).

1. Оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каждого конкретного бизнеса; 2. Содержание и форма самих матриц, характеризующих уровень глубины и детализации позиционирования; 3. Наборы типовых стратегических решений, которые соответствуют различным позициям бизнеса по разным позициям в пространстве каждой матрицы.

В матрице ADL по горизонтали (ось Х) задается интегральная оценка жизненного цикла, а по вертикали (ось Y) – задается интегральная многофакторная оценка так называемой конкурентной позиции. Методика расчета показателей конкурентной позиции: a) установить и отобрать ключевые факторы, отвечающие специфике данного отраслевого рынка (критерии определения конкурентной позиции). b) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость с точки зрения корпоративных целей (более важному фактору дается более высокий вес, и наоборот, cумма весов равняется единице); c) определить рейтинг отрасли по каждому фактору (критерию) по пятибалльной шкале (или десятибалльной) от 1 – наименее конкурентный фактор до 5 – наиболее конкурентный.; d) умножив вес (пункт b) на рейтинг (пункт c), получить взвешенный рейтинг конкурентной позиции. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов конкурентной позиции характеризует интегральную оценку конкурентной позиции. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5 (при использовании пятибалльной шкалы), а минимальная 1. Используя аналогичную процедуру, рассчитать показатели жизненного цикла отрасли.

Характерная особенность именно модели ADL – LC – это четкое выделение соответствующих четырех стадий жизненного цикла рынка и отрасли: : рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад). Согласно концепции жизненного цикла, которую разделяют и развивают разработчики модели ADL – LC, данная отрасль бизнеса или конкретный рынок соответствующего продукта в каждый конкретный период времени находится в одной из указанных четырех стадий развития. И поэтому каждый соответствующий конкретный бизнес любой компании в этот же период времени может находиться только в одной из указанных стадий жизненного цикла. Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.

Матрица модели ADL – LC – это матрица формата 5*4(5 значений конкурентной позиции стадии жизненного цикла), в которой все отдельные бизнесы компаний расположены в одной из 20 ячеек – согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла. Особенности стадий жизненного цикла по модели ADl – LC состоят в следующем: Рождение Отpасль, находящаяся на этой стадии, возникла недавно как осознание существования некотоpой неудовлетвоpенной потpебности гpуппы потpебителей или путем pазвития pынков товаpов, основанных на новых технологиях, pанее не существовавших или не использовавшихся, для удов-я опpеделенных потpебностей. Основными хаpак-и такой отpасли являются изменения в технологии, энеpгичный поиск новых потpебителей и фpагментаpность пpедложений на быстpо меняющемся pынке. Объем пpодаж быстpо pастет, пpибыли, как пpавило, нет, а скоpее наобоpот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отpицательный. Идет поглощение денежной наличности для pазвития отpасли. Рост На этой стадии пpодукция отpасли начинает пользоваться спpосом у все большего числа покупателей, и конкуpенты начинают боpоться за получение все больших долей увеличивающегося доходного пиpога. На стадии pоста покупатели, доли и технологии становятся известны гоpаздо лучше, и вхождение в отpасль новых игpоков оказывается гоpаздо более тpудным делом. Объем пpодаж быстpо увеличивается, появляется пpибыль, объемы котоpой быстpо наpастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отpицательным. Зpелость На данной стадии пpоисходит полное насыщение pынка. Все или большинство потенциальных покупателей пpиобpетают пpодукцию достаточно pегуляpно. Зpелость хаpактеpизуется стабильностью известных покупателей, технологий, pаспpеделения долей на pынке, хотя конкуpенция на pынке за его пеpеpаспpеделение все еще может пpодолжаться. Объем пpодаж достигает пpедельно высокого уpовня, после чего наступает замедление pоста и затем полная остановка, пpибыли достигают пpедельно высокого уpовня и остаются на этом уpовне или начинают немного снижаться, в то вpемя как движение наличности становится или остается позитивным. Стаpость На данной стадии покупатели постепенно теpяют интеpес к пpодукции либо потому, что ее начинают вытеснять новые и более качественные заменители, либо потому, что меняются потpебительские пpедпочтения или вкусы покупателей. Главными хаpактеpистиками этой стадии являются падение спpоса, уменьшение числа конкуpентов, и сужение ассоpтимента товаpов. Объем пpодаж pезко падает, пpибыли снижаются, движение наличности медленно падает; все паpаметpы сходятся к нулю.

Ведущая Только один пpедставитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отpасли. Позиция часто является pезультатом квази- монополии или сильно защищенного технологического лидеpства. Такой пpедставитель бизнеса устанавливает стандаpт для отpасли и контpолиpует поведение дpугих конкуpентов. Ведущий бизнес имеет шиpокий выбоp стpатегических ваpиантов, котоpыми он может воспользоваться по собственному усмотpению. Сильная Сильный вид бизнеса обычно сам выбиpает стpатегии независимо от поведения своих конкуpентов и имеет опpеделенные пpеимущества пеpед ними. Относительная доля на pынке в 1.5 pаза больше, чем для самого кpупного ближайшего конкуpента, но абсолютного пpеимущества у такого вида бизнеса нет. Заметная Этот вид бизнеса имеет опpеделенные особенности и пpеимущества. Это, как пpавило, один из лидеpов в слабо концентpиpованных отpаслях, где все конкуpенты находятся пpимеpно на одном уpовне, и ни один из них не доминиpует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкуpентов и обычно ему удается вскоpе значительно улучшить свое конкуpентное положение. Пpочная В этой позиции вид бизнеса добивается пpибыли, специализиpуясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого pынка или на опpеделенном подтипе пpодукции. Пpочный бизнес может долго сохpанять такое положение, но пpактически не имеет шансов его улучшить. Слабая Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет pяд кpитически слабых стоpон, мешающих ему в конечном счете стать центpом генеpации пpибыли для коpпоpации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса или ошибками, допущенными в пpошлом пpи его pазвитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отpасли конкуpенции.

Каждая клетка матрицы ADL характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими: каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес – пространстве компании в координатах модели ADL – LC; для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности; каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции; для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений. Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития, возможен выбор как минимум из двух альтернатив будущего стратегического маршрута. С учетом всех предоставленных методологических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL – LC сводятся к выбороу из набора вариантов типовых стратегических уточнений (ТСУ).

Наименование уточненной стратегииНаименование уточненной стратегии 1Прямая интеграция13Новые продукты/новые рынки 2Обратная интеграция14Системное повышение эффективности 3Вхождение в рынок15 Рационализация рынка Действия при национализации рынка 4Первичное развитие рынка16Полная рационализация бизнеса 5Увеличение производственных мощностей17Улучшение ассортимента продукта 6Рационализация дистрибьютерской системы18Совершенствование продукта 7Развитие производства за рубежом19Традиционные продукты/новые рынки 8Развитие бизнеса за рубежом20Традиционные продукты/традиционные рынки 9Экспорт традиционного продукта21Переход на эффективную технологию 10Лицензирование за рубежом22Традиционное снижение стоимости 11Осторожные действия (Полная рационализация)23Обеспечение выживания 12Новые продукты/традиционные рынки24Отказ от бизнеса

Вид СЕБПрибыльДенежный потокИнвестицииВозможные стратегии Ведущая – РождениеВероятная Отрицательный (заем средств) С опережением требований рынка Естественное развитие с типовой стратегией «Полное сосредоточение на увеличении доли рынка – быстрый рост»; или типовой стратегией «Удержание положения –начало нового бизнеса» Ведущая - РостПоложи-тельнаяНе обязательно положительный Продолжение инвестирования для поддержания сложившихся темпов роста и упреждения влияния новых и/или возможных конкурентов Естественное развитие с типовой стратегией Удержание положения – достижение лидерства по ценам; или типовой стратегией «Удержание доли рынка – защита конкурентного положения» Ведущая - ЗрелостьПоложи-тельнаяПоложительный Реинвестировать по мере необходимости Естественное развитие с типовой стратегией Удержание доли рынка – рост вместе с производством ; или типовой стратегией «Удержание положения – защита положения» Ведущая - СпадПоложи-тельнаяПоложительныйПо мере необходимости Естественное развитие с типовой стратегией «Удержание положения – защита положения» Сильная - РождениеМожет отсутст-воватьОтрицательный (заем)В соответствии с требованиями рынка Естественное развитие с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – старт» или типовой стратегией «Полное стремление к получению доли – Быстрый рост»

Вид СЕБПрибыльДенежный потокИнвестицииВозможные стратегии Сильная - РостВероятнаяВероятен заемИнтенсивные с целью увеличения темпов роста Естественное развитие с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – достижение лидерства по ценам» или типовой стратегией «Энергичное стремление к получению доли рынка – Быстрый рост» Сильная - ЗрелостьПоложи-тельнаяПоложительныйРеинвестирование по мере необходимости Естественное развитие с типовой стратегией «Удержание положения – защита положения» или типовой стратегией «Удержание доли рынка – расти вместе с увеличением производства» Сильная - СпадПоложи-тельнаяПоложительныйМинимальные реинвестиции для поддержания положения 1)Естественное развитие с типовой стратегией «Удержание положения – защита положения» или типовой стратегией «Сохранение бизнеса» («Сбор урожая»)2) Избирательное развитие с типовой стратегией «Удерживать – Держитесь за рыночную нишу» Заметная - РождениеМожет отсутство-ватьОтрицательный (заем)ИзбирательныеЕстественное развитие с типовой стратегией «Выборочное приобретение доли рынка - Сосредоточение» или «Полное стремление к получению доли рынка – Быстрый рост» Заметная - РостМинимальнаяОтрицательный (заем)Избирательные1) Естественное развитие с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – Лидерство по ценам на наиболее важном рынке» 2) Избирательное развитие с типовой стратегией «Выборочное стремление к получению доли рынка – Постепенная дифференциация»

Вид СЕБПрибыльДенежный потокИнвестицииВозможные стратегии Заметная - ЗрелостьУмереннаяПоложительный Минимальное и/или избирательное реинвестирование 1)Естественное развитие с типовой стратегией «Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством» 2) Избирательное развитие с типовой стратегией «Найти свою нишу и защищать ее» или «Доказать жизнеспособность» Заметная - СпадУмереннаяСбалансированный Минимальные или отказ от инвестиций 1) Избирательное развитие с типовой стратегией «Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши» или типовой стратегией «Удерживать –Удерживать нишу» 2) Выход с типовой стратегией «Поэтапный уход - Уход» Прочная - РождениеОтсутствуетОтрицательный (заем)Очень избирательные 1,2) Естественное развитие или избирательное развитие с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение» или «Доказать жизнеспособность» Прочная - РостОтсутствуетОтрицательный (заем) или сбалансирован Избирательные1,2) Естественное развитие или избирательное развитие с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения - Сосредоточение, дифференциация» 3) Развитие – выживание с типовой стратегией «Стремительный поиск своей доли рынка - Успеть»

Вид СЕБПрибыльДенежный потокИнвестицииВозможные стратегии Прочная - ЗрелостьМинимальнаяСбалансирован Минимальное реинвестирование или отказ от инвестиций 1)Избирательное развитие с типовой стратегией «Найдите нишу и держитесь в ней – Удержание ниши» 2) Выход с типовой стратегией «Поэтапный выход – Выход» Прочная - СпадМинимальнаяСбалансирован Деинвестирование или отказ от инвестиций Выход с типовой стратегией «Поэтапный уход – Уход» или типовой стратегией «Отказ от производства» Слабая - РождениеОтсутствуетОтрицательный (заем) Избирательные или отказ от инвестиций 1)Развитие-выживание с типовой стратегией «Догнать конкурентов» 2) Выход с типовой стратегией «Выход из отрасли» или типовой стратегией «Выход – Отказ от инвестирования» Слабая -РостОтсутствует Отрицательный (заем) или сбалансирован Избирательные или отказ от инвестиций 1) Развитие-выживание с типовой стратегией «Сдвиг» или типовой стратегией «Возобновление» 2) Выход с типовой стратегией «Отказ» Слабая - ЗрелостьОтсутствует Отрицательный (заем) или положительный Избирательные или отказ от инвестиций 1) Развитие-выживание с типовой стратегией «Сдвиг» или типовой стратегией «Обновление» 2) Выход с типовой стратегией «Поэтапный уход – Уход» Слабая - СтарениеОтсутствуетСбалансированОтказ от инвестицийВыход с типовой стратегией «Выход – Отказ»

Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение СЕБ диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отраслей. Использовав ее, аналитик получит определение положения и вклада каждой СЕБ в корпоративный бизнес-портфель; полную картину бизнес-портфеля, в которой не упускается ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Таким образом, матрица жизненного цикла открыла путь более конкретному стратегическому планированию и управлению, а не «усредненному».

Однако, модели ADL/LC, как и всем портфельным матрицам, присущи свои слабые стороны, которые накладывают на ее применение определенные ограничения: Целесообразность применения модели, а также точность и качество ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. А решить эту задачу в условиях современного турбулентного развития практически любого рынка очень даже не просто. В матрице не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла отрасли и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излишне механическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов. Матрица ADL/LC очень многовариантна, но при этом стрататегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична.

Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям. Подход ADL/LC особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит необходимую стратегию.

Практическое применение модели ADL/LC к анализу продуктового портфеля

Проанализируем продуктовый портфель компании ООО «Мax». Коммерческая деятельность компании построена на снабжении и реализации бытовой техники (крупная, мелкая, сопутствующие товары). Сеть магазинов ООО «Мax» завоевали известность благодаря грамотно реализованной рекламной стратегии, высокому качеству и широкому ассортименту предлагаемых товаров, а также дополнительному и сервисному обслуживанию. Кроме того, в магазинах ООО «Мax» регулярно проводятся сезонные и предновогодние распродажи со скидками. Скидки также предусмотрены для постоянных покупателей. Стоит также отметить, что ООО «Мax» создало свой Интернет-магазин, тем самым создав возможность клиентам совершать покупки прямо из дома. Это является уникальной отличительной чертой от его конкурентов.

Первым этом анализа, является анализ финансового состояния ООО «Мax», из которого можно сделать вывод что, предприятие обладает достаточным объемом финансовых средств для обеспечения его коммерческой деятельности. Далее проанализируем прибыльность деятельности ООО «Мax». Для этого необходимо воспользоваться данными «Отчета о прибылях и убытках». Завершается анализ ООО «Мax» составлением таблицы сильных и слабых сторон. ФакторыХарактеристика Сильные стороныСлабые стороны 1. Производственные Налаженная система поставки товаровСклады предприятия завалены товаром, спрос на которые упал 2. Маркетинговые 1. Разнообразный ассортимент 2. Грамотно продуманная рекламная стратегия 1. Высокий процент совпадающего ассортимента 2. Средняя цена выше, чем у конкурентов 3. Неразвитая система маркетинговых исследований 3. Трудовые 1. Стабильный дружный коллектив 2. Прогрессивная система оплаты труда – 4. Социальные Оплата всех социальных льгот по трудовому законодательству – 5. Финансовые 1. Снижение дебиторской задолженности 2. Высокий показатель финансовой независимости 1. Увеличение кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам

Второй этап – это, стратегическая диагностика позиций OOO «Мax» на рынке бытовой техники. Первым направлением в стратегической диагностике позиций OOO «Мax» является определение роли и места продуктов, предлагаемых компанией, с целью выяснения сильных и слабых товарных групп. Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что предприятию необходимо направить свои стратегические усилия на развитие сегмента крупной бытовой техники, так как она на данный момент занимает большую долю рынка всей бытовой техники и способна в будущем обеспечить высокие темпы прироста товарооборота. Основные направления продаж Объёмы продаж(%) 2011г2012г Холодильники1517 Стиральные машины 5057 Телевизоры 98 Компьютеры 113 Кондиционеры 15

Теперь необходимо проанализировать этот сегмент рынка и положение предприятия на нем. Основными конкурентами OOO «Мax» являются следующие компании: «ТехникС» и «Vlazer». Все конкуренты реализуют примерно одинаковый ассортимент бытовой техники, поэтому конкурентная борьба ведется в области ценовой и ассортиментной политики, предоставления покупателю дополнительных услуг и послепродажного обслуживания. Анализ будет строиться сначала через попарное сравнение OOO «Мax» – «конкурент», что позволить выявить конкретные недостатки и преимущества перед каждым из конкурентов; затем все предприятия-конкуренты будут позиционированы с помощью матрицы adl –lc. В качестве объектов сравнения взяты холодильники и стиральные машины, так как именно они занимают наибольший удельный вес во всем ассортименте крупной бытовой техники среди рассматриваемых магазинов.

Показатель МaxТехникСVlazer 1 Количество позиций, шт Средняя цена, р Минимальная цена, р Максимальная цена, р Количество представленных брендов, шт Бренды, представленные только в данной компании BoschEvgo, Свияга, MitsubishiExqvisit 7 Доля несовпадающего ассортимента в общем ассортименте, % 2141,4 8 Доля совпадающего ассортимента в общем ассортименте, % ,6

Показатель МaxТехникСVlazer 1 Количество позиций, шт Средняя цена, р Минимальная цена, р Максимальная цена, р Количество представленных брендов, шт Бренды, представленные только в данной компании Стинол, Candy, ОкеанSiemensKaiser 7 Доля несовпадающего ассортимента в общем ассортименте, % 26,60,91,4 8 Доля совпадающего ассортимента в общем ассортименте, % 73,499,198,6

Таким образом, «Мax» по ассортименту холодильников несколько уступает своим конкурентам и по количеству предлагаемых позиций, и по количеству представленных компанией брендов. К тому же средняя цена на холодильники, предлагаемые компанией «Мax» несколько выше, чем средние цены других компаний-конкурентов. Это достигается за счет того, что у конкурентов в большем количестве предлагаются недорогие марки холодильников российского и белорусского производителя («Evgo», «Свияга»). Зато «Мax» имеет наименьшую минимальную цену из всех конкурирующих фирм. Следовательно, можно рекомендовать компании «Мax» расширить ассортимент холодильников, а также увеличить долю недорогих холодильников в общем ассортименте или же несколько снизить цены, так как средняя цена на холодильники, предлагаемые компанией «Мax», – наивысшая среди конкурентов. Это позволило бы охватить такой сегмент как «люди с достатком ниже среднего». Кроме того, необходимо наладить прямые контакты с производителями марок, которые не предлагает не один конкурент. Это увеличит долю несовпадающего ассортимента, а прямые поставки позволят установить невысокие цены, что в конечном итоге позволит охватить больший сегмент рынка. По ассортименту же предлагаемых стиральных машин лидирующее место занимает компания «ТехникС», что обусловлено достаточно широким ассортиментом. Однако компания «Мax» обладает наибольшей долей несовпадающего ассортимента. Это с учетом насыщенности рынка крупных бытовых товаров дает большой плюс компании «Мax», так как она может предложить клиенту в широком ассортименте марки стиральных машин, которые не представлены у других фирм-конкурентов. Исходя из анализа, проведенного выше можно сделать выводы, что компания «Мax» немного проигрывает своим конкурентам.

Третий этап - определение стратегического положения ООО «Мax» на рынке крупной бытовой техники. 1. Расчет показателей конкурентной позиции (Анализ и оценка конкурентной позиции ООО «Max», «ТехникС», «Vlazer»): КФУ(мера силы) Вес МaxТехникСVlazer 1. Закупочные цены 0, ,980,8 2. Доля рынка 0, Квалификация персонала 0, Каналы сбыта 0, Маркетинг 0, ,25 6. Финансовые ресурсы 0, Стоимость позиции 0, Способность конкурировать по цене 0, Репутация (имидж) 0, Уровень менеджмента Взвешенный рейтинг силы

2. Анализ показателей для определения стадии жизненного цикла продукта. Для анализа воспользуемся значением переменных, хаpактеpных для pазных стадий жизненного цикла отpасли : ФактоpРождениеРостЗpелостьСтаpость Темп pоста?> ВНП< ВНП< 0 Пpедсказуемость pоста?НеопpеделенныйХоpошо известный Пpодуктовая линияБазоваяРазнообpазнаяОбновленнаяСужающаяся Число конкуpентовВозpастающееБольшое и возpастающее число с последующим уменьшением Немного постоянныхСокpащение Деление pынкаФpагментаpноеФpагментаpное; Несколько лидеpов КонцентpацияДальнейшая концентpация Стабильность доли pынкаНепостояннаяЛидеpы меняющиеся позициями Закpепившиеся лидеpыВысокая стабильность Постоянство потpебителейНикакого или небольшоеНекотоpое; агpессивные покупатели Установление опpеделенных покупательских пpедпочтений Постоянство Стаpтовые баpьеpыПpактически никакихДостаточно низкиеВысокиеОчень высокие ТехнологияРазpаботка концепции и пpодук та Отpаботка и pасшиpение пpодуктовой линии Обновление пpодуктовой линии Минимально необходимая

Согласно приведенным выше данным и финансовому анализу компаний OOO «Max», «TeхникС», «Vlazer» получаем тот факт, что все три компании находятся в так называемом периоде зрелости. Это связано с тем, что компании существуют и функционируют на рынке достаточно долгий промежуток времени(около 10 лет), темп прироста прибыли постепенно снижается, в продуктовой линии часто появляются некие новинки, новые модели товаров, компании являются закрепившимися лидерами, продуктовый портфель компаний сконцентрирован на продаже одного вида продукции(бытовая техника), существуют постоянные клиенты, высокая репутация и др. Все это характерно для зрелой стадии развития отрасли. Далее строим матрицу ADL – LC.

Стадия жизненного цикла отрасли СлабоеПрочноеЗаметноеСильноеВедущее Рождение Развитие Зрелость«Max» «Vlazer»«ТехникС» Старение Конкурентная позиция

Ячейка, соответствующая ООО «Мах» принадлежит области «Избирательного развития». Далее с помощью таблицы «Рекомендации по модели ADL - LC» получаем возможные стратегии компании:«Рекомендации по модели ADL - LC» «Найдите нишу и держитесь в ней – Удержание ниши» (ТСУ: 6,7,14,18,20)ТСУ Выход с типовой стратегией «Поэтапный выход – Выход» (ТСУ: 6,15,17,18,22)ТСУ OOO «Max» может применить следующие Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL/LC:Типовые стратегические уточнения (ТСУ) Рационализация дистрибьютерской системы Развитие производства за рубежом Системное повышение эффективности Совершенствование продукта Традиционные продукты/традиционные рынки Либо: Рационализация дистрибьютерской системы Рационализация рынка. Действия при национализации рынка Улучшение ассортимента продукта Совершенствование продукта Традиционное снижение стоимости Учитывая предложенные стратегии, остановимся на повышении конкурентоспособности при помощи стратегии «Улучшение ассортимента продукта», для чего можно использовать успешный опыт внедрения модели франчайзинга.