Стратегии стартапа Сергей Котырев, Юмисофт

Пара слов о моих стартапах Живы-здоровы: Полуживые и покойные:

Вероятность выживания стартапа от 0,1% до 20% Статистика всегда против нас Теория вероятности всегда против нас Пропаганда скрывает 95% правды Истории успеха нерепрезентативны, нам рассказывают только об успешных

Факторы успеха Качество идеи Опыт, знания Своевременность Конкуренты Качество команды и партнеров Экономическая и полит. ситуация Инвестиции СЛУЧАЙНОСТЬ Сколько из них зависит от вас?

Успешный стартап = Личность лидера + Много времени и сил + Идея и своевременность + Деньги, партнеры, инфрастуктура + Стратегия + СЛУЧАЙНОЕ ВЕЗЕНИЕ

Как повысить вероятность успеха Не терять мотивации начинать новый проект после провала Накапливать опыт, связи, знания – свои и чужие Иметь партнеров и инфраструктуру Смотреть трезво на себя и проект Уметь договариваться с людьми Иметь идеи Видеть рынок и деньги за идеями и технологиями

Про инвесторов инвестор – не Иван-царевич, а Злая Мачеха инвестору в 95% случаев вы не нужны инвестор в 50% случаев вам не нужен обычно инвестор хочет много, а понимает мало инвесторы часто губят проекты smart-money есть у немногих инвесторов чем дольше можете работать и развиваться без инвестора, тем лучше вам

Про инвесторов инвестор не будет работать за вас инвестор не должен отдать последнее не берите друзей/родственников в инвесторы и партнеры остерегайтесь «диких» инвесторов

Концепция Жизненного Цикла Объем продаж Время Возникновение Рост ЗрелостьСпад Запускать проект на ранних этапах – риск неразвития рынка и недостатка денег. Инвесторы хотят большую долю за небольшие деньги. На этапе окончания роста – риск опоздать к распределению долей рынка. В более развитых странах может быть уже следующий этап

Пять конкурентных сил Портера ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ ПОСТАВЩИКИПОКУПАТЕЛИ ТОВАРЫ - ЗАМЕНИТЕЛИ КОНКУРЕНТЫ В ОТРАСЛИ Интенсивность борьбы Угроза прихода новых конкурентов Угроза появления заменителей Переговорная сила поставщиков Переговорная сила покупателей

1. Конкуренция на рынке опасна, если У вас много конкурентов и они примерно равны по силе вам или сильнее Ваш рынок уже на этапе зрелости и медленно растет Вам требуются высокие постоянные издержки Вы не можете быстро переключиться на другой продукт/сервис/клиентов/рынок У вас высокие барьеры на выход с рынка (техника, эмоции, законы,..)

2. Барьеры на вход велики, если Выживают только крупные Клиенты привержены раскрученным брендам Требуются большие инвестиции для старта Вы не можете быстро переключиться на другой продукт/сервис/клиентов/рынок У «новичка» ограниченный доступ к ресурсам, знаниям, каналам распределения и т.п. Медленный рост рынка Опытные компании обладают защитой (патенты, связи, субсидии,...) Барьеры мешают вам войти в бизнес, а затем защищают вас.

3. Власть поставщиков опасна, если Среди ваших поставщиков только несколько компаний У товара/услуги ваших поставщиков нет заменителей Вы не являетесь значимым покупателем для поставщиков Вы не можете сделать сами то, что покупаете у поставщиков Вы не можете легко переключиться на другого поставщика Ваш поставщик может купить или предпочесть вашего конкурента Кто главные поставщики для web-стартапа?

4. Сила покупателей опасна, если Немногие покупатели дают вам бОльшую часть дохода Приобретаемые ими у вас товары/услуги составляют значительную часть их издержек Закупаемый ими у вас продукт/услуга является стандартизированным, недифференцированным и может легко быть куплен у вашего конкурента Ваш покупатель беден Ваш покупатель может сам создать или купить вашего конкурента Ваш продукт/услуга не имеет большого значения для покупателя Покупатель знает много о вашем бизнесе и вашей отрасли

5. Влияние товаров-заменителей Это другой продукт, услуга, технология выполняющие ту же функцию, что и продукт/услуга, производимый вами. Новые или зарождающиеся технологии Новое применение уже известных технологий Новые виды каналов распределения (например, Open Source, SaaS)

Ключевая компетентность (Core Competence) Ключевые компетентности - это коллективный опыт организации в том, как и что она делает в качестве основной деятельности и лучше других Идеально, когда портфель компетентностей формирует портфель бизнесов, а не наоборот. Найдите свою ключевую компетенцию и инвестируйте в развитие только ее. Все, что за ее пределами – покупайте у тех, у кого она ключевая.

Три базовые стратегии 1.Лидерство по издержкам (научиться добиваться минимальной себестоимости) защищает от конкурентов, т.к. вы можете ставить более низкие цены и оставаться в прибыли зставит барьеры на вход новых конкурентов более устойчивы к товарам-заменителям по сравнению с конкурентами 2. Дифференциация (мы не такие как все) защищает от конкурентов за счет лояльности покупателей, которые готовы платить больше повышает доходы по той же причине лояльность покупателей и уникальность продукта обеспечивают высокие барьеры на вход конкурентов понижает силу покупателей, т.к. те ограничены в выборе меньше угроза товаров-заменителей, чем у конкурентов 3. Фокус (лидерство, но только в определенном сегменте) можно выбрать тот сегмент рынка, где вы наименее уязвимы для товаров- заменителей и конкурентов

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Быть уникальным Быть доступным для покупателя всем СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ Быть во всей отрасли Работать только в своем сегменте ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ Ф О К У С