1 Автор презентации: Демидова В.В. ОАО "СТЕКЛОНиТ"

2 Схема управления персоналом Устойчивая конструктивная мотивация персонала Стратегическое и оперативное целеполагание Организация Комплексной HR-поддержки проектов организационных изменений Построение системы менеджмента Эффективности персонала Разработка и внедрение схемы денежного и не денежного вознаграждения и средств ее администрирования Постановка системы управления человеческими ресурсами в формате процессного управления Настройка информационных коммуникаций и средств процедурного контроля как средств поддержки эффективности деятельности персонала Постановка системы процессного управления предприятием

3 Интегральная система управления персоналом (инструменты по Литягину)

4 Комплексная система работы с персоналом Компенсации: Оклады Премиальная система Ключевые компетенции Управление по целям Аттестационная политика Политика обучения и развития Привлечение и отбор персонала

5 Автор презентации: Демидова В.В. ОАО "СТЕКЛОНиТ"

6 Для чего нужна грейдинговая система? для определения относительной ценности существующих позиций с точки зрения стратегии предприятия; для оптимизации системы оплаты труда; для проведения независимой оценки сотрудников на предмет соответствия занимаемых ими должностей; для создания эффективной системы вознаграждения; для формирования стратегии развития персонала. Условие применения: Данная система может эффективно работать при условии готовности сотрудников предприятия к внутренним изменениям. Грейдинговая система позволит уяснить гласность и открытость методов установления заработной платы всем представителям трудового коллектива.

7 Необходимые ресурсы для разработки грейдинговой системы 1. Информационные ресурсы (политические, аналитические документы предприятия, должностные инструкции, сведения о среднерыночной стоимости позиции); 2. Людские ресурсы (экспертная группа со стороны предприятия (от1 до 7 чел) плюс (возможны консультанты); 3. Финансовые ресурсы; 4. Временные ресурсы.

8 Как ввести грейдинговую систему : 1. Создать рабочую группу или вообще открыть проект (Топ-менеджер-руководитель, линейные менеджеры, специалисты службы персонала). 2. Провести анализ организационной структуры предприятия (уровни управления, сходство характера выполняемой деятельности, функций и решаемых задач ). 3. Выявить ключевые параметры и провести первичное определение количества грейдов (проведение интервью). 4. Провести содержательное описание каждого грейда. 5. Сформировать типовой формат описания всех внутрикорпоративных позиций. 6. Определить всех сотрудников по грейдам. 7. Провести разъяснительную работу среди сотрудников и начать внедрение данной системы.

9 Виды применения грейдинговой системы: 1. Мотивация сотрудников -оплата труда, -премирование, -компенсационные пакеты - мотивационные уровни. 2. Оценка персонала. 3. Развитие сотрудников.

10 Примеры применения грейдинговой системы: Ступень высокая. Менеджер успешно выполняет % поставленных перед ним целей. Все, кроме одного, профессиональные навыки развиты у него не ниже заданного уровня компетентности, при этом некоторые из них даже превосходят этот уровень. Все, кроме одного, стандарты рабочего поведения развиты на требуемом уровне, а некоторые из них превосходят его. Менеджеры, отвечающие перечисленным критериям, являются кандидатами в группу управленческого резерва. Ступень сильная. Менеджер успешно выполняет 75-90% поставленных перед ним целей. Три четверти профессиональных навыков развиты на уровне компетентности, а остальные в меньшей степени, на уровне ограниченной компетентности. Три четверти стандартов рабочего поведения развиты на требуемом уровне.

11 Примеры применения грейдинговой системы: Ступень базовая. Менеджер успешно выполняет 50-75% поставленных перед ним целей. Половина профессиональных навыков развита на уровне опыта, не более одного навыка находится на уровне некомпетентности. Половина стандартов рабочего поведения развита на требуемом уровне. Ступень дефицитная. Менеджер не справляется более чем с 50% рабочих целей. Половина профессиональных навыков развита ниже уровня компетентности. Половина стандартов рабочего поведения развита ниже требуемого уровня. Менеджеры, попадающие на данную ступень, должны рассматриваться как кандидаты на понижение в должности.

12 Шаги по разработке грейдинговой системы: 1. Определение факторов и их веса. 2. Определение субфакторов и их описание. 3. Распределение веса субфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдов. 4. Определение грейдов на позиции. 5. Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными поинтами (вес субфактора умноженный на грейд). 6. Ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций). 7. Оценка средне - рыночной стоимости позиции. 8. Определение требования должности 9. Распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций).

13 Шаги по разработке грейдинговой системы (продолжение): 10. Закрепление грейдинговой системы оплаты труда системным Положением об оплате труда на предприятии. В положении для инженерно-технических работников, специалистов и руководителей предусмотреть три вилки оплаты труда для всех категорий: базовая, сильная и высокая. Высокая позиция соответствует рыночному уровню, приведенную в выше показанных расчетах как проектная. 11. Проведение оценки работников на соответствие владениями компетентности по занимаемой должности. 12.Установление работникам соответственно три уровня оплаты труда: базовую, сильную и высокую. На основании этого формирование штатное расписание.

Определение факторов Фактор - это причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты и приводящая к результату. Факторами являются характеристики, присущие каждой должности в Компании, проявление которых в той или иной мере влияет на достижение целей компании и в целом на её функционирование.

15 Содержание блока факторов Факторы: · знания и навыки · усилия · ответственность · условия работы · вклад в достижение целей организации · уровня ответственности · требуемое образование · напряженность и условия работы · масштаба ответственности · важности функций · вклада в достижение целей организации · требуемого уровень классификации

Определение веса факторов Экспертная группа составляет рейтинг факторов, исходя из их стратегической значимости. Вес факторов измеряется в поинтах (баллах). Существует 2 подхода составления рейтинга факторов. 1-й подход: Сумма пойнтов (например, 1220), исходно взятая общей, разбивается на неравные доли пойнтов, которые распределяются по факторам в зависимости от их приоритетности.

17 Определение веса факторов ПРИМЕР: Факторы Вес фактора (пример) ОБЩАЯ СУММА 1220[1][1 ][1] 1 Знания и навыки450 2 Усилия300 3 Ответственность270 4 Условия работы200 [1][1][1] Может быть привязана к совокупному ФОТ ПРИМЕР 1:

18 Определение веса факторов 2-й подход: Каждому фактору присваивается количество поинтов, измеряющих их стратегический вес, поинты складываются в общую сумму, которые не ограничиваются вышеуказанными 1220 поинтами.

19 Определение веса факторов ПРИМЕР 2: Факторы Вес фактора (пример) 1 Знания и навыки60 2 Усилия45 3 Ответственность30 4 Условия работы25 ОБЩАЯ СУММА160

Определение субфакторов и их описание Факторы делятся на уточняющие элементы – субфакторы. Экспертная группа присваивает каждому субфактору поинты, общая сумма которых должна равняться поинтам исходного фактора. Итак, образуется шкала субфакторов. Примечание к нижней таблице: [1][1][2] Данная цифра используется в качестве примера, взята из табл. 1 [2][2][3] Распределение пойнтов (методом Дельфи – метод здравого обсуждения в группе экспертов) [3][3][4] Субфакторы пишутся исходя из здравого смысла

21 Определение субфакторов и их описание Таблица распределения пойнтов по субфакторам (пример) Знания и навыки (450[1][2])[1]Поинты[2][3][2] Опыт[3][4][3]350 Знание работы100 Усилия (300) Умственные усилия160 Инициатива60 Физические усилия80 Ответственность (270) Ответственность за использование денежных средств 150 Значимость позиции для достижения видения Компании 70 Влияние на политику Компании50 Условия работы (200)110 Вредность работы90

ОПИСАНИЕ СУБФАКТОРОВ (оценка самой работы) Субфактор1 грейд2 грейд3 грейд4 грейд Значимость позиции для достижения видения Компании Идеальное выполнение работы на должности практически не отражается на возможности (темпах) достижения видения и стратегических целей компании. Выполняемая работа имеет непрямое отношение к достижению видения и миссии компании. Идеальное выполнение способствует достижению, но не является определяющим. Выполняемая работа имеет значительное отношение к достижению видения и миссии компании и целей подразделения. Работа на должности непосредственно связана с достижениями видения. Прямо отвечает за достижение миссии и стратегических целей компании. Влияние на политику Компании Не влияет на политику компании. Влияние на политику оказывается путем внесения предложений по небольшим изменениям в инструкциях и правилах. Влияние на политику Компании путем представления интересов подразделения. Требуется интерпретировать организационную политику подчиненным. Требуется определение организационной политики для большой группы сотрудников. Неверные решения могут привести к серьезным потерям (на уровне Компании). ОпытОпыта работы в области деятельности не требуется, может быть, начинающий работник (0-3 месяца). Требуется небольшой опыт работы в данной области (от 3-х месяцев до 2 лет). Требуется большой опыт работы в данной области (от 2 до 5 лет). Необходим опыт работы в области собственной деятельности (5 и более лет). Знание работы Требуется знание алгоритмов самих процессов работы и четкое их исполнение. Работа требует обладания узкопрофессиональными знаниями, принципами, подходами, методами работы. Требуется глубокое знание специфики своей работы, работы подразделения и подразделений Компании. Требуется знание специфики своей работы, новейших инструментов и методов для ее выполнения, оптимизации работы подразделений, Компании в целом; ориентирование в области профессиональной деятельности, знание о тенденциях ее развития и нововведениях.

23 ОПИСАНИЕ СУБФАКТОРОВ (оценка самой работы) продолжение Ответственно сть за использовани е денежных средств Нет вверенных денежных средств. Рациональное и целевое использование вверенных подотчет денежных средств. Контроль за рациональным и целевым использованием вверенных средств. Принятие управленческих решений на рациональное использование денежных средств. Умственные усилия Несложные повторяющиеся процедуры, задачи. Процедуры, требующие анализа данных с тем, чтобы качественно выполнять свою работу. Требуется анализировать данные, принимать решения не только в рамках своей деятельности, но и в рамках всего подразделения, возможно привлечение в качестве эксперта в своей области для совместного принятия важного для Компании решения. Работа в условиях изменчивой среды, влияющей на результативность всей компании и требующей своевременного и максимально точного реагирования через принятие правильного и в тоже время быстрого решения. Работа требует высокого уровня креативности, значительных аналитических и синтетических способностей, усвоения больших объемов информации за короткий промежуток времени. ИнициативаРабота не требует проявления инициативы. Возможно проявление инициативы, которая может повлиять на дальнейшие изменения в рамках своей работы. Часто требуется выдвижение новых инициатив, которые могут влиять на дальнейшие изменения в подразделении. Необходимость проявления инициативы очень высока, результаты проявления инициативы кардинально влияют на изменения в Компании.

24 ОПИСАНИЕ СУБФАКТОРОВ (оценка самой работы) продолжение Физические усилия Минимум физического труда: - большую часть времени находится в сидячем положении; - пишет; - работает за компьютером; - отвечает на звонки. Большая часть времени проводится в активных действиях; постоянные перемещения. Постоянная средняя физическая нагрузка: - перемещение нетяжелых предметов; - большая часть времени проводится стоя или в активных действиях. Постоянный тяжелый физический труд: - разгрузка; - погрузка; - перенос тяжелого груза на большие дистанции. Условия работы Благоприятные условия работы. Работа в чистом, уютном, технически оснащенном (компьютерная техника, кондиционер и т.д.), освещенном, отапливаемом помещении. Изменчивые условия работы. Редкие командировки, постоянные выезды на объекты в пределах города. Частые командировки.Работа в неуютных, не достаточно освещенных, не отапливаемых условиях. Основная работа предполагает деятельность не в офисных помещениях. Вредность работы При условии полной (дневной) загруженности выполнение данной работы может негативно отразиться на самочувствии сотрудника, но прямо не наносит ущерба здоровью. Выполнение данной работы может негативно отразиться на здоровье сотрудника. - постоянные контакты с клиентами, партнерами, другими организациями. - стрессовые ситуации. Постоянное выполнение данной работы может оказать негативное влияние на здоровье сотрудника. - стрессовые ситуации. - постоянное взаимодействие с персоналом компании. - финансовая ответственность. Выполнение работы определяется возможным риском утраты трудоспособности, опасностью для жизни.

25 3.Распределение веса субфакторов Для четкого понимания границ оценки осуществляется распределение каждого субфактора по грейдам (классам). Экспертной группой определяется количество грейдов, по своему усмотрению.

26 Распределение веса субфакторов Пример - ШКАЛА СУБФАКТОРОВ Субфакторы Грейды 1234 Значимость позиции для достижения видения Компании 17,53552,570 Влияние на политику Компании 12,52537,550 Опыт 87, ,5350 Знание работы Ответственность за использование денежных средств 37,575112,5150 Умственные усилия Инициатива Вредность работы 22,54567,590 Физические усилия Условия работы 27,55582,5110 Общая сумма

27 4.Определение грейдов Экспертной группой выясняется значимость позиции через распределение грейдов. Пример - Приложение к Презентации.

28 5. Определение относительной ценности позиций 5.1.Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными поинтами (вес субфактора умноженный на грейд). 5.2.Далее вместо грейдов проставляются соответствующие им пойнты, которые берутся из вышеупомянутой шкалы субфакторов.

29 6.Ранжирование позиций Ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций) Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций на предприятии. На данном этапе по усмотрению экспертной группы может быть произведена группировка позиций. Для этого необходимо выявить наибольший разрыв между набранными пойнтами, граница разрыва будет являться переходом к следующей группе. Уровень А (выше 1600 поинтов) – которые в наибольшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

30 Ранжирование позиций Пример: ПозицияТребования ценность Генеральный директор1700 Директор департамента продаж 1645 Директор департамента маркетинга 1640 Уровень А (выше 1600 поинтов) напрямую влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

31 Ранжирование позиций Уровень Б (от 1000 до 1600 поинтов) в большой степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль. ПозицияТребования ценность Финансовый директор1470 Начальник отдела ТЭК1405 Региональный директор1400 Главный бухгалтер1345 Директор департамента ТО и ТЛ1320 Начальник отдела рекламы1315 Директор магазина1270 Бренд-менеджер1225 Продакт-менеджер1225 Начальник отдела исследований и анализа1200 Заместитель главного бухгалтера1165 Логистик по закупу1105 Заместитель директора департамента ТО и ТЛ1065

32 Ранжирование позиций Уровень В (от 700 до 1000 поинтов) в средней степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль. ПозицияТребования ценность Специалист по ПП1000 Специалист по реализаторам1000 Специалист по рынкам1000 Старший консультант995 Заведующий складом985 Специалист по рекламации975 Релизмен на рынке950 Специалист по испытаниям945 Старший кассир895 Специалист по безналичному расчету895 консультант880 Специалист по рекламе825 специалист АХО810 кассир810 Специалист по обработке документов департамента продаж795

33 Ранжирование позиций Уровень Г (до 700 поинтов) в наименьшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль. ПозицияТребования ценность Диспетчер685 Кладовщик685 Водитель-экспедитор675 координатор торгового зала670 Офис-менеджер665 Грузчик (помощник кладовщика)640 Бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей605 Торговый представитель на рынке600 Водитель575 Специалист по обработке документов ОПП575 Специалист по обработке документов ТО и ТЛ540 Повар545 Техничка515

34 7.Оценка средне - рыночной стоимости позиции Стоимость позиции определяется предприятием или же её средне-рыночную оценку можно поручить кадровому агентству. При этом необходимо отметить, что нужно оперировать стоимостью позиций, прогнозируемой на момент внедрения грейдинговой системы предприятия. В этом случае, возможно введение поправочного коэффициента с учетом стратегической ценности позиции на предприятии. Поправочный коэффициент накладывается на среднерыночную стоимость позиции. Например, для предприятия с юридической ориентацией деятельности позиция юриста является более приоритетной (поправочный коэффициент СрСП+50%) нежели позиция садовника (поправочный коэффициент СрСП -15%).

35 8. Определение требований должности Существует множество факторов определения требований должности к индивидууму: 1. Требования к образованию. 2. Требования к знаниям. 3. Требования к опыту. 4. Требования к навыкам и умениям. 5. Требования к внешнему виду. 6. Требования к состоянию здоровья. 7. Требования к личным качествам. 8. Требования к поведению. На каждой позиции могут быть использованы различные требования, так как сам род деятельности может предполагать значимость того или иного аспекта. Кроме определения самих Факторов требований, необходимо определить критерии этих требований и балльную систему соответствия индивидуума требованиям должности.

36 Определение требований должности Шаги: 1. Составление шкалы базовых критериев для определения требований к должности. 2. Определение факторов требований должности. 3. Описание всех критериев. 4. Ранжирование факторов по приоритетности, исходя из степени значимости для достижения стратегических целей. 5. Присвоение каждому субфактору веса (поинты), исходя из определенных приоритетных факторов. 6. Присвоение каждой позиции грейдов по факторам, определение минимальных требований на должность по каждой позиции. 7. Расстановка поинтов по каждому грейду. 8. Определение общей суммы поинтов минимальных требований для каждой позиции. 9. Определение уровней соответствия и класса сотрудника на основе определенных минимальных требований.

37 9. Степень соответствия Степень соответствия, отклонение от минимальных требований должности к сотруднику могут быть разными. Различные сотрудники могут не соответствовать всем перечисленным параметрам (параметры приведены в примере ранжирования позиций) в позиции на все 100%. Данное несоответствие может быть различным, но чем важнее уровень позиций для Компании, тем разрыв несоответствия должен быть меньше. Например, для уровня А разрыв несоответствия может составлять 10%, а для уровня Г- 30%. Если несоответствие уровня А составляет 10%, то руководство принимает решение оставить сотрудника или нет, в этом случае, если решение будет положительным для сотрудника, то он получает только фиксированную часть зарплаты.

Распределение вознаграждения Распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций). Суть данного шага заключается в том, что у более значимой части позиции на предприятии переменная часть зарплаты больше, чем фиксированная. Так как от их деятельности в большей мере зависит достижение целей предприятия. Экспертной группой определяется переменная и фиксированная части зарплаты для различных категорий позиций. В зависимости от полученного результата переменная часть может варьироваться. Например, если предприятие перевыполнило план на год, то сотрудник получает дополнительный процент к переменной части зарплаты.

39 11.Схема изменения грейдинговой системы под «свою» 1. Определение факторов и их веса. 2. Определение субфакторов и их описание. 3. Распределение веса субфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдов. 4. Определение грейдов на позиции. 5. Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными поинтами (вес субфактора умноженный на грейд). 6. Ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций). 7. Оценка средне - рыночной стоимости позиции. Расчет стоимости грейдов (уровней оплаты труда). 8. Определение требования должности и ее оценки.

40 Схема изменения грейдинговой системы под «свою»-продолжение 9. Установление соотношения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций). 10. Закрепление грейдинговой системы оплаты труда системным Положением об оплате труда на предприятии. В положении для инженерно-технических работников, специалистов и руководителей предусмотреть три вилки оплаты труда для всех категорий: базовая, сильная и высокая. Высокая позиция соответствует рыночному уровню, приведенную в выше показанных расчетах как проектная. 11. Проведение оценки работников на соответствие владениями компетентности по занимаемой должности. 12.Установление работникам соответственно три уровня оплаты труда: базовую, сильную и высокую. На основании этого сформировать штатное расписание.