Конференция журнала « Директор по персоналу » Эффективный HR: как сформировать кадровый резерв (пул талантов) и работать с ним » Москва, Научный парк МГУ им. М.В. Ломоносова, 15 октября 2013 года Кадровый резерв сформирован: что делать дальше, чтобы перспективные сотрудники не ушли?

Главный принцип: Не носиться как с писаной торбой, но заниматься резервистами, чтобы они чувствовали: их действительно стремятся развивать и обучать, готовят к чему-то важному. Словом, стараются использовать выявленный «ген развития».

Создать комиссию по организации работы с кадровым резервом /пулом талантов. Она и будет отвечать за работу с кадровым резервом В нее должен входить гендиректор, топ- менеджеры, HR-директор Написать «Положение о кадровом резерве», указать там состав комиссии, а также, что она делает

Пример Функционал комиссии по организации работы кадровым резервом: разрабатывает профили должностей, на которые готовятся резервисты; составляет план и программу обучения (самообучения) резервистов; координирует работы по профессиональной подготовке и стажировке резервистов; оценивает и отбирает из кандидатов тех, кого можно назначить на более высокую должность; разрабатывает систему мотивации для включенных в кадровый резерв. Комиссия заседает не реже одного раза в квартал. Ее решения оформляются протоколом. Решения считаются правомочными, если на заседании присутствуют не менее 2/3 ее членов. При равенстве голосов решающим является голос председателя. Служба по управлению персоналом осуществляет общий контроль за работой специальной комиссии, координирует ее деятельность, а также всю деятельность по формированию кадрового резерва».

Прежде чем что-то разрабатывать, составляем четкий список должностей, под которые готовим кадровый резерв Не просто включаем туда всех, кто достоин, кто хорошо работает. А потом, дескать, решим, на какие должности кого назначить. Составляем предварительный список должностей, которые, возможно, придется замещать, и планируем количество резервистов. Не обязательно привязывать резервиста к конкретной должности (иначе он станет заложником того человека, который ее занимает), но готовить по направлениям.

Примеры 1. HR-департамент компании Media-Saturn в России (управляющей компании для Media Markt), прежде чем включать кого-либо в пул талантов, составляет список конкретных должностей, для которых понадобятся ценные кадры. Исходя из этого, департамент планирует, сколько и каких специалистов, с какими компетенциями и к какому сроку надо подготовить. Специалисты департамента по работе с персоналом смотрят, насколько велик разрыв между компетенциями, которыми реально обладает сотрудник, и теми требованиями, которые необходимы, чтобы занимать более высокие должности. Это позволяет понять, сколько времени и средств нужно потратить, чтобы дорастить его до нужного уровня, и стоит ли вообще это делать. 2. В «Вымпелкоме» в начале каждого года собирается высшее руководство компании и составляет список управленческих должностей, по которым надо подготовить преемников (приблизительно 15 позиций). Составляя такой список, первые лица компании руководствуются статистикой продвижения сотрудников в предыдущие годы, прогнозами о том, сколько новых управленческих позиций появится.

Обязательно составляем карьерный план: вертикальный по принципу «шахты» и горизонтальный, либо «микс» Если есть карьерный план, кандидат в резерв понимает, что он должен сделать, чтобы достичь больших высот в компании, видит, что это реально. Рост должен быть напрямую увязан с какими-либо условиями, которые надо соблюсти, или требованиями, которые надо выполнить, чтобы получит повышение. Вертикальная карьера по принципу «шахты» - рост вверх в рамках одного направления (одной специализации). Горизонтальная – человек становится экспертом в своей области, истинным профессионалом. Служебные обязанности сотрудника расширяются, зарплата увеличивается. У многих таких экспертов зарплаты как у руководителей определенного уровня.

Примеры 1. В компании Procter&Gamble для каждого сотрудника составляют индивидуальный план развития и карьеры. Индивидуальный план увязывается с программой лидерства Leadership Development Programm, которая предусматривает развитие трех ключевых качеств: - профессиональных, - управленческих - личностных. Главный упор – на развитие с помощью тренингов. В индивидуальном плане указывается точное количество тренингов, их названия и период, в который их надо пройти. За успешное освоение материала тренингов (по итогам тестирования) – доплаты к заработной плате. А если человек при этом еще и стабильно выполняет производственный план, его повышают в должности. 2. В «Ростелекоме» создают пул талантов под названием «ТОП-30». В него входят две категории сотрудников: те, которые готовятся к замещению должностей топ- менеджеров (когда они станут вакантными), и те, кто будет развивать свои профессиональные навыки и смогут улучшить работу своего подразделения, либо станут работать над важными проектами компании.

3. Компания BOSCH разрабатывает для своих сотрудников не только такие планы развития, которые предполагают вертикальную карьеру, но и горизонтальную: в смежных областях и узкопрофессиональную. Когда планируется карьера в смежных областях, то сотрудник, достигший определенных результатов, получает предложение возглавить проект в других отделах и службах. Те же специалисты, с которыми руководство составляет план узкопрофессиональной карьеры, усиленно занимаются повышением своего профессионализма. Их цель – дорасти до суперспециалиста, стать экспертом в своей области, участвовать в разработке проектной документации. Суперспециалисты получают порой даже больше, чем некоторые руководители.

Карьера микс или ступенчатая карьера – перемежаются горизонтальная и вертикальная формы Позволяет подготовить хороших управленцев, которые к тому же, являются специалистами своего дела. Вы как бы чередуете вертикальную и горизонтальную карьеры. То планируете повышение по должности, то развиваете сотрудника профессионально, как эксперта в своем деле. Смешной случай: сотрудник, показавший отличные результаты оценки, ходил за HR-ом и упрашивал не включать в кадровый резерв – не хотел, чтобы его повысили в должности, так как стремился совершенствоваться профессионально.

Пример В розничной сети решили сочетать вертикальную карьеру с горизонтальным ростом, так как руководящих должностей не так много. 1. В план сотруднику включали обучение (самостоятельную подготовку по определенной программе и литературе) 2. Устанавливали сроки, в течение которых надо было пройти тот или иной этап обучения 3. Затем принимали экзамен – устраивали аттестацию. По результатам аттестации повышали заработную плату, а к названию должности (продавец-консультант) делали приставку «старший», «ведущий», «главный». После определенного количества успешно пройденных аттестаций и хороших результатов в работе сотруднику предлагали несколько вариантов реального повышения в должности, из которых человек мог выбрать наиболее подходящий для себя. Текучесть среди резервистов в компании снизилась с 45 % до 7 %.

Устанавливаем KPI для управленцев - «Удерживать таланты в компании» В компании «Роберт Бош» за удержание талантов отвечают управленцы всех уровней. Это их KPI. Действуют два принципа: «Создадим будущее вместе!» и «Развивайте сотрудников». Все это прописано в кадровой политике. В одном банке руководители подразделений, в которых обнаружились сотрудники, включенные в кадровый резерв, проходят тренинг по делегированию полномочий. Затем – обязаны подключать резервистов к управлению подразделением. Если не подключают – штраф.

Задача руководителям: «Подготовь себе преемника или дублера» В «Вымпелкоме» для сотрудников, занимающих руководящие должности, подготовка преемника становится одним из KPI. В компании General Electric в корпоративных правилах написано, что управленцы должны создавать для преемников условия, в которых те могут проявить свой профессионализм и лидерские качества, а также показать лояльность работодателю.

Забавный пример в одном из банков: Председатель правления поручил управленцам за два месяца подготовить себе преемника. Потом отправил всех руководителей в отпуск, а преемникам дало поруководить. Тех, чей преемник не справился, уволил. Два человека. Пример В компании «Уралсиб» есть правило: каждый руководитель должен подготовить себе дублера, для которого является наставником. Когда руководитель отсутствует (уходит в отпуск, болеет или увольняется), дублер его подменяет, закрепляя, таким образом, на практике знания по менеджменту, полученные на занятиях в корпоративном университете. Таким образом, дублер проходит стажировку в своем же отделе.

Составляем план обучения и развития Делим резервистов на группы. Например: I группа – сотрудники, которые способны занять освободившиеся высшие руководящие должности. Кандидатуры согласовываются с собственниками бизнеса и с советом директоров. II группа – резерв для замещения позиций заместителя исполнительного директора, главного бухгалтера, главного инженера, руководителей подразделений. III группа – претенденты на должности начальников отделов, цехов, бюро, заместителей начальников, главных специалистов (узконаправленных профессионалов). В зависимости от группы разрабатываем план обучения. Например, первую и вторую группу МТС учит владеть инструментами управления инновациями в бизнесе на базе магистратуры и Высшей школы управления инновациями МГУ им. М. В. ЛОМОНОСОВА, а компания КРОК организовала вместе с преподавателями Высшей школы экономики мини-МВА.

Кадровый резерв делим на оперативный и стратегический. В оперативный включаем работников, которые способны приступить к работе на более высокой должности немедленно или в ближайшие год-два. В стратегический резерв входят молодые специалисты с лидерскими качествами, способные занять руководящие должности лишь через некоторое время. В компании МТС всех сотрудников с потенциалом роста разделяют на группы в зависимости от того, через какое время они будут готовы к карьерному шагу. Получилось три группы – через полгода, год и через полтора года. У каждой группы – свой план развития. Например, для тех, кто входит в первую группу, предусмотрены менторинг от первых лиц компании, индивидуальное HR-сопровождение, участие в профессиональных конференциях в роли спикера, профессиональное совершенствование. Таланты, которые смогут занять более высокую должность не раньше чем через год, должны пройти обучение в «Академии успеха», тренинги с включенными в их программу бизнес- играми, а также стажировку в других подразделениях компании. Для включенных в третью группу разработаны программы обучения управленческим навыкам и стратегическому мышлению, развития лидерского потенциала.

Предусмотрите возможность вносить в план и программу обучения дополнения или коррективы. Исходя из индивидуальных особенностей каждого конкретного сотрудника. В «Ростелекоме» если и сам талантливый сотрудник и его руководитель считают, скажем, что надо поработать над навыками общения, то в план развития можно внести дополнительные тренинги по улучшению коммуникационных компетенций. Либо исключить командировки, если они противопоказаны по состоянию здоровья или по семейным обстоятельствам.

Проводим промежуточную оценку Некоторые проводят оценку только в момент отбора и в лучшем случае после обучения. Это неправильно. Надо проводить чаще, с определенной периодичностью. Особенно если у резервистов есть конкретные задачи.

Пример В «Банке УРАЛСИБ» для талантов разработали интересную схему промежуточной оценки управленческих качеств из трех заданий. Первое задание – сделать презентацию. В ней надо описать, как работает подразделение, в котором работает сотрудник с высоким потенциалом, проанализировать эту работу, сделать выводы, предложить, что и как сделать, чтобы улучшить работу. Второе задание: участвовать в управленческом поединке. Сначала сотруднику формулируют какую либо проблему или конфликтную ситуацию (как в бизнес-кейсе). К примеру: в числе клиентов фирмы крупные клиенты, но они конкурируют друг с другом, и каждый требует себе особых эксклюзивных условий сотрудничества. Терять ни одного клиента не хочется, как быть? Талант должен обдумать ситуацию, найти способы решения. Третье задание: участвовать в поединке. Кто-то будет играть роль, к примеру, одного из клиентов, а талант должен исполнить роль представителя фирмы- поставщика. Или наоборот. Талантливый сотрудник должен продумать сценарий поведения каждой из сторон. Сам поединок длится 10 минут. Оценивает поведение сотрудника специальная комиссия, в которую входят HR, руководитель компании или его заместитель, руководители подразделений и эксперты компании.

Примеры 1. В «ИНТЕР РАО ЕЭС» таланты внедряют IT-технологии в бизнес- процессы, играют ведущую роль в модернизации производства, реализуют передовые проекты, требующие особых навыков. Это создает у талантов ощущение востребованности, они понимают, что могут себя реализовать в компании. Поручайте реализовать интересные проекты. Обязательно увязанные с реальными бизнес-задачами Это и вносит разнообразие в жизнь резервистов, и развивает их, и ставит перед ними новые вызовы. Вы можете назначать резервистов руководителями новых проектов. Либо давать возможность самим выдвигать себя, подав заявку на позицию руководителя проекта в службу управления персоналом.

2. В компании Coca - Cola Hellenic сотрудникам с высоким потенциалом поручили реализовать проект «Черноморский десант». 23 лучших сотрудника отправили укреплять присутствие продукции компании на рынках Новороссийска, Туапсе, Сочи, Геленджика. Для них это был абсолютно новый регион. Им надо было быстро разобраться в особенностях рынка, адаптироваться и выработать правильную стратегию продвижения продукции. Они отлично справились: доля компании выросла на рынке на 4%. Это неплохо! Сотрудникам оплатили проезд и проживание, причем также на двух членов семьи. После пяти месяцев работы – компания предоставила каждому двухнедельный отпуск на черноморском побережье. По возвращению каждый получил в подарок iPhone4 и стал первым в списке на повышение в должности.

Проводите ротацию кадров Благодаря этому Вы опять же внесете ощущение перемен в работу сотрудников, чувство новизны. И это позволяет смягчить нехватку свободных вышестоящих должностей – перемещайте сотрудников на равноценные должности в других подразделениях/филиалах организации, чтобы наращивать у резервистов дополнительные компетенции. Согласитесь, если сотрудники видят, что в компании руководители и специалисты чуть ли не десятилетиями сидят на одних и тех же должностях, то надежды на продвижение (горизонтальное или вертикальное) невелики.

Примеры 1. В производственном холдинге «Сен-Гобен» эффективные менеджеры и специалисты, включенные в кадровый резерв, могут перейти, например, из подразделения «Изоляция» в «Гипсовые строительные системы». А если такой сотрудник изъявляет желание полностью поменять профиль деятельности и имеет необходимую для этого базовую подготовку, то компания зачастую идет ему навстречу, разрабатывая индивидуальную программу тренингов.

2. В Японии исходят из того, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поэтому развивая перспективного сотрудника, японские компании назначают его на руководящие позиции в самых разных подразделениях. И не дают ему задерживаться на одной руководящей должности больше трех лет. Руководитель отдела сбыта может стать начальником отдела снабжения, и это считается нормальным. Многие руководители на ранних этапах своей карьеры работали даже в профсоюзах. Благодаря этому, управленец в Японии обладает целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Признавайте заслуги талантов/резервистов Пример В крупной торговой компании один из региональных менеджеров, входящих в кадровый резерв, часто ездил в командировки и регулярно показывал лучшие результаты: по продажам, приросту новых и лояльных покупателей. Руководство решило поощрить его. HR- директор вспомнил, что менеджер не так давно женился, и предложил подарить ему турпоездку на двоих на неделю в Париж. Так и поступили. Для менеджера это было очень неожиданно и из-за этого тем более приятно. Он увидел, что его усилия замечают и ценят в компании, а жена стала спокойнее относиться к его командировкам в регионы. Почаще говорите «Спасибо», периодически вознаграждайте за напряженную работу – предоставьте дополнительный выходной, расширьте соцпакет, вручите грамоту или кубок, памятный подарок.

Предусмотрите наказание – исключение из кадрового резерва На определенный срок, скажем, на год или на совсем. К примеру, за то, что он не стремился обучаться, не участвовал в развитии потенциала компании и показал низкие результаты оценки либо неоднократно допускал грубые нарушения трудовой дисциплины. Еще одна возможная причина для исключения из пула талантов – резервист отказался занять вакансию, которую ему предложили.

Еще три вида гарантии, что резервиста смогут применять новые навыки, даже если не будут назначены на вышестоящие должности Объявите, что резервисты смогут: стать наставником для менее опытных коллег (назначит на эту позицию непосредственный руководитель резервиста); замещать наставника/непосредственного руководителя на период его отсутствия (болезни, командировки, отпуска); проходить стажировки в других подразделениях компании, в том числе за границей.

Мазурик Леонид, Главный редактор журнала « Директор по персоналу » e.HR-director.ru mgu.HR-director.ru