Инструментарий качества Анализ проблемы 1.Диаграмма причин и результатов 2.Анализ коренной причины 3.График 4.Гистограмма 5.Граф связей 6.Матричная диаграмма

1. Диаграмма причин и результатов / «РЫБИЙ СКЕЛЕТ»

НАЗНАЧЕНИЕ Причинный анализ проблем Причинный анализ проблем Наглядная демонстрация взаимосвязи проблем Наглядная демонстрация взаимосвязи проблем Проведение «Мозгового штурма» Проведение «Мозгового штурма» Автор Каору Исикава Похож на рыбий скелет

ШАГ 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗНАЧИМОЙ ПРОБЛЕМЫ Идентифицировать проблему Идентифицировать проблему Оценить ее значимость Оценить ее значимость Установить необходимость в поиске причин проблемы посредством коллективного анализа Установить необходимость в поиске причин проблемы посредством коллективного анализа Для идентификации проблемы можно использовать инструмент «Критический инцидент»

ШАГ 2. РАБОЧАЯ ГРУППА Организуйте рабочую группу для проведения «мозгового штурма» Организуйте рабочую группу для проведения «мозгового штурма» Желательно участие в рабочей группе сотрудников, имеющих отношение к анализируемой проблеме Не желательно участие в рабочей группе лиц, не связанных с рассматриваемой проблемой

ШАГ 3. ПОДГОТОВКА ШАБЛОНА Подготовить плакат на большом листе с шаблоном «Рыбьего скелета», что сэкономит время Подготовить плакат на большом листе с шаблоном «Рыбьего скелета», что сэкономит время Подготовить доску flip chart Подготовить доску flip chart Здесь вносится наименование проблемы В эти прямоугольники вносят категории причин

ШАГ 4. ЗАПОЛНЕНИЕ ШАБЛОНА Запишите проблему Запишите проблему Запишите категории причин. Например, по методу 5М Запишите категории причин. Например, по методу 5ММыМашиныМатериалыМетодыМетрология

ШАГ 5. «МОЗГОВОЙ ШТУРМ» Собрать рабочую группу Собрать рабочую группу Назначить руководителя – модератора Назначить руководителя – модератора Провести «мозговой штурм». Например, посредством метода 5 П (последовательных вопросов «Почему?») Провести «мозговой штурм». Например, посредством метода 5 П (последовательных вопросов «Почему?») При необходимости можно использовать дополнительные листы При необходимости можно использовать дополнительные листы

РЕЗУЛЬТАТЫ Причины возникновения проблемы Причины возникновения проблемы Взаимосвязь причин Взаимосвязь причин Нужно отобрать наиболее значимые причины. Например, посредством инструмента «Диаграмма Парето» Нужно отобрать наиболее значимые причины. Например, посредством инструмента «Диаграмма Парето»

Межфункциональные связи Цель: Межфункциональная блок-схема дает дополнительную возможность установить, кто выполняет то или иное действие, к какому функциональному отделу принадлежат исполнители

2. Анализ коренных причин Цель: нахождении коренной причины рассматриваемой проблемы нахождении коренной причины рассматриваемой проблемы Пять «Почему?» Пять «Каким образом?»

3. График (Поле корреляции, диаграмма рассеивания) 3. График (Поле корреляции, диаграмма рассеивания) Цель: Графиками можно пользоваться для установления связи между двумя переменными

4. Гистограмма Цель: Она используется для графического представления распределения значений или вариаций рассматриваемого показателя Она используется для графического представления распределения значений или вариаций рассматриваемого показателя

5. Качественный граф связей Цель: Данная диаграмма очень похожа на традиционную диаграмму причин и результатов. Однако она больше подходит для решения сложных проблем. Данная диаграмма очень похожа на традиционную диаграмму причин и результатов. Однако она больше подходит для решения сложных проблем.

1.Выделите все факторы, которые могут иметь отношение к рассматриваемой проблеме. 2.Без формирования мнения о зависимостях между факторами каждый из них свободно расположите в прямоугольнике в любом месте на листе бумаги. 3.Идентифицируйте все возможные мыслимые причинные взаимосвязи между каждым фактором и другими и покажите их стрелками на этом графе. 4.Классифицируйте факторы в зависимости от роли, которую они играют в причинно-следственной ситуации. 5.Сконцентрируйте ваши усилия по совершенствованию на устранении основных причин рассматриваемой проблемы. Основные факторы

5. Количественный граф связей 5. Количественный граф связей Цель: для определения и оценки того, как многие показатели влияют друг на друга для определения и оценки того, как многие показатели влияют друг на друга

Порядок применения 1)Разместите обозначения рассматриваемых факторов произвольным образом на листе бумаги, желательно, примерно, по кругу. 2)Для каждого фактора оцените: на какие другие факторы он влияет, под влиянием каких других факторов находится сам. Это влияние отметьте стрелкой. Направление стрелки будет указывать направление влияния. Например, если стрелка направлена от фактора А к фактору Б, то это означает, что фактор А влияет на фактор Б. 3)После оценки всех взаимосвязей нужно подсчитать и отметить на диаграмме число стрелок, приходящих к каждому фактору и уходящих от него (например, «3 стрелки входят, 2 выходят»). В зависимости от числа стрелок в каждом направлении для каждого фактора можно определить одну из двух ролей: Генератор показателей или причина. Это фактор, имеющий много стрелок, влияющих на уровень показателей другого фактора. Такой фактор называют дросселирующим. Индикатор показателей имеет больше выходящих стрелок, чем входящих. Генератор показателей или причина. Это фактор, имеющий много стрелок, влияющих на уровень показателей другого фактора. Такой фактор называют дросселирующим. Индикатор показателей имеет больше выходящих стрелок, чем входящих. Индикатор результата или эффект. Это фактор, который указывает нечто, как результат действия генератора показателей. Индикатор результата имеет больше входящих стрелок, чем выходящих. Индикатор результата или эффект. Это фактор, который указывает нечто, как результат действия генератора показателей. Индикатор результата имеет больше входящих стрелок, чем выходящих.

Эффект Причина

6. Матричная диаграмма 6. Матричная диаграмма Цель: Преимущество матричной диаграммы по сравнению с другими методами анализа заключается в ее способности дать графическую интерпретацию степени интенсивности этих взаимоотношений. Ее можно использовать на различных стадиях работы по совершенствованию: для определения приоритетов, для идентификации проблем и причин, для планирования и т.д.

В зависимости от числа рассматриваемых переменных и формы матрицы, существует несколько типов матричных диаграмм.

Порядок применения 1). Выберите переменные, для которых проводится анализ потенциальных связей. 1). Выберите переменные, для которых проводится анализ потенциальных связей. 2). Выберите формат матрицы. 2). Выберите формат матрицы. 3). Внесите переменные в матричную диаграмму. 3). Внесите переменные в матричную диаграмму. 4). Обозначьте имеющиеся связи, используя символы весов. Не поддавайтесь искушению сразу расставить в клетках рабочей матрицы вместо этих символов соответствующие числовые значения весов. Это может ухудшить читаемость диаграммы. 4). Обозначьте имеющиеся связи, используя символы весов. Не поддавайтесь искушению сразу расставить в клетках рабочей матрицы вместо этих символов соответствующие числовые значения весов. Это может ухудшить читаемость диаграммы. 5). Для каждого столбца и для каждой строки матричной диаграммы сложите веса, в соответствии с указанными символами. Полученные суммарные значения весов следует поместить в соответствующие клетки матричной диаграммы. 6). Переменные, для которых получаются большие суммарные веса, играют большую роль в рассматриваемой задаче. Их стоит рассмотреть дальше. 5). Для каждого столбца и для каждой строки матричной диаграммы сложите веса, в соответствии с указанными символами. Полученные суммарные значения весов следует поместить в соответствующие клетки матричной диаграммы. 6). Переменные, для которых получаются большие суммарные веса, играют большую роль в рассматриваемой задаче. Их стоит рассмотреть дальше.

Инструментарий качества Генерация идей 1.Мозговой штурм 2.Мозговой штурм в письменной форме 3.Метод анкетирования Кроуфорда 4.Метод номинальных групп 5.Диаграмма сродства

Мозговой штурм Мозговой штурм Цель: коллективный поиск оптимальных и необычных идей

Упорядоченный мозговой штурм. При его проведении участники по очереди высказывают по одной идее. Этот подход несколько формален, но зато он обеспечивает равное участие всех в дискуссии. Но, с другой стороны, такого рода дискуссии не хватает спонтанности высказывания идей. Это затрудняет генерирование новых собственных идей. Упорядоченный мозговой штурм. При его проведении участники по очереди высказывают по одной идее. Этот подход несколько формален, но зато он обеспечивает равное участие всех в дискуссии. Но, с другой стороны, такого рода дискуссии не хватает спонтанности высказывания идей. Это затрудняет генерирование новых собственных идей. Свободный мозговой штурм. Во время процедуры каждый может свободно в любой момент высказать свою идею. Этот подход совершенно спонтанный. Однако такие высказывания могут оказаться неподготовленными, сбивчивыми. Кроме того, часто один или несколько человек начинают подавлять других в ходе дискуссии. Свободный мозговой штурм. Во время процедуры каждый может свободно в любой момент высказать свою идею. Этот подход совершенно спонтанный. Однако такие высказывания могут оказаться неподготовленными, сбивчивыми. Кроме того, часто один или несколько человек начинают подавлять других в ходе дискуссии. Письменные варианты метода мозгового штурма. Метод анкетирования Кроуфорда. Письменные варианты метода мозгового штурма. Метод анкетирования Кроуфорда. Метод номинальных групп Метод номинальных групп

4. Метод номинальных групп 4. Метод номинальных групп Цель: Цель метода создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все члены инициативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения

Действия: 1). По аналогии с письменным вариантом метода мозгового штурма каждый участник записывает каждую идею на отдельной карточке. 1). По аналогии с письменным вариантом метода мозгового штурма каждый участник записывает каждую идею на отдельной карточке. 2). Все поданные идеи затем переписываются на большой стенд и кратко обсуждаются. Цель обсуждения уяснить суть каждой идеи и исключить из рассмотрения повторяющиеся идеи. В заключение, каждой идее на стендовом плакате присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А. 2). Все поданные идеи затем переписываются на большой стенд и кратко обсуждаются. Цель обсуждения уяснить суть каждой идеи и исключить из рассмотрения повторяющиеся идеи. В заключение, каждой идее на стендовом плакате присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А. 3). Следующий шаг индивидуальная работа, когда участники ранжируют выдвинутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карту для ранжирования. Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники присваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 для самой важной идеи до 1 для наименее важной. 3). Следующий шаг индивидуальная работа, когда участники ранжируют выдвинутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карту для ранжирования. Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники присваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 для самой важной идеи до 1 для наименее важной. 4). Лидер сессии далее собирает все карты с ранжировками и переписывает назначенные идеям веса на плакат. Для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на стенде. Если идея набрала наибольший вес, то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение группы. 4). Лидер сессии далее собирает все карты с ранжировками и переписывает назначенные идеям веса на плакат. Для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на стенде. Если идея набрала наибольший вес, то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение группы. Логично начать с реализации либо одной идеи, набравшей наибольший суммарный вес, либо одновременно с двух-трех самых весомых идей

5. Диаграмма сродства 5. Диаграмма сродства Цель: Цель метода выявление взаимосвязей между отдельными идеями и решениями, которые на первый взгляд не имеют ничего общего. Это достигается путем группировки идей и решений и выявления глубинных взаимосвязей между полученными группами.

Правила применения 1). Участники собираются в комнате с большой доской. Название предмета обсуждения пишется большими буквами в верхней части доски, предпочтительно без использования специальных терминов и подчеркивается. 1). Участники собираются в комнате с большой доской. Название предмета обсуждения пишется большими буквами в верхней части доски, предпочтительно без использования специальных терминов и подчеркивается. 2). Выдвигаемые идеи или решения определяются методом мозгового штурма. Их записывают на специальных клейких карточках. Затем карточки приклеиваются к доске в произвольном порядке. 2). Выдвигаемые идеи или решения определяются методом мозгового штурма. Их записывают на специальных клейких карточках. Затем карточки приклеиваются к доске в произвольном порядке. 3). Не говоря ни слова, без какой-либо дискуссии, группа должна передвигать карточки по доске так, чтобы получились группы со взаимосвязанными идеями и решениями (целый рабочий день, несколько дней, неделя). В течение всего этого времени участники подходят к доске и передвигают карточки в соответствии с их внутренними предпочтениями. 3). Не говоря ни слова, без какой-либо дискуссии, группа должна передвигать карточки по доске так, чтобы получились группы со взаимосвязанными идеями и решениями (целый рабочий день, несколько дней, неделя). В течение всего этого времени участники подходят к доске и передвигают карточки в соответствии с их внутренними предпочтениями. 4). По окончании процедуры группировки карточек участники эксперимента обсуждают окончательную форму результата. С учетом полученных объяснений, почему те или иные карточки оказались на конкретных местах, возможны еще дополнительные перемещения карточек. Общее число полученных групп не должно превышать Важно дать каждой группе название. Большие группы можно поделить на подгруппы более низких уровней. 4). По окончании процедуры группировки карточек участники эксперимента обсуждают окончательную форму результата. С учетом полученных объяснений, почему те или иные карточки оказались на конкретных местах, возможны еще дополнительные перемещения карточек. Общее число полученных групп не должно превышать Важно дать каждой группе название. Большие группы можно поделить на подгруппы более низких уровней. 5). Теперь можно вычертить искомую диаграмму сродства. Для этого выделенные группы вместе с названиями заключаются в прямоугольники. Прямоугольники соединяют стрелками для указания связей между группами. 5). Теперь можно вычертить искомую диаграмму сродства. Для этого выделенные группы вместе с названиями заключаются в прямоугольники. Прямоугольники соединяют стрелками для указания связей между группами. 6). Заключительный этап оценка полученной диаграммы сродства с учетом ее дальнейшего использования. В группах (прямоугольниках) содержатся различные предлагаемые решения рассматриваемой проблемы. Эти решения могут влиять друг на друга. Следовательно, предлагаемые решения проблемы должны рассматриваться во взаимосвязи при разработке процессов по совершенствованию. 6). Заключительный этап оценка полученной диаграммы сродства с учетом ее дальнейшего использования. В группах (прямоугольниках) содержатся различные предлагаемые решения рассматриваемой проблемы. Эти решения могут влиять друг на друга. Следовательно, предлагаемые решения проблемы должны рассматриваться во взаимосвязи при разработке процессов по совершенствованию.

Инструментари й качества Предложения по совершенствованию 1.Упрощение 2.Идеализация 3.СФК 4.Анализ рабочей ячейки 5.Реинжиниринг бизнес-процессов 6.Бенчмаркинг 7.Статистическое управление процессами (СУП)

1. Упрощение 1. Упрощение Цель: Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса.

Исключение бюрократии Исключение бюрократии Устранение излишков Устранение излишков Анализ добавленной ценности Анализ добавленной ценности Сокращение времени цикла Сокращение времени цикла

2. Идеализация 2. Идеализация Цель: Мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Различия между идеальным и фактическим процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по совершенствованию.

3. Метод структурирования функции качества 3. Метод структурирования функции качества Цель: Особенность СФК состоит в том, что он позволяет идентифицировать взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения, а также дает метод анализа этих взаимосвязей.

Эта особенность реализуется путем построения специальной таблицы, которая имеет форму дома - «дом качества». Здесь накапливаются результаты исследования. Они используются для совершенствования бизнес-процесса. В областях «дома» размещают исследуемые элементы.

4. Анализ рабочей ячейки Рабочая ячейка определяется как группа, выполняющая ряд постоянных заданий и имеющая хорошо определенные входы и выходы Рабочая ячейка определяется как группа, выполняющая ряд постоянных заданий и имеющая хорошо определенные входы и выходы Ячейкой, например, может быть один человек. Но гораздо чаще бывает, что ячейка это целый отдел или его часть. Ячейкой, например, может быть один человек. Но гораздо чаще бывает, что ячейка это целый отдел или его часть. Обычный путь определения рабочих ячеек дать свободу выбора сотрудникам, вовлеченным в отдельные сегменты бизнес- процесса, создать рабочую ячейку. Обычный путь определения рабочих ячеек дать свободу выбора сотрудникам, вовлеченным в отдельные сегменты бизнес- процесса, создать рабочую ячейку.

5. Реинжиниринг (перестройка) бизнес-процесса 5. Реинжиниринг (перестройка) бизнес-процесса Цель: это фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес- процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

6. Бенчмаркинг 6. Бенчмаркинг

Инструментарий качества ВнедрениеВнедрение 1.Диаграмма-дерево 2.Схема принятия решений 3.АТ анализ 4.Анализ поля сил

1. Диаграмма дерево (иерархическая схема) Цель – успешное внедрение планов по совершенствованию

План внедрения: 1). Действие. Это действия, которые надо выполнить для внедрения предложений по совершенствованию, разработанные в проекте совершенствования. 2). Последовательность. Это порядок, в котором указанные действия нужно проводить. 3). Организация и ответственность. Указание на то, кто ответственен за работу, а кто за мониторинг. 4). График работ. Это более детальный план того, когда нужно действовать, включая контрольные точки важнейших результатов, ожидаемых от внедрения. 5). Затраты. Оценки затрат на внедрение.

Пример

2. Схема программы процесса принятия решений Цель – инструмент планирования, направленный на построение детальных планов внедрения, которые включают в себя все возможные негативные события и проблемы, которые могут возникнуть по ходу дела.

Порядок построения схемы ПППР: 1). Постройте дерево для задачи внедрения или используйте дерево, которое было подготовлено заранее. 1). Постройте дерево для задачи внедрения или используйте дерево, которое было подготовлено заранее. 2). Для каждого элемента на нижнем уровне дерева поставьте вопросы типа: «Какие потенциальные проблемы могут возникнуть во время данного действия?» или «Какие могут произойти сбои?» После того, как вопросы заданы, методом мозгового штурма определите список ответов для каждой потенциально проблемной области. Когда больше ответов на поставленные вопросы не поступает, просмотрите список ответов и вычеркните маловероятные проблемы или проблемы, которые не ведут к существенным ожидаемым последствиям. Каждый элемент схемы должен включать оценку последствий в терминах сроков, затрат, качества. 2). Для каждого элемента на нижнем уровне дерева поставьте вопросы типа: «Какие потенциальные проблемы могут возникнуть во время данного действия?» или «Какие могут произойти сбои?» После того, как вопросы заданы, методом мозгового штурма определите список ответов для каждой потенциально проблемной области. Когда больше ответов на поставленные вопросы не поступает, просмотрите список ответов и вычеркните маловероятные проблемы или проблемы, которые не ведут к существенным ожидаемым последствиям. Каждый элемент схемы должен включать оценку последствий в терминах сроков, затрат, качества. 3). Все оставшиеся после вычеркивания потенциальные проблемы отнесите к уровню «А если?», расположенному на схеме ниже уровня описания субдействий. Используйте специальное оформление, чтобы можно было отличить уровень «А если?» от уровня субдействий. 3). Все оставшиеся после вычеркивания потенциальные проблемы отнесите к уровню «А если?», расположенному на схеме ниже уровня описания субдействий. Используйте специальное оформление, чтобы можно было отличить уровень «А если?» от уровня субдействий.

Порядок построения схемы ПППР: 4). Для каждого элемента уровня «А если?» используйте метод мозгового штурма и определите возможные контрмеры на случай, если проблема все же возникнет. Эти контрмеры должны представлять собой резервные действия и иметь указания о сроках и затратах. 4). Для каждого элемента уровня «А если?» используйте метод мозгового штурма и определите возможные контрмеры на случай, если проблема все же возникнет. Эти контрмеры должны представлять собой резервные действия и иметь указания о сроках и затратах. 5). Укажите все контрмеры на схеме, которая в этом случае преобразуется из дерева в схему ПППР. Расположите обозначения контрмер на схеме под обозначениями соответствующих элементов уровня «А если?». Соедините последние с обозначением потенциальной проблемы, которую они решают. Используйте для этого специальный цвет, чтобы отделить обозначения контрмер от обозначений других элементов и действий. 5). Укажите все контрмеры на схеме, которая в этом случае преобразуется из дерева в схему ПППР. Расположите обозначения контрмер на схеме под обозначениями соответствующих элементов уровня «А если?». Соедините последние с обозначением потенциальной проблемы, которую они решают. Используйте для этого специальный цвет, чтобы отделить обозначения контрмер от обозначений других элементов и действий. 6). Проведите оценку каждой контрмеры с точки зрения возможности ее реализации, практичности, эффективности и т.д. Пометьте трудные в реализации и неэффективные контрмеры символом «X». Те, что вы считаете эффективными, пометьте символом «О». 6). Проведите оценку каждой контрмеры с точки зрения возможности ее реализации, практичности, эффективности и т.д. Пометьте трудные в реализации и неэффективные контрмеры символом «X». Те, что вы считаете эффективными, пометьте символом «О».

ПримерПримерПримерПример

3. АТ анализ Цель – определение набора амбициозных целей для работы по улучшению.

Символ «А» первая буква английского слова «actual» (фактический, реальный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как фактическое время, реальные затраты и т.д. Значения соответствующих показателей относятся к существующему процессу. Этот процесс подлежит совершенствованию. Символ «А» первая буква английского слова «actual» (фактический, реальный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как фактическое время, реальные затраты и т.д. Значения соответствующих показателей относятся к существующему процессу. Этот процесс подлежит совершенствованию. Символ «Т» первая буква английского слова «theoretical» (теоретический, возможный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как наикратчайший возможный срок, наименьшие возможные затраты и т.д. Теоретические значения соответствующих показателей определяются расчетным путем. Они относятся к процессу, который должен получиться в результате внедрения новых элементов. Символ «Т» первая буква английского слова «theoretical» (теоретический, возможный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как наикратчайший возможный срок, наименьшие возможные затраты и т.д. Теоретические значения соответствующих показателей определяются расчетным путем. Они относятся к процессу, который должен получиться в результате внедрения новых элементов.

Выбор целевой функции 1). Составьте блок-схему существующего процесса. 1). Составьте блок-схему существующего процесса. 2). На блок-схеме для каждой операции укажите сроки исполнения, затраты, допустимое число дефектов и т.д. 2). На блок-схеме для каждой операции укажите сроки исполнения, затраты, допустимое число дефектов и т.д. 3). Критически оцените каждое действие и определите, добавит ли оно добавленной ценности или нет. Если не добавляет, то примите решение: оставить это действие или выбросить. Действия и соответствующие показатели, которые можно выбросить, пометьте ярким маркером или другим подходящим способом. 3). Критически оцените каждое действие и определите, добавит ли оно добавленной ценности или нет. Если не добавляет, то примите решение: оставить это действие или выбросить. Действия и соответствующие показатели, которые можно выбросить, пометьте ярким маркером или другим подходящим способом. 4). Соединяйте величины А-типа и Т-типа, где Т-значение это действия, не помеченные маркером, а остальные А- значения. Вычислите отношение А = А/Т. 4). Соединяйте величины А-типа и Т-типа, где Т-значение это действия, не помеченные маркером, а остальные А- значения. Вычислите отношение А = А/Т. 5). Установите цель улучшения, равной Т, или близкой к ней. 5). Установите цель улучшения, равной Т, или близкой к ней.

ПримерПримерПримерПример

4. Анализ поля сил Анализ поля сил основан на предположении, что любая ситуация есть результат действия сил «за» и «против». Эти силы находятся в состоянии равновесия. Уменьшение или увеличение интенсивности действия одной из сил приведет к возникновению перемен. Это факт, которым можно воспользоваться для создания позитивных перемен.

Рекомендации для проведения анализа поля: 1). Четко определить, какие перемены желательны. Эту информацию обычно можно взять непосредственно из плана внедрения и целей улучшения. 1). Четко определить, какие перемены желательны. Эту информацию обычно можно взять непосредственно из плана внедрения и целей улучшения. 2). Мозговым штурмом надо выявить все силы в организации, которые могут выступить «за» или «против» выбранной перемены. 2). Мозговым штурмом надо выявить все силы в организации, которые могут выступить «за» или «против» выбранной перемены. 3). Оценить интенсивность каждой такой силы и обозначить ее стрелкой на j диаграмме поля. Чем больше интенсивность силы, тем крупнее соответствующая стрелка на диаграмме. 3). Оценить интенсивность каждой такой силы и обозначить ее стрелкой на j диаграмме поля. Чем больше интенсивность силы, тем крупнее соответствующая стрелка на диаграмме. 4). Для каждой силы, и особенно для самых мощных сил, найдите контрмеры, которые могут привести к увеличению интенсивности их действия и к уменьшению интенсивности перемен. 4). Для каждой силы, и особенно для самых мощных сил, найдите контрмеры, которые могут привести к увеличению интенсивности их действия и к уменьшению интенсивности перемен.

Для каждой из указанных необходимо найти несколько контрмер, которые могли изменять интенсивность их действия и направлять их в нужное русло

Советы для создания положительного отношения к внедрению 1). Привлекайте всех, кто может оказать влияние на результаты внедрения, на свою сторону для обеспечения полной поддержки проводимым переменам. 2). Организуйте дело так, чтобы люди, уже вовлеченные во внедрение, в свою очередь вовлекали в проект новых сторонников и вдохновляли их. 3). Работайте по ясному и согласованному плану. 4). Держите ваших сотрудников в курсе дел и информируйте их о полученных результатах. 5). Подчеркивайте важность терпения для своих сотрудников, изменения не происходят вдруг и сами собой. Возможно, самая большая трудность в этой фазе реализации проекта совершенствования поддержка активности сотрудников для доведения работы до конца. Следовательно, нужен мониторинг прогресса внедрения для: 1). Оценки фактических затрат времени по сравнению с плановыми затратами. 1). Оценки фактических затрат времени по сравнению с плановыми затратами. 2). Оценки фактических затрат ресурсов по сравнению с бюджетом внедрения. 2). Оценки фактических затрат ресурсов по сравнению с бюджетом внедрения. 3). Оценки качества результатов. 3). Оценки качества результатов.