Территориальная сеть банка: как выстроить и управлять?

Если Вы отвечаете за развитие бизнеса, перед Вами стоят десятки сложных задач. Среди них : Решать вопрос о присутствии банка в определенном регионе и об оптимальном формате присутствия Минимизировать расходы на открытие новых офисов банка Обеспечить контроль за текущими показателями филиалов; Добиваться того, чтобы новые клиенты были не «клиентами офиса», а «клиентами банка» и.т.д Ну и при чем тут Програмбанк?

Почти все эти задачи имеют «ИТ- компоненту», например: Какие инструменты может предложить АБС для контроля филиалов; Какой вариант работы с филиалами выбрать – централизованный (ЦАБС) или децентрализованный Как организовать информационный обмен между офисами и филиалом (ГО) банка…

Головной офис г.Москва Филиал в г. Санкт-Петербург Отделение «На Невском» Операционный офис Г. Архангельск Операционная касса в ТЦ «Купчино» Филиал в г. Новосибирск Дополнительный офис «Пушкинский» Обменный пункт 12 ( Готовится к закрытию или преобразованию)

План семинара Обсуждение текущих тенденций и возможных стратегий по работе со структурными подразделениями банка Сводная отчетность (как инструмент управления филиалами, на примере ИБС «Центавр Омега») –Как работает и почему реализовано именно так –Примеры:101 форма (баланс) и 134 форма (капитал) Офис банка: –Что нужно от ИТ и как это реализовать? –Вопросы обмена данными Как реализована автоматизация офиса на примере ряда розничных операций Переход к практике: –Ключевые вопросы стоимости и сроков Быстрый запуск: когда надо вчера Как запустить новое, не сломав старого? Как поддержать изменения в структуре банка? –Несколько примеров проектов, где эти ключевые вопросы решались

Структурные подразделения банка – история вопроса 90-е годы: –Эволюционное развитие –Разнокалиберные филиалы, проблема связи и сбора данных –В целом ориентация на прибыльность филиала 2000-е годы: –Стратегия территориальной экспансии –Рост филиальной сети –Унификация филиалов, технологий обслуживания –Слияния и поглощения Сейчас: –Потребность в развитии территориальной сети осталась –Цель формулируется в терминах эффективности –А эффективность у каждого своя!

Динамика структурных подразделений 30 самых филиальных банков (за вычетом Сбербанка) Ноябрь 2008 Март 2009 Август 2009 Апрель 2010 Филиалы % Офисы ,5% Оперкассы ,4%

Современные тенденции структурных подразделений Стабилизация или уменьшение количества филиалов Переход от розничных филиалов к универсальным Рост числа офисов банка –Рыночные причины –Указание 1794-У (изменения в 109-И) Оперкасса – в основном временное решение для банка или узкоспециализированная ситуация –Это напоминает опыт банков с мини-офисами Закрытие обменных пунктов, замена их операционными кассами

Масштаб инвестиций в обособленные подразделения ФилиалОфисОперкасса ПлощадьНе менее 500м² м²15-20 м² Стоимость открытия 1,5 млн. $ при аренде здания, 3-4 млн. $ при покупке От 200 тыс.$ (при аренде) тыс.$ Сроки открытия От 8 мес до 1,5 лет, Бывает до 3-5 лет 2-4 мес – норма Бывает и до года

Варианты филиальной стратегии успешных банков: Быть всюду – больше всех точек присутствия –Филиал в каждом субъекте РФ –Минимизация затрат офисы строго до 10 сотрудников Филиалы только в федеральных округах –Перевод большинства филиалов в операционные офисы «Пулеметная» стратегия –Офис с полным пакетом банковских продуктов –Офис «раз в три дня» –Один офис на человек в городе Централизация бэк-офисных функций в филиалах Сочетание офисов и «мини-офисов» (оперкасс) Упор на оперкассы с одним розничных продуктом Региональное позиционирование: –насыщение региона офисами

Главный результат кризиса Оптимальная стратегия у каждого своя Стратегия банка не только может, но и должна меняться: –В зависимости от изменения рыночной обстановки –На основании опыта самого банка IT-система должна поддержать не только стратегию, но и изменения в стратегии!!!

Ключевой аспект стратегии – степень независимости филиалов от ГО Независимые филиалы как центр прибыли: –Продуктовый ряд филиалов и технологии обслуживания в этом случае могут сильно различаться –В этом случае ключевой задачей является оперативный контроль по требованиям ЦБ Филиалы как операционные подразделения банка –Оперативный контроль филиалов по различным направлениям или прямое управление Главное различие – подчинение управляющему филиалом или подразделениям ГО –Подчинение «Обоим» - худший вариант Смешанный подход –Разный подход к разным филиалам

Степень независимости филиалов и централизация работы Централизованная работа (ЦАБС) – информационная база всех филиалов находится в ГО, филиалы подключаются –Альтернатива: децентрализованная работа, филиалы работают на своих базах, высылают в голову информацию Связана ли степень зависимости филиалов с использованием ЦАБС? –При ЦАБСе проще контролировать филиалы –Но жесткой связи нет, выбор определяется многими факторами

Реальные плюсы и минусы централизованного и децентрализованного вариантов Плюсы централизованного варианта Возможность полного контроля филиала: –«все смотреть» –«Настраивать права» –Контролировать изменения задним числом… Возможность получать сводную отчетность для ЦБ в любой момент Экономия на обслуживании, администрировании и др.. Минусы централизованного варианта: Риск – в случае обрыва канала работа филиала парализуется полностью Определенные требования к каналу Сложности в обеспечении режима работы 24х7 –В основном трудно проводить регламентные работы –Наиболее актуально для розничных банков, которые работают в выходные Проблемы, если продуктовый набор филиалов отличается

Подход Програмбанка к вопросу централизованной работы (ЦАБС) Поддержка как централизованного, так и децентрализованного варианта работы Возможность смешанного варианта Возможность перехода из одного варианта в другой (поддержка изменений в структуре банка): –Слияние филиалов –Перевод филиала в операционный офис –Переход в централизованный вариант работы… Минимизация слабых мест каждого из вариантов

Поддержка Програмбанком централизованного варианта Минимизация требований к ширине канала связи (14 Кбит/с на 1 р.м.) Возможность привязки продуктов к филиалам при централизованном режиме работы

Контроль филиалов при децентрализованном варианте Главный инструмент – отчетность –Ей посвящен второй доклад Качественная отчетность: –Безошибочна –Своевременна –Полна –Понятна и удобна –Имеет возможности расшифровки результатов (детализация) –Обеспечивает контроль изменений задним числом Для контроля необходим и доступ к исходным документам –Например, для оперативного контроля внешних платежей филиалов –Решается специальными процедурами подкачки данных

Далее.. 2 доклад: Как именно мы сделали нашу сводную отчетность на примере АБС «Центавр Омега» –Как работает и почему реализовано именно так –Примеры: 101 и 134 формы 3 доклад: Офис банка –Что нужно в ИТ для успешного офиса –Единое информационное пространство: Клиент банка, а не клиент офиса Вопросы обмена данными 4 доклад: Розничный офис банка – демонстрация основных подходов на примере «Центавр Омега» 5 доклад: Переход к практике –Ключевые вопросы стоимости и сроков Быстрый запуск: когда надо вчера Как запустить новое, не сломав старого? Как поддержать изменения в структуре? –Несколько примеров проектов, где эти ключевые вопросы решались 2-4 доклад: –Будут проведены по программе «Омега» –50-55 минут

Ваши вопросы? Чернобыльская Анна Руководитель отдела маркетинга