Разработка управленческих решений Анализ проблем и целевая ориентация решений Проф. Дульзон А.А. Томский политехнический университет Институт международного менеджмента

Проблемная ситуация и проблема Проблемная ситуация – это некоторое реальное стечение обстоятельств, положение вещей, которым кто-то недоволен, неудовлетворен и хотел бы изменить. В соответствии с этим проблему можно определить как субъективное отрицательное отношение субъекта к реальности. Иначе проблемой называют существенное расхождение между существующим и желаемым состоянием.

Пути решения проблемы Изменение реальной ситуации или изменение негативной установки субъекта. Часто при решении проблем концентрируются на возможности изменения реальной ситуации, а про вторую возможность даже не вспоминают. Для решения проблемы следует сделать что угодно, лишь бы уменьшить или совсем снять недовольство субъекта.

Пути решения проблемы Чтобы изменить к лучшему отношение субъекта к реальности, не изменяя самой реальности, можно: довести до субъекта дополнительную информацию, которая обязательно должна быть положительной, но в общем случае не обязательно правдивой; воздействовать на психику субъекта в нужном направлении, чтобы изменить восприятие реальности субъектом; прервать взаимодействие субъекта с ситуацией, поскольку именно взаимодействие и привело к возникновению проблемы.

Проблемы в организации и методы их выявления Главная трудность заключается в распознавании проблемы, поскольку нередко истинное состояние дел в организации совсем не очевидно. Его выявление осложняется неполнотой информации или ее искажением (в том числе умышленным). Желаемое состояние всегда является субъективным представлением, привязанным к определенной личности. Если имеется какая-либо возможность отложить принятие важного решения, настоящая бюрократия, государственная или частная, обязательно ее найдет. Пятый закон Паркинсона

Важнейшие причины проблем в организациях плохие решения, изменение существенных условий, например, изменение законов или предписаний, технические новшества, появление новых технологий, новых инструментов, изменения в доступности материалов. За счет этого бывшие хорошие решения становятся плохими.

П ричин ы по которым распознавание проблем затруднено «производственная слепота» вследствие застарелых привычек, постоянные успехи организации, отсутствие или недостаточное повышение квалификации работников, недостаточная коммуникация между уровнями иерархии, недостаточная мотивация работников, которые боятся изменений и т.п.

Методы систематического распознавания проблем или слабых мест бенчмаркинг, метод анализа слабых мест, метод опросных листов, SWOT-анализ и др.

Бенчмаркинг Суть бенчмаркинга сводится к распознаванию проблемы путем сравнения существенных показателей соответствующего предприятия с показателями лучшего предприятия или средними показателями по отрасли. Могут быть использованы также показатели других отделений концерна.

Объем заказных НИОКР, тыс. руб. на преподавателя Объем фундаментальных и прикладных НИОКР тыс. руб. на преподавателя Суммарный объем НИОКР, тыс. руб. на преподавателя Число монографий на 100 преподавателей 59,4 Число аспирантов на 100 студентов % профессоров от общего числа преподавателей % лиц со степенями и званиями от общего числа преподавателей Число учеб- ников на 100 преподава-телей ,6 8,9 84 5,9 1,9 1,0 5,9 0,8 3,359 2,8 8,4 2,3 10

Метод анализа слабых мест Метод анализа слабых мест сводится к выявлению связи между зафиксированными недостатками и вероятными проблемами, т.е. вместо причинно-следственного принципа используют следственно-причинный принцип.

Метод анализа слабых мест Список недостатков Вид недостатка Частот а Базовая величина Доля % Слишком большое время обработки заказов42 Ошибки в данных по заказам заказов3 Ошибки в позициях позиций3 Отказы удовлетворить нужды клиентов заказов0

Метод анализа слабых мест Список проблем Вид недостаткаПроблема Слишком большое время обработки Большое число рабочих операций Недостаточно персонала Медленно принимаются решения Много старых долгов Низкая производительность труда Неэффективные прикладные программы Ошибки в данных по заказам Ошибки работников Отсутствие проверки ввода данных Не актуальна база данных клиентов Отсутствие сравнения данных Ручное присвоение номеров Отсутствие менеджмента качества Ошибки в позициях Ошибки работников Отсутствие проверки ввода данных Не актуальна база данных позиций Ошибочные условия поставки Недостаточная мотивация персонала Отсутствие менеджмента качества

Метод опросных листов При использовании метода опросных листов, прежде всего, необходимо заготовить подходящие опросные листы. Для этого можно: найти в литературе опубликованные опросные листы, приобрести опросные листы в консалтинговой фирме, разработать самим с помощью опытного специалиста. Используемые опросные листы не должны быть поверхностными, но и не слишком детализированными. В первом случае могут быть упущены существенные проблемы, а во втором резко возрастает объем работ.

INI-анализ (нет-есть анализ) Признак Вопрос Нет Есть ОбъектЧто?Группы изделий А иСГруппа В ПроцессКак?Все процессы не связанные с обработкой Процессы обработки МестоГде?Участки 1, 2 и 4Участок 3 ВремяКогда?2 и 3 смена1 смена НачалоС какого времени? 1-ое полугодие2-е полугодие РазмерСколько?4% брака38% брака ОборудованиеКакое?Машины 3218 und 3220Машина 3219 РаботникКто?Все другие работникиГосподин Фишер

Анализ проблемы Определение проблемы Границы проблемы Значение проблемы Причины проблемы Решение проблемы Для начала анализируемая проблем должна быть однозначно и четко обозначена.

Целевая ориентация решений Осознание проблемы еще не означает, что она будет основанием для разработки решения. Возможно, проблема будет воспринята как судьба или как что-то управляемое только извне. Это может привести к тому, что все будет ограничиваться жалобами или ожиданием помощи со стороны без попыток принять ответственность за свои действия на себя. Восприятие ситуации как проблемы подлежащей решению означает осознание того, что последующие результаты зависят не только от состояния внешней среды, но и от собственных действий.

Целевая ориентация решений В то время как анализ проблем представляет отрицательные аспекты существующей ситуации, анализ целей представляет положительные аспекты желаемой будущей ситуации. Таким образом, дерево целей может рассматриваться как положительное зеркальное отображение дерева проблем.

Преобразование проблем в цели ПроблемаЦель Неясность и неадекватность законодательства по социальной безопасности и социальной справедливости Рационализировать и усовершенствовать законодательство по социальной безопасности и социальной справедливости Непредставление в системе высшего образования квалификации по профилю, требующемуся на рынке труда Способствовать реформированию системы высшего образования в целях приведения ее в соответствие с требованиями рынка труда Отсутствие в системе высшего образования обучения социальной деятельности Создать в рамках высшего образования систему обучения социальной деятельности

Рациональность и успешность решений Теории принятия решений должны помогать ЛПР принимать возможно более рациональные решения. Рациональность всегда ограничена уже постольку, поскольку никто не обладает полной информацией и никто не может в полной мере переработать имеющуюся информацию. Поэтому действовать рационально означает действовать более рационально, чем это происходит без зрелого размышления и анализа, и более рационально, чем это делают другие, с которыми ЛПР конкурирует за максимизацию пользы. Рациональность не является гарантией успеха решения. Она только способствует тому, чтобы в среднем решения оказывались более успешными.

Модель Homo Contractualis (человек контрактный) Модель рассматривает ЛПР как рационально калькулирующего и ориентирующегося на свои личные интересы человека, который сравнивает альтернативы и регулирует свои обмены с другими людьми с помощью взаимно обязательных соглашений. Homo Contractualis знает, что любой договор только тогда оказывается действенным, если все участники от него выигрывают или, по крайней мере, не проигрывают. Но он также знает, что никогда не может быть на 100 % уверен, что другие участвующие в договоре стороны его не обманут. Он доверяет своим партнерам настолько, что может с ними взаимодействовать, но свое инстинктивное недоверие не подавляет до такой степени, чтобы пренебречь контролем. Homo Contractualis воздерживается от вывода, хорош человек по природе или плох, но допускает любой возможный подвох со стороны партнера.

Процедурная рациональность Для того, чтобы процедура, которая применяется при выработке решения, могла быть признана более или менее рациональной, необходимо, чтобы: ЛПР убедилось, что оно решает правильную проблему; ЛПР инвестировало в добычу и обработку информации столько ресурсов, сколько соответствует важности решения; ЛПР при формировании ожиданий по возможности адекватно оценивало вероятности возможных будущих состояний среды; ЛПР ясно разобралось в собственных целях и предпочтениях и по возможности избежало опасности самообмана и дефицита воображения.

Рациональность как соответствие набору определенных правил 1. Ориентация на будущее. Выбор между альтернативами должен зависеть только от их последствий, а не от прошлого, которое изменить уже нельзя. 2. Доминантность. Если альтернатива а по крайней мере по одному параметру лучше, чем альтернатива b, а по всем остальным параметрам по крайней мере не хуже, то предпочтение должно быть отдано альтернативе а. 3. Транзитивность. Если ЛПР альтернативу а предпочитает альтернативе b, а альтернативу b предпочитает альтернативе с, то оно должно альтернативе с предпочитать альтернативу а. 4. Инвариантность. Предпочтения не должны зависеть от того, как представлена подлежащая решению проблема, конечно при условии, что представления эквивалентны.

Субъективность решений Концепция рациональности решения не включает каких-либо ограничений по содержанию ожиданий и предпочтений. Каждое ЛПР может ожидать и хотеть, что ему угодно. Ожидания и предпочтения субъективны. Поэтому при внешне абсолютно равной ситуации два человека могут прийти к совершенно разным решениям. При этом оба решения могут быть в равной степени рациональными.

Вспомогательные аналитические инструменты для принятия решений Дерево событий (состояний) – оно начинается с некоторого возможного события (например, удар молнии в линию электропередачи), за которым могут следовать дальнейшие события. Дерево причин – идея его противоположна дереву событий. Здесь исходят из определенного конечного состояния (например, автомобиль не заводится) и отвечают на вопрос, за счет чего оно могло возникнуть и так далее по цепочке. Дерево решений – представляет собой средство наглядного представления многоступенчатых альтернатив.

Двойная природа целей Цель представляет собой идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Цели являются не только причиной направленного поведения человека, но и его результатом. Кажется тривиальным, что без ясности о целях невозможно разумное решение. Тем удивительнее, что часто важные решения принимаются ЛПР без четкого представления о целях.

Важность ясности целей Ясность по поводу целей необходима не только для принятия решения о выборе разумной альтернативы, но и для генерирования новых, до сих пор неизвестных или неосознанных альтернатив. Четкое определение цели может выявить, что известное на данный момент множество альтернатив не содержит удовлетворительного решения, и может указать направление, в котором их нужно искать. Кроме того, осознание цели позволяет реагировать не только на проблемы, требующие решения, но и видеть шансы. Чем полнее сформулированы цели предприятия, и чем яснее они ЛПР, тем более осознанно могут приниматься решения. Недостаточная ясность в целях приводит к отсутствию масштаба для измерения успеха предприятия и, соответственно, и для оценки при выборе альтернатив.

Функциональность и операциональность целей Чтобы цели могли быть основой для последующего планирования и действий они должны быть функциональными и операциональными: Функциональность целей подразумевает, что они должны быть реалистичными и реализуемыми. Это относится как к имеющимся у предприятия предпосылкам, так и к окружающей среде, в частности к рынку. Под операциональностью целей понимается то, что цели должны быть сформулированы так, чтобы они были измеримы, т.е. могли бы быть использованы для формулирования задач и проверки результатов. Это означает, что они должны включать содержание, масштаб и время. Поскольку зачастую цели для нижних уровней организации не могут быть выражены в цифрах, их необходимо разъяснять устно. Необходимо убедиться, что они однозначно и правильно поняты. При этом нужно добиться максимального согласия с целями, чтобы они могли оказывать необходимое мотивирующее действие.

Фундаментальные и инструментальные цели Фундаментальная цель это такая цель, которая преследуется ради нее самой и для ЛПР никакого обоснования ее не требуется. Инструментальную цель преследуют только потому, что от ее достижения ожидают достижения фундаментальной цели. Различие между фундаментальными и инструментальными целями относительно. Если рассмотреть цепочку целей X Y Z, то X является инструментальной целью для Y, а Y является инструментальной целью для Z. Не представляется возможным при каждом небольшом решении доходить до самой фундаментальной цели. Чем фундаментальнее становится рассматриваемая цель, тем более универсальным становится принимаемое в рассмотрение множество альтернатив. Однако нельзя при каждом решении пытаться оптимизировать всю свою дальнейшую жизнь.

Контекст: Фундаментальные цели: Решение о приобретении Дивиденды доли в фирме Стоимость(ценность) предприятия Имидж Социальная ответственность Контекст: Фундаментальные цели: Решение об ассортименте Прибыль продукции Рыночная доля Ликвидность Позиционирование Диверсификация Контекст: Фундаментальные цели: Решение о создании потребительские свойства Продукта дизайн издержки производства упаковка экологические свойства --- Инструмент альные

Основные требования к системе целей Полнота – ЛПР должно быть уверено, что все существенные аспекты последствий учтены. Иногда социально неприемлемые цели не раскрываются не только перед посторонними, но даже перед самим собой. Независимость целей. Измеримость. Цели должны быть возможно более верно и однозначно измеримы, т.е. должно измеряться действительно то, что важно для ЛПР. Независимость переменных цели. ЛПР должно быть в состоянии свои предпочтения к каждой переменной формулировать без оглядки на другие переменные. Простота – чем меньше целей в системе целей, тем проще дальнейшая обработка. Поэтому по возможности применяется агрегирование целей, а также отбрасывание нерелевантных целей (даже если они и очень важны).

Атрибуты (переменные)цели К естественным переменным относят те, для которых из формулировки цели практически однозначно следует, какие величины имеются в виду. (Например, мощность двигателя, тираж издания, рыночная доля продукта). К искусственным переменным относятся те, для которых не удается найти естественных атрибутов, например, снижение эстетической ценности ландшафта за счет ветроэлектроустановок. Если не удается найти подходящие естественные или искусственные атрибуты, то применяют прокси-атрибуты – индикаторы достижения цели (например, число рекламаций как мера удовлетворенности потребителей, число публикаций в рецензируемых журналах как мера уровня научной работы и др.).

Субъект решения (ЛПР) Личность или личности, которым вменяется в обязанность принимать решения, называют лицом, принимающим решение. Качество принимаемых решений зависит от способностей, специальных знаний, ценностных установок, опыта и убеждений, целей и приоритетов, заинтересованности и преданности делу, предприятию, готовности к риску и т.д. Суть решения проблемы заключается в том, чтобы найти людей, умеющих ее решить. Закон Ван Херпена

Субъект решения (ЛПР) Личность субъекта решения придает решению субъективную окраску, даже если он стремится к максимальной объективности. Поведение личности является функцией личных характеристик, окружающей среды, целей и ряда других факторов. Окружающая среда отражается каждой личностью неполно, в виде некой модели. Соответственно и поведение ЛПР и его решения будут определяться этой моделью, которая может существенно отличаться от реальной действительности.

Субъект решения (ЛПР) Опыт ЛПР может быть очень полезен, чтобы уже на основе неполной информации, распознать ситуацию. Однако он может сыграть и злую шутку. В последние годы личность часто рассматривают как конгломерат большого числа различных частей, действующих зачастую в подсознательной области. Взаимодействие их выливается как в неоднозначность путей выработки решения, так и в результате. Если все части личности идентифицируются с принятым решением, то она будет за него «всей душой». Если только отдельные части личности идентифицируются с решением, то она будет поддерживать его только с прохладцей.

Субъект решения (ЛПР) Решения могут быть как индивидуальными, так и коллективными. Важнейшей функцией организации является четкое регулирование вопроса о распределении полномочий в отношении принятия решений. С одной стороны нужно избежать ситуации, когда никто не чувствует себя ответственным за принятие решения, а с другой стороны должны быть исключены пересечения компетенций и возможные связанные с ним конфликты. Особенно тщательно должны быть определены границы, до которых человек может принимать индивидуальные решения, и начиная с которых требуется коллективное решение.

Групповые решения На процессы принятия коллективных решений значительное влияние оказывает групповая динамика. Если группа действует в виде команды типа team, она может весьма эффективно анализировать проблемы, находить альтернативы и вырабатывать соответствующие решения. Начинается этот процесс с согласования цели, поскольку только при едином понимании цели можно осознанно искать путь ее достижения. При правильном подборе команды используется творческий потенциал каждого члена команды, и достигаются синергетические эффекты.

Групповые решения Граничным случаем группового решения является «диктаторский модус». Здесь одна личность принимает решение от лица группы. Группа может наделять такой компетенцией личность в связи с ее способностями, ценностными представлениями, авторитетом. Т.е. группа выбирает не альтернативы решения, а личность, которая от ее имени принимает решение. Другой граничный случай - «ритуальный модус», когда группа ориентируется на решение другой группы, принятое в прошлом. При этом прошлое решение не перепроверяется, а просто принимается. С одной стороны это способствует постоянству в организации, с другой стороны может вести к бюрократизму и низкой ответственности. Наиболее распространенный тип групповых решений - компромиссные решения. Результат таких решений может существенно зависеть от критериев голосования.

Критерии компромиссных групповых решений Критерий единогласия (консенсус) Критерий единичного голосования Критерий попарного голосования Критерий Борда

Студент выбросил бутылку из окна общежития, которая травмировала прохожего. Административная комиссия (М1-М9) определяет меру наказания, выбирая из 6 альтернатив: А1 – порицание, А2 – отчисление из вуза, А3 – штраф 50 руб., А4 – штраф 100 руб., А5 – штраф 200 руб., А6 – уборка территории вокруг общежития. Матрица предпочтений членов комиссии Табл.1 М1М2М3М4М5М6М7М8М9 А1 А5 А6 А4 А3 А2 А1 А3 А4 А6 А5 А4 А1 А2 А3 А6 А5 А3 А4 А1 А6 А2 А4 А6 А5 А3 А1 А2 А3 А6 А4 А5 А2 А1 А3 А6 А4 А5 А1 А2 А3 А6 А2 А1 А4 А5 А4 А6 А1 А2 А3 А5

Единичное голосование: За альтернативу А3 три голоса, За альтернативы А4, А5 по два голоса, За альтернативы А1, А2 по 1 голосу, За альтернативу А6 – нет. Попарное сравнение при другом порядке голосования А1 с А2 6:3 А3 с А1 5:4 А1 с А3 4:5 А3 с А2 6:3 А3 с А4 5:4 А3 с А5 5:4 А3 с А6 6:3, А3 с А6 6:3 т.е. тоже проходит альтернатива А3. Критерий Борда М1М2М3М4М5М6М7М8М9Сумма А1 А2 А3 А4 А5 А

Семь членов финансовой комиссии университета (М1-М7) решают вопрос о выборе банка для выплаты зарплаты по кредитным картам. Рассматривается 5 альтернатив: А1 – Сбербанк, А2 – Промстройбанк, А3 – Банк ОВК, А4 – Нефтеэнергобанк, А5 – Росбанк. Матрица предпочтений членов комиссии Табл.2 М1М2М3М4М5М6М7 А1 А3 А4 А5 А2 А1 А3 А4 А5 А2 А1 А3 А4 А5 А2 А3 А4 А1 А5 А3 А2 А5 А1 А4 А2 А3 А1 А5 А2 А4 А1 А3

Единичное голосование: За альтернативу А1 3 голоса. За альтернативы А2, А3, А4 и А5 по 1 голосу. Попарное сравнение: Другой порядок голосования А1 с А2 3:4 А5 с А4 2:5 А2 с А3 3:4 А4 с А3 2:5 А3 с А4 5:2 А3 с А1 3:4 или А3 с А2 4:3 А3 с А5 6:1 А1 с А2 3:4 А3 с А1 3:4 Проходит А3 Проходит А2 Проходит А1 Критерий Борда: М1М2М3М4М5М6М7Сумма А1 А2 А3 А4 А

М1М2М3Сумма А1 А2 А К решению не приходят. Три члена правления М1-М3 обсуждают три альтернативы А1-А3. Матрица их предпочтений (Табл. 3) М1М2М3 А1 А2 А3 А2 А3 А1 А3 А1 А2 При единичном голосовании к результату очевидно не приходят. Попарное сравнение: Другой порядок голосования: А1 с А2 2:1 А3 с А2 1:2 или А3 с А1 2:1 А1 с А3 1:2 А2 с А1 1:2 А3 к А2 1:2 Выигрывает А3 Выигрывает А1 Выигрывает А2 Критерий Борда:

Пять членов конституционного суда (М1-М5) решают вопрос о соответствии конституции нового закона. Рассматривается 3 альтернативы: А1 – признать соответствующим конституции, А2 – признать несоответствующим конституции, А3 – затребовать дополнительные документы. Матрица предпочтений: М1М2М3М4М5 А1 А2 А3 А1 А2 А3 А2 А1 А3 А2 А1 А2 А3 А1

Единичное голосование: 2-ой тур: За альтернативу А1 2 голоса. За альтернативу А3 – 3 голоса (вероятно!). За альтернативу А3 2 голоса. За альтернативу А1 – 2 голоса. За альтернативу А2 1 голос. Попарное сравнение: Другой порядок голосования А1 с А2 2:3 А3 с А1 3:2 А2 с А3 3:2 А3 с А2 2:3 Проходит А2 Проходит тоже А2 Критерий Борда: М1М2М3М4М5Сумма А1 А2 А Проходит А2

Критерий единогласия (консенсус) Критерий единогласия (консенсус) легко срабатывает только, если все члены группы предпочитают одну и ту же альтернативу. На практике этот метод голосования может быть весьма трудоемким и требующим много времени на переговоры, убеждения, борьбу, включая скрытые приемы и угрозы. Поэтому он применяется обычно только для серьезных базовых решений, а не для отдельных случаев, когда нужны оперативные решения.

Критерий единичного голосования Критерий единичного голосования предполагает один тур голосования, при котором каждый член группы имеет только один голос. Проходит решение, за которое подано максимальное число голосов. Для случая равного числа голосов (патовая ситуация) обычно предусматривается, что голос определенного лица (председателя или руководителя затрагиваемого подразделения) является решающим. Для разрешения патовой ситуации возможно проведение второго тура голосования, когда рассматриваются уже не все альтернативы, а только те, которые в первом туре получили наибольшее число голосов.

Критерий попарного сравнения Критерий попарного сравнения предусматривает, что на выбор предлагаются только две альтернативы, и каждый член группы имеет один голос. Альтернатива, получившая наибольшее число голосов противопоставляется затем следующей альтернативе, и снова проводится голосование и т.д., пока не будут рассмотрены все альтернативы. То, что от очередности голосования может зависеть результат, носит название выборного парадокса, парадокса Кондорсэ (Condorcet) или парадокса Эрроу (Arrow). Маркиз де Кондорсэ описал этот феномен еще в 1785 году.

Критерий Борда Борда (физик 18-го века) предложил критерий, по которому каждый член группы присваивает каждой альтернативе вес, соответствующий его предпочтению, при этом максимальный вес, равный числу рассматриваемых альтернатив присваивается наиболее предпочитаемой альтернативе, второй альтернативе на единицу меньше и т.д. Побеждает альтернатива, набирающая максимум очков. Достоинство этой технологии в том, что учитывается не только наиболее предпочитаемая альтернатива, но и все другие альтернативы. При применении критерия Борда имеется принципиальная возможность победы альтернативы, которая не стоит на первом месте ни у одного из ЛПР.