Управление мотивацией в условиях ограниченных материальных ресурсов Шебураков Илья Борисович Моб

Управление организацией Планирование – установление целей, сроков и способов их достижения Организация – создание структуры для достижения целей Стимулирование – создание желания у работников действовать в интересах организации Контроль – сбор информации о фактическом положении дел, сравнение с планом, анализ отклонений

Ключевые вопросы Как мотивировать работников бесплатно? Как эффективней тратить те деньги, которые и так тратятся?

Ключевые ответы Необходимо более широко использовать партисипативные методы управления (когда это возможно) Необходимо грамотно использовать систему оплаты труда (ФОТ) и другие стимулы, требующие финансовых затрат

Частные вопросы, выносимые на обсуждение Часть 1. Мотивация подчиненных Какие характеристики подчиненных являются наиболее полезными для работы 4 типа подчиненных в зависимости от степени их эффективности Теории мотивации и как их использовать на практике, факторы мотивации Тестирование особенностей личной и групповой мотивации; как это сделать с тестами и без тестов Типы кадровых политик и как они влияют на поведение людей в организации Часть 2. Управление по целям как комплексный подход Формулировка целей и задач, дерево целей, понятие «задач развития» Методы управления, их достоинства и недостатки. Технология РМ как комплексный метод управления Текущая оценка результативности, правила проведения оценочного собеседования Общие правила использования денежного вознаграждения в качестве стимула Часть 3 Технологии личного влияния Механизмы влияния (по Р.Чалдини) Факторы формирования межличностного притяжения Психологические технологии ассертивного (силового) воздействия

ВОПРОС: КАК ПОВЫСИТЬ МОТИВАЦИЮ ПОДЧИНЕННЫХ?

Варианты соотношения мотивации и удовлетворенности 100% М О Т И В А Ц И Я 0% II Низкая удовлетворенность - высокая мотивация III Высокая удовлетворенность - высокая мотивация I Низкая удовлетворенность - низкая мотивация IV Высокая удовлетворенность - низкая мотивация У Д О В Л Е Т В О Р Е Н Н О С Т Ь 100%

Типы кадровых политик «Выжал и выбросил» «Партнерство» «Быстрая смерть» «Медленная смерть» 0% ИНТЕРЕСЫ РАБОТНИКА 100% 0% ИНТЕРЕСЫ РАБОТОДАТЕЛЯ 100%

Факторы, определяющие эффективность сотрудника 100% М О Т И В А Ц И Я 0% II Низкая компетентность + высокая мотивация : эффективность средняя III Высокая компетентность + высокая мотивация : эффективность высокая I Низкая компетентность + низкая мотивация : эффективность низкая IV Высокая компетентность + низкая мотивация : эффективность средняя К О М П Е Т Е Н Т Н О С Т Ь 100%

Официальное стимулирование – единые для всех сотрудников правила стимулирования, зафиксированные в документах. Индивидуальное стимулирование – воздействие руководителей на подчиненных, учитывающее их индивидуальные особенности.

Система стимулирования персонала – это организованная совокупность воздействий на сотрудников, побуждающая их выполнять свою работу наилучшим для организации образом.

Как устранить противоречие? Фактическая деятельность любого человека направлена на удовлетворение только собственных потребностей Необходимо, чтобы человек работал «на организацию», в соответствии с потребностями организации ?

Механизм стимулирования: Потребность + стимул = мотив действие

Система стимулирования должна соответствовать: А) Потребностям работников - соответствуют виды и формы применяемых в организации стимулов Б) Целям и задачам предприятия - соответствуют условия применения стимулов

Интересы работников Интересы предприятия Потребности работников Мотивы труда Фактическая деятельность работников Желательная деятельность работников Задачи Цели предприятия = СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ

Система стимулирования Материальные стимулы Оплата труда Непосредственное удовлетворение потребностей Неформализованные стимулы Формализованные стимулы Нематериальные стимулы Организационная культура Стиль управления Постоянная часть (оклад) Переменная часть (премии)

Анализ соответствия условий применения стимулов организационным задачам: За что поощряется работник (условия применения стимулов) Что необходимо от работника организации (задачи организации и структурных подразделений)

Цель организации Подцель задача Условия применения стимулов... Подцель... задача

Условия применения стимулов: Событие, влекущее за собой применение какого-либо стимула. Характеристика работника, процесса труда работника или результата труда работника, определяющая размер стимулирования. Правило, по которому рассчитывается размер стимулирования.

Чем отличаются цели от задач? Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации и ее среды, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность; Отвечает на вопрос: Что необходимо сделать? Задачи – действия, необходимые для достижения целей Задача – нижний уровень цели (устанавливается не более, чем на год Отвечает на вопрос: Что необходимо делать? (может носить процессный характер)

SMART-принцип: цели и задачи должны быть: конкретными (Specific); измеримыми (Measurable); согласованными (Agreeable, Accordant); достижимыми (Realistic); определенными во времени (Timebounded).

Виды задач: Задачи функционирования (функции) – регулярно повторяющиеся задачи. Задачи развития – возникают нерегулярно, выполнив их один раз, к ним более не возвращаются.

Критерий – это показатель, характеризующий степень достижения цели (выполнения задачи) Количество Качество Сроки Стоимость

Потребности развития социальные существования

Потребности существования: пища одежда жилье медицинское обслуживание предсказуемость будущего

Социальные потребности: признание уважение семья общение принадлежность к группе

Потребности развития: профессиональное развитие самореализация в творчестве и т. п. хобби чтение книг эстетические потребности

Способы удовлетворения потребностей: А) За счет дохода – покупка вещей, еды, оплата жилья, покупка книг, билетов в театр и т. д. Б) В процессе труда – самовыражение, самореализация за счет профессиональных достижений

Ограничения потребностей Вид потребностейОграниченияСпособ удовлетворения РазвитияНе ограничены за счет дохода (посредством материальных символов успеха) в процессе труда СоциальныеКоличество свободного (от работы) времени для общения. за счет дохода (оплата обучения, покупка билетов в театр, путевок и т. п.) Существовани я Количество необходимых для существования организма веществ и энергии. за счет дохода (покупка еды, вещей, оплата жилья и т. п.)

Закон уменьшающейся отдачи По мере роста дохода его стимулирующая роль снижается, и для работника более значимым становится самовыражение в процессе трудовой деятельности

Закон желательного размера оплаты труда Желательный размер оплаты труда как правило в два раза превышает реальный размер оплаты труда, пока не достигает гигиенического уровня ОТж = ОТр х 2

Виды стимулов: 1. Денежное вознаграждение. 2. Непосредственное удовлетворение материальных потребностей. 3. Официальное признание заслуг. 4. Предоставление возможностей для творчества. 5. Наказание (принуждение).

Виды стимулов (продолжение): 6. Привлечение работников к управлению. 7. Изменение статуса работника. 8. Улучшение условий труда и режим работы. 9. Стиль управления. 10. Организационная культура.

Возможности оплаты по результатам Оплата труда – это денежное вознаграждение, выплачиваемое пропорционально затратам и результатам труда Решение задач функционирования стимулируется постоянной частью оплаты труда = затраты Решение задач развития стимулируется переменной частью оплаты труда = результаты

Общие правила использования денежного вознаграждения в качестве стимула Денежное вознаграждение должно быть дифференцировано в зависимости от результатов работы. Дифференциация заработной платы в пределах менее 10% от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования. Денежное вознаграждение должно быть тесно связано с работой во времени. Сотрудник не должен сталкиваться на своей работе с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы.

Общие правила использования денежного вознаграждения в качестве стимула (продолжение): Количество составляющих заработной платы не должно быть слишком большим Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные результаты Важно обеспечить объективный, непредвзятый и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест Работник должен заранее знать, сколько он может заработать При определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности своего труда

Стиль управления – характер взаимодействия руководителя с подчиненными по вопросам их участия в выработке решений и определении регламента трудового поведения.

Виды стилей управления: Директивный. При директивном стиле управления в принятии решений участвует только руководитель, подчиненные лишь выполняют его распоряжения. Направляющий. Руководитель прислушивается к мнениям подчиненных, но решает все сам. Демократический. Подчиненные принимают участие в принятии решений наравне с руководителем. Делегирующий. Подчиненные принимают решения самостоятельно в рамках стратегии, обозначенной руководителем.

Потребности сотрудников, удовлетворение которых зависит от стиля управления: чувствовать причастность к общему делу реализовывать способности применять имеющиеся опыт и знания быть самостоятельными и ответственными проявлять творчество

Характеристики руководителей и подчиненных, влияющие на выбор стиля: ответственность, стремление к ответственности мотивация работать в интересах организации уровень компетентности сотрудников в различных областях деятельности уверенность в себе умение работать в группе

Характеристики ситуации принятия решения, влияющие на выбор стиля: Характер решаемой задачи (сложные задачи требуют коллективного принятия решения) Лимит времени (быстрее принимать решения позволяют директивный и делегирующий стили)

Результативность рассматривается как степень достижения субъектом заданных (запланированных) результатов.

Зачем измерять результаты деятельности Если вы не измеряете результаты, вы не можете отличить успех от неудачи Если вы не можете различить успех, вы не можете наградить за его достижение Если вы не можете наградить за достижение успеха, вы, вероятно, вознаграждаете за неудачи Если вы не можете различить успех, вы теряете возможность научиться чему-нибудь на основе достигнутого успеха Если вы не можете различить неудачу, вы не сможете исправить положение Если вы можете продемонстрировать результаты, вам удастся заручиться поддержкой

Дефицит результатов вызывает дефицит мотивации Дефицит результатов Низкий уровень доверия Снижение вознаграждения Низкая мотивация Незначительные результаты

«Традиционное» планирование РАСПОРЯЖЕНИЕ: ПРЕДСТАВИТЬ ПЛАНЫ РАБОТЫ!!! План работы организации План работы подразделения (отдела) План работы сотрудника Реактивное управление

Этапы планирования результатов деятельности Определение стратегической цели деятельности объекта Конкретизация цели путем определения задач деятельности объекта Выделение конкретных показателей и критериев выполнения поставленных задач

Распределение задач развития и задач функционирования между категориями работников Руководители Задачи развития + задачи функционирования (с преобладанием задач развития) Квалифицированные специалисты Задачи функционирования + задачи развития Технические исполнители Задачи функционирования

Примеры постановки задач (что не так?) Участвовать в работе по организации выявления злостных неплательщиков Поддерживать контакты с клиентскими организациями – участниками программы ХХХХ Обеспечить взаимодействие с органами государственной власти Минимизировать возможные ошибки в работе Добросовестное исполнение служебных обязанностей Сдавать бухгалтерские отчеты в срок Увеличить объем финансирования программы ХХХХ Способствовать развитию инновационной деятельности Организовать воспитательную работу в подразделении Улучшить морально-психологический климат Повысить качество предоставляемой управленческой информации для принятия решений

Система сбора информации о результатах Критерии ( «Как» оценивать ) Система оценки результатов Механизмы ( «Кто» должен оценивать ) СИСТЕМА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ и РЕЗУЛЬТАТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Система стимулов для улучшения результатов

Годовой цикл управления результативностью Руководитель и сотрудник совместно определяют ожидаемые результаты в следующем году Результат обсуждения – заполнение формы «Основные задачи» (KPI) Мониторинг текущей деятельности - Достижения и недостатки - Методы улучшения результата (корректировка задач) ЧЕРЕЗ ГОД: Проведение оценки по каскадному принципу - Заполнение оценочной формы сотрудником и руководителем - Формальная встреча (обсуждение результатов) - Заполнение итоговой оценочной формы Развитие и обучение Планирование карьеры Оплата труда

Требования к определению ключевых показателей результативности - KPI Показателей не должно быть слишком много (обычно 3-5 показателей) Результаты индивидуальной работы увязываются с задачами подразделения (организации) Результаты работы, отражаемые показателями зависят от индивидуальных усилий Обычно отвечают на вопрос: «Как, (по каким критериям) можно узнать, что служащий делает свою работу хорошо?» Показатели содержат требования к необходимой и достаточной результативности Ожидаемые результаты формулируются в должностных регламентах, планах работы, контрактах Такие результаты могут включать не только ключевые показатели, но и дополнительные

Ключевые показатели результативности специалиста кадровой службы (пример) 1. Разработка и утверждение новых должностных инструкций всех работников в соответствии со стратегией развития организации 2. Повышение результативности кадрового отбора Снижение текучести кадров среди вновь принятых работников до 2% (в первый год работы) Сокращение срока заполнения вакансии до 1 месяца (в среднем) 3. Повышение результативности кадрового резерва - Обеспечение назначений из кадрового резерва в 90% случаев при появлении соответствующих вакансий 4. Совершенствование системы обучения персонала Разработка и внедрение коучинга в практику обучения и подготовки персонала Обеспечение степени удовлетворенности обучаемых содержанием образовательных программ на уровне не ниже 4,5 баллов (по 5- бальной шкале)

Оценочное интервью – сочетание методов управления Административные (установление стандартов, формализация задач) Экономические (материальное вознаграждение) Социально-психологические (признание заслуг, обратная связь)

Подготовка и проведение оценочного интервью Время встречи должно быть определено заранее (не менее, чем за неделю) Интервью должно длиться не менее 1 часа При оценке руководителя вышестоящим руководителем продолжительность интервью может быть больше (или серия из 2-3 интервью) Собеседование носит конфиденциальный характер (если обсуждаются компетенции)

Задачи оценочного интервью Определить основные задачи сотрудника на следующий год, индивидуальные KPI Оценить результаты работы сотрудника в текущем году, получить основания для выплаты премии / пересмотра зарплаты Определить области развития сотрудника, выработать план обучения Определить план развития карьеры сотрудника, получить основания для рекомендации в кадровый резерв МBO PM

Темы интервью Оценить финансовые, управленческие, исполнительские показатели эффективности сотрудника Какие задачи ставились (выяснить понимание) Изменялись ли задачи в течение года? По какой причине? В какой мере были выполнены поставленные в начале года перед сотрудником задачи Были ли предоставлены необходимые средства (финансовые, полномочия, время) и поддержка руководства Имелись ли какие-либо факторы вне контроля сотрудника, мешающие выполнению задачи

Темы интервью (продолжение) Каковы главные успехи сотрудника за прошедший год? Каковы основные неудачи за прошедший год? Основные причины неудач. Какие уроки можно извлечь из них? Что можно было бы сделать, чтобы улучшить результаты? В какой степени компетенции сотрудника соответствуют требуемым? Каковы сильные и слабые стороны сотрудника?

Рекомендации для руководителя Будьте открытым для диалога Ясно выражайте свои мысли Будьте оптимистичны Задавайте открытые вопросы Начинайте с позитивного Давайте высказаться сотруднику Оперируйте достоверной информацией Встаньте на сторону сотрудника Сконцентрируйтесь на будущем Заканчивайте на позитивной ноте