Доверие и качество. Адлер Ю.П., Полховская Т.М., Шпер В.Л. – Академия Проблем Качества, Международная Гильдия Профессионалов Качества, Московский Институт Стали и Сплавов,

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Цели презентации: Обсудить роль доверия в обеспечении конкурентоспособности РФ и его значение для менеджмента организаций. Обсудить роль доверия для создания и поддержания системы бережливого производства в организациях любого типа.

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 "…благополучие страны, а также её состязательная способность на фоне других стран определяются одной универсальной культурной характеристикой – присущим её обществу уровнем доверия" (Ф. Фукуяма, Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию, М.: 2004, с.20-21).

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 "Для эффективного функционирования институтов демократии и капитализма требуется, чтобы они могли сосуществовать с разнообразными "досовременными" культурными навыками общества. Закон, договор, экономическая целесообразность являются необходимым, но отнюдь не достаточным базисом стабильности и благосостояния в постиндустриальный век – они должны опираться на такие вещи, как взаимодействие, моральные обязательства, ответственность перед обществом и доверие, которые, в свою очередь, живут традицией, а не рациональным расчетом" (с.28-29).

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Неоклассическая экономическая теория права где-то на 80 %. Оставшиеся примерно 20 % реального человеческого поведения – нельзя понять отдельно от обычаев, нравов и устоев конкретного общества, т.е. отдельно от его культуры (с.31).

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 "Доверие – это возникающее у членов сообщества ожидание того, что другие его члены будут вести себя более или менее предсказуемо, честно и с вниманием к нуждам окружающих, в согласии с некоторыми общими нормами" (Сюда входят и "фундаментальные" ценности (Бог, справедливость и т.п.), и профессиональные стандарты, и корпоративные кодексы поведения и т.д.) (с.52).

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 "Социальный капитал – это определенный потенциал общества или его части, возникающий как результат наличия доверия между его членами. Он м.б. воплощен и в мельчайшем базовом социальном коллективе – семье, и в самом большом коллективе из возможных – нации, и во всех коллективах, существующих в промежутке между ними"

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 С точки зрения экономистов сотрудничество (образование социальных групп) может обойтись и без доверия: разумный эгоизм (принцип максимизации собственной пользы) в сочетании с необходимыми правовыми механизмами (контракт) позволяет создать организацию, работающую на общую цель. Но… "…наиболее действенные организации имеют под собой другую основу: коллектив, объединенный общими этическими ценностями". В такой организации не нужна подробная контрактно-правовая регламен- тация отношений, поскольку существует взаимное доверие.

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 "Если люди, работающие вместе в одной компании, доверяют друг другу в силу общности своих этических норм, издержки производства будут меньше издержки производства будут меньше… люди, друг другу не доверяющие, … смогут сотрудничать лишь в рамках системы формальных правил и регламентаций", что в конечном счете приводит к росту операционных издержек производства к росту операционных издержек производства"

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Общества с высоким уровнем спонтанной социализированности имеют обширную сеть различных ассоциаций и общественных структур. Примеры: США, Германия, Япония.

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Менее высокий уровень социализированности в фамилистических обществах – где наиглавнейшим (а иногда единственным) путем реализации общественного инстинкта является семья или клан (род, племя). Примеры: Тайвань, Гонконг, КНР, Франция, Италия, Южная Корея.

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Подлинно индивидуалистические общества – слабы и семья, и добровольные объединения, а наиболее крепкими сообществами оказываются преступные группировки. Пример: Россия.

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Три составляющих доверия Последовательность (предсказуемость) Приверженность Результативность

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Последовательность (предсказуемость, честность) Соответствие между словом и делом всегда, везде и при любых обстоятельствах (искренность) Следование этическим нормам и принципам

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Приверженность Забота и внимание к другим людям, к нам Стремление к общей с нами цели

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Результативность Способность добиваться требуемых результатов и соответствовать нашим ожиданиям

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Как создается доверие? Чтобы создать или восстановить доверие хотя бы одна сторона должна хотеть сделать первый шаг Как минимум половина ответственности за наличие или отсутствие доверия лежит на каждой из сторон

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Мы полагаем, что при анализе взаимоотношений между высшим руководством и сотрудниками ответственность за наличие отношений доверия распределяется в соответствии с пропорцией 96/4

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Если мы хотим установить отношения доверия с кем-то, мы должны: быть готовы тратить время и энергию для создания отношений доверия; анализировать неявные предположения, препятствующие установлению доверия; быть готовы на риск, связанный с отношениями доверия

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Из интервью Г. Конвиса Н. Бодеку (QD, ноябрь 2003) Есть два краеугольных столпа успеха компании «Тойота»: Один – это постоянное совершенствование Другой – это уважение к людям и честность

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Руководящие принципы TMC Уважать букву и дух законов каждой нации, действовать открыто и честно чтобы быть хорошим корпоративным гражданином мира. Уважать культуру и обычаи каждой нации и вносить вклад в экономическое и социальное развитие посредством корпоративной деятельности в интересах общества… Развивать корпоративную культуру, усиливающую творческие возможности личности и ценность командной работы, чтить взаимное доверие и уважение между трудом и менеджментом…

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Недавнее исследование McKinsey … показало: «Успех Toyota зависит не от конкретных методик, а от особенностей управленческой культуры : нацеленности на высочайшее качество при разумных издержках; создания взаимного доверия между руководством и сотрудниками; непосредственного и видимого участия менеджеров в решении производственных проблем и развитии персонала.

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 "…компания "Тойота" заняла ведущие позиции на мировом автомобильном рынке как раз благодаря тому, что частично демонтировала на своих заводах фабричную систему Форда и доверила работникам низового звена бóльшую ответственность за сборочный процесс" (с.88, курсив мой, В.Ш.).

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 В предисловии к книге М. Имаи «Кайдзен» Ю.П. Адлер перечислил «пять великих систем создания отношений между человеком и организацией»: система пожизненного найма система обучения на рабочем месте система ротации рабочих мест система признания достоинств система вознаграждений В каком-то смысле эти пять систем работают на создание взаимного доверия между человеком и организацией

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Из интервью Г. Конвиса Н. Бодеку (QD, ноябрь 2003) Как Toyota демонстрирует свое уважение к людям? Главное: это открытый двухсторонний обмен информацией, в котором сотрудник чувствует себя свободно и сознает свое право разговаривать с боссом. У нас много способов для этого. Линия горячих звонков… Ежемесячный президентский круглый стол.

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Только ли для системы Lean Production необходимо доверие? Конечно, нет! Ни один принцип менеджмента по ИСО 9000 не работает без доверия! Никакие цели и показатели не работают, если нет доверия!

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Как обстоят дела с доверием в российских компаниях и российском обществе? Хуже некуда за исключением маленьких ост- ровков (некоторые семьи, неко- торые компании, некоторые общест- венные организации).

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Как обстоят дела с доверием в российских компаниях и российском обществе? Российский менеджмент ориентирован преимущественно на систему кнута и пряника – эта система несовместима с доверием между сотрудниками и менеджерами.

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Если посмотреть на проблему с точки зрения трех составляющих доверия, то: искренность и последовательность в словах и делах и следование этическим нормам и принципам – по отношению к подчиненным – весьма сомнительна; приверженность нашим общим целям и забота о нас – бывает, но чаще всего весьма формальная; результативность в российских компаниях – достигается.

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Если посмотреть на проблему с точки зрения готовности сделать первый шаг, то высшее руководство не хочет: тратить время и энергию на установление отношений доверия с подчиненными; анализировать свои предубеждения, мешающие отношениям доверия; рисковать ради создания отношений доверия в организации

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Выводы Если мы хотим быть конкурентоспособными, уважать себя и пользоваться уважением со стороны мирового сообщества, мы должны хотя бы задуматься над проблемой восстановления уровня доверия в нашем обществе, в наших организациях, компаниях и любых иных ячейках общества.

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006 Выводы Система бережливого производства не может возникнуть там, где нет отношений доверия между людьми. Отношения доверия не могут возникнуть снизу вверх. Они могут быть созданы лишь целенаправленной трудной и длительной работой высшего менеджмента.

Спасибо за внимание!