Стратегический менеджмент процессов Введение. Концепция «стратегического соответствия» - структура вытекает и адаптируется в связи с ситуацией и избранной стратегией

Этапы жизненного цикла организации (И. Адизес) Выхаживание Смерть во младенчестве Ловушка основателя или ловушка семейственности Несостоявшийся предприниматель Преждевременное старение Младенчество «Давай-давай» Юность Расцвет Стабильность Аристократизм Ранняя бюрократизация Бюрократизация Смерть РостСтарение

Стадии организационного развития

Традиционная модель стратегического менеджмента Институционализация и управление изменениями Функциональные стратегии Краткосрочные цели Видение, Долгосрочные цели, Генерирование и анализ альтернатив Миссия, Ценности Анализ и оценка внешней среды Внутренний аудит желаемое возможное Формулирование стратегии Оценка результатов и эффективности возможное

Уровни стратегий Финансы НИР Производство Маркетинг Производство текстиля Химическое производство Производство текстиля Стратегия корпоративного уровня Каким бизнесом мы занимаемся? Стратегия бизнес-единиц Как мы ведем конкурентную борьбу? Функциональные стратегии Как стратегия реализуется в подразделениях?

1. Понимание «себя» и «среды» - выработка стратегии и целей; 2. Проектирование и организация работы эффективных систем и процессов; 3. Мониторинг эффективности и выработка корректирующих воздействий; 4. Совершенствование систем и процессов. Логика стратегического управления

Если вы знаете врага и знаете себя, вам не следует бояться исхода сотен битв. Если вы знаете себя, но не знаете врага, на каждую завоеванную победу придется по одному поражению. Если вы не знаете ни врага, ни себя, вы проиграете в каждой битве. Сун Цзы (6-5 век д.н.э.)

Стратегический менеджмент процессов Шаг 1. « Узнаем себя» – формируем видение организации как системы.

Системное управление изменениями на трех уровнях: 1.Уровень организации как системы бизнес - единиц и функциональных служб, взаимодействующих между собой, потребителями и другими участниками деловой среды; 2.Уровень бизнес процессов, реализуемых в организации; 3.Уровень исполнителей, должностных и рабочих позиций;

РЫНОК продукция услуги ФУНКЦИЯ АФУНКЦИЯ БФУНКЦИЯ В Концепция системного моделирования. Корпоративный уровень эффективности.

РЫНОК Процесс 1 Процесс 2 Процесс 3 продукция услуги ФУНКЦИЯ АФУНКЦИЯ БФУНКЦИЯ В Концепция системного моделирования. Процессный уровень эффективности.

РЫНОК Процесс 1 Процесс 2 Процесс 3 продукция услуги ФУНКЦИЯ АФУНКЦИЯ БФУНКЦИЯ В Концепция системного моделирования. Исполнительский уровень эффективности

ЦелиСтруктурыМетоды Организационны й уровень Цели организации Организационная структура Управление организацией Процессный уровень Цели процесса Структура процесса Управление процессом Уровень исполнителя / рабочего места Цели исполнителя / рабочего места Структура рабочего места Управление исполнителем 9 групп системных факторов эффективности

Менеджмент целей; Менеджмент эффективности; Менеджмент ресурсов; Менеджмент взаимодействий. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ:

Менеджмент целей - методы детализации (структурирования) целей организационных целей в цели: подразделений; и процессов. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ:

Менеджмент эффективности – получение обратной связи от потребителей: подразделений, процессов, оценка степени достижения установленных целей и выработка корректирующих воздействий. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ:

Менеджмент взаимодействий – создание инфраструктуры обеспечивающей сотрудничество и взаимодействие процессов и подразделений, разрешение противоречий и конфликтов между ними. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ:

Менеджмент ресурсов– сбалансированное распределение кадровых, материальных и денежных ресурсов в организационной системе (между процессами и подразделениями), с тем чтобы каждый ее элемент мог обеспечить требуемый вклад в достижение общих целей. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ:

Система задания требований к процессам и результатам труда ; Система обеспечения ресурсами, информацией, полномочиями; Система вознаграждения по результатам труда; Система обратной связи по результатам труда; Система формирования/подбора персонала по навыкам и знаниям; Система оценки/подбора персонала по совокупности физических, интеллектуальных и эмоциональных свойств. Система индоктринации и социализации. Менеджмент организации – основные элементы системы обеспечения эффективности труда

9 групп системных факторов - компоненты

Нормативная модель – диагностирующие вопросы

Организация должна управляться как система! Управление для достижения стратегических целей, как правило, должно включать в себя: детализацию этих целей, разработку соответствующих им структурных решений и методов менеджмента одновременно на трех уровнях: –Организационном; –Процессном; –Уровне рабочих мест и должностных позиций.

Системность изменений - типичные ошибки – Попытка повысить эффективность организации только посредством структурных изменений (создание новых подразделений, их укрупнение, переподчинение) без соответствующих изменений на процессном и исполнительском уровнях. Следствие – отсутствие значимого, эффекта от структурных преобразований.

Системность изменений - типичные ошибки – Попытка повысить эффективность организации или процесса, организуя обучение линейного персонала - изменение производится только на одном уровне (уровень исполнителей) и только в одном измерении (навыки и знания исполнителей). Следствие – отсутствие значимого, долговременного эффекта от материальных и временных вложений в обучение.

Системность изменений - типичные ошибки – Внедрение передовых производственных (автоматизация) или организационных (лин-поток) нововведений – реализуется как изменение только на одном - процессном уровне. Автоматизируется (рационализируется) не тот процесс, который наиболее важен с точки зрения стратегических целей организации (не снимается ограничение); При рационализации процесса не приняты во внимание требования обеспечения эффективности на рабочих местах Следствие – нет полной отдачи от инвестиций.

Системность изменений - типичные ошибки – «Программы по внедрению СМК – систем менеджмента качества во многих случаях ни оказывают значимого влияния на эффективность, конкурентоспособность организации, поскольку их реализация в лучшем случае была связана с ограниченными изменениями на процессном уровне эффективности. Следствие – деморализация персонала, дискредитация идеи качества.

Домашнее задание 1 Вырабатываем навык использования системной модели организации Прочитайте внимательно отрывок, характеризующий логику построения организационной системы фирмы Макдональдс. Используя матрицу «9 групп системных факторов» определите формирование каких системных факторов описывает П. Друкер в приводимом отрывке и отметьте выделенные факторы в матрице; Укажите последовательность проектирования бизнес системы фирмы Макдональдс, вытекающую из текста (обозначьте ее стрелочками в матрице); Дайте комментарий последовательности проектирования, описываемой П. Друкером. Представляется ли она вам рациональной, логичной с точки зрения обеспечения эффективности фирмы? Обоснуйте вашу точку зрения ( не более 50 слов) ; Представьте и аргументируйте точку зрения вашей группы

Стратегический менеджмент процессов – это просто нормальный «продвинутый» менеджмент « Прилавки с гамбургерами были в США начиная с девятнадцатого столетия. После второй мировой войны они размножились и появились на каждом углу в больших городах. Но в компании Макдональдс менеджмент был приложен к тому, что всегда было местом приложения метода проб и ошибок, домашнего стиля ведения бизнеса. МакДональд спроектировал конечный продукт; затем он спроектировал весь процесс его создания; затем он перепроектировал, а во многих случаях изобрел новые приборы для того, чтобы каждый кусок мяса, каждый срез лука, каждая булочка, каждый кусочек жареного картофеля был бы идентичен, и получался на выходе точно в заданное время, в полностью автоматизированном процессе. В конце концов Макдональд изучил, что означает «потребительная ценность» для посетителей закусочных. Он определил ее как: качество и предсказуемость свойств продукта, скорость обслуживания, абсолютная чистота, вежливость и дружественность обслуживания. Затем он задал стандарты всего этого, подготовил кадры в соответствии с данными стандартами, и выстроил систему оплаты и премирования в соответствии с этими требованиями. И все это есть менеджмент, и менеджмент довольно продвинутый». П. Друкер

Стратегический менеджмент процессов Шаги 2 Понимаем природу отрасли, формируем ключевые факторы успеха и устанавливаем организационные цели

Организационная схема фирмы «Компьютек»

Законодательства, нормы инструкции и пр. Национальная экономика Тенденции развития общества в аспекте компьютеризации 8 Рынок труда Исследова- тельские организации Рынок капитала Поставщики Конкуренты в области системного анализа и разработки математического обеспечения 7 Индиви- дуальные потребители Другие организации Авиа- космические предприятия 4 КадрыМаркетинг Разработка продуктов Работа с клиентами Финансы и экономика Производство 10 9 Консалтинг Заказные программные продукты Стандартные программные продукты Консалтинг и программные продукты Заказы, жалобы Материалы Капитал Технологии Люди 2 Компьютек Инк Фирма «Компьютек» как открытая система

ЦелиСтруктурыМетоды Организационны й уровень Цели организации Организационная структура Управление организацией Процессный уровень Цели процесса Структура процесса Управление процессом Уровень исполнителя / рабочего места Цели исполнителя / рабочего места Структура рабочего места Управление исполнителем 9 групп системных факторов эффективности

Основан на анализе ключевых компетенций, критических факторов успеха (КФУ); Учитывает конкурентные разрывы для ключевых групп влияния; Учитывает информацию о действиях конкурентов и тенденциях рынка; Учитывает ограничения на доступные ресурсы и возможности бизнес системы; Используется количественное задание целей, там где это возможно; Формулировки целей понятны для всех, кто будет ими руководствоваться Требования к процессу формирования целей

Проявления (симптомы) организационных проблем фирмы «Компьютек» Потребители: –Жалобы на качество поддержки ПО; –Устаревшие дизайн и функциональные возможности ПО. –Жалобы на скорость и точность выполнения заказов на поставку стандартного ПО. Акционеры: –Снижение прибыльности; –Уменьшение доли рынка; Работники: –Высокая текучесть кадров; –Конфликты; –Старение кадрового ядра.

Небольшое число жизненно важных процессов, функций, методов, технологий; навыков, умений; ресурсов; условий и т.д. успешное развитие которых обеспечивает успех фирмы у выбранной целевой группы потребителей. Ключевые факторы успеха фирмы:

Его опережающее развитие: Позволяет быть особенными в глазах потребителей; Обеспечивает максимальную прибыльность, объем продаж, долю рынка; Обеспечивает устойчивость к воздействию внешних угроз; Максимально быстро продвигает к желаемому виденью будущего. Критерии для выделения ключевого фактора успеха

Скорость разработки и вывода на рынок новых образовательных программ; Качество образовательных и обеспечивающих процессов; Эффективность процесса селекции и удержания талантливых преподавателей. Ключевые факторы успеха образовательных программ для высшего менеджмента

Новизна и качество разрабатываемых программных продуктов и услуг, скорость выведения их на рынок. Качество поддержки клиентов в процессе использования программного обеспечения. Время, точность и стоимость выполнения заказов на поставку стандартного программного обеспечения. Ключевые факторы успеха фирмы «Компьютек»

Наиболее простой и очевидный способ формулирования продуктивных стратегий – форсирование ключевых факторов успеха. К. Омае От ключевых факторов успеха к рациональным стратегиям

Фирма проводит агрессивную политику в направлении разработки новых продуктов и услуг. Фирма обеспечивает такой уровень поддержки программных продуктов используемых клиентами, который заметно отличает ее от конкурентов. Фирма устраняет отставание от конкурентов с точки зрения времени выполнения заказов, качества и стоимости стандартизированных программных продуктов. Стратегические инициативы фирмы «Компьютек»

В течение двух лет увеличить прибыль (EBITDA) не менее чем на 50%; Увеличить уровень удовлетворенности пользователей ПО до 98% к концу планового года; Представить на рынке три новых программных продукта и две новые услуги в области системной интеграции в течение двух лет Увеличить долю фирмы на рынке программного обеспечения управления проектами для аэрокосмической промышленности до 60% в течение 3-х лет До конца года предложить потребителям два новых типа услуг, отличающих «Компьютек» от его конкурентов Уменьшить среднее время выполнения заказа на поставку стандартного ПО до 72 часов до конца следующего года До конца следующего года достигнуть 100% точности в выполнении заказов на стандартное ПО; Никогда не жертвовать качеством в угоду немедленной выгоде Организационные цели фирмы «Компьютек»

Основные показатели на корпоративном уровне фирмы «Компьютек» Прибыльность (EBITDA). Уровень удовлетворенности потребителей продукцией и услугами фирмы; Скорость разработки и вывода на рынок новых (модифицированных) продуктов и услуг; Доля фирмы на целевом рынке ПО; Доля новых продуктов и услуг в ассортименте и объеме продаж; Среднее время выполнения заказа на поставку стандартного ПО; Точность выполнения заказа на поставку ПО;

Домашнее задание 2 Формирование стратегических приоритетов и целевых показателей на основе КФУ Выберите в качестве объекта анализа хорошо вам известную компанию. Дайте сжатое описание данной организации, построив ее модель как открытой системы и сопроводив ее кратким комментарием по смыслу основных компонентов ( не более слов). Сформулируйте гипотезы о ключевых факторах успеха (КФУ) данной компании. Сформулируйте стратегии развития данной компании, соответствующие форсированию ключевых факторов успеха; Сформулируйте предложения по ограниченному набору показателей ( не более 5-7) по которым можно было бы судить о степени проявления КФУ и реализации указанных стратегий.

Стратегический менеджмент процессов Шаг 4. Выявляем конфликты, ограничения для достижения организационных целей, анализируем варианты структурных решений.

ЦелиСтруктурыМетоды Организационны й уровень Цели организации Организационная структура Управление организацией Процессный уровень Цели процесса Структура процесса Управление процессом Уровень исполнителя / рабочего места Цели исполнителя / рабочего места Структура рабочего места Управление исполнителем 9 групп системных факторов эффективности

Структурирование стратегических целей по организационным уровням

Организационная схема фирмы «Компьютек»

Разработка Производство Маркетинг и продажи «Феодальная» ментальность в вертикальной организации

Управление финансами Исследования, разработки, проектирование Производство и поставка Подготовка и управление кадрами Маркетинг / Продажи П от р е б ит е л ь Капитал Технологии Материалы и комплектующие Люди Проекты Заказы Продукты и услуги Персонал Идеи новых продуктов Запросы Исследования и реклама Доход Бюджет

Рынки труда Исследова тельские организации Рынки капитала Кадровая система МАРКЕТИНГ РАЗРАБОТКА РАБОТА С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ ФИНАНСЫ И ЭКОНОМИКА ПРОИЗВОДСТВО Консультирование и проектирование систем Продажи Производ ственный контроль Копиро вание Сборка и отгрузка Поставщики Розничная торговля Индивидуаль- ные потребители Другие организации и правительствен ные учреждения Авиа- космические компании Люди Технологии Капитал Персонал Технические условия на новые продукты Продвижение продуктов и услуг Консалтинг и заказные программные продукты Действия по продажам Нужды и запросы Заказные программные продукты и их поддержка Базовые программные продукты Прогноз продаж Заказы на программные продукты Заказы на закупку Потребность в сырье и материалах Заказы на программные продукты Прогноз производства Чистые дискеты и упаковки Упаковки с программными продуктами Денежные поступления Счета КонтактыЗаказы Запросы Заказы и контакты РЫНОК Денежные поступления Счета Структурно-функциональная модель фирмы «Компьютек»

Понять, как на самом деле осуществляется работа организации; Выявить разрывы, нарушения непрерывности, неэффективность в организации потока работ (отсутствующие или ненужные связи, неопределенная или неправильная передача результатов работ); Разрабатывать функциональные связи, которые устраняют разрывы; Оценивать альтернативные варианты группирования и специализации работников в структурных и функциональных подразделениях; Мы используем структурно- функциональные модели для того, чтобы:

Реализуются ли все ли необходимые организационные функции? Нет ли ненужных функций? Насколько рациональна организация потока продуктов и услуг между функциями? Соответствует ли формальная структура и взаимодействия подразделений стратегии фирмы? Анализ структурно функциональной схемы

Конструкторско- технологический отдел Маркетинг Производство Производство интегральных схем Сборка калькуляторов Рынок Конструкция и технология Анализ потребностей рынка Нужды Калькуляторы Структурно-функциональная схема отделения калькуляторов фирмы Casio (70 – е годы)

Маркетинг Анализ потребностей Разработка / проектирование Конструкторско- технологический отдел Проектная спецификация Сборка Поставщики Интегральные схемы Сборочная спецификация Рынок Калькуляторы Нужды Производственная спецификация Структурно-функциональная схема отделения калькуляторов фирмы Casio (80 – е годы)

Домашнее задание 3 Построение и анализ структурно функциональной схемы Постройте укрупненную организационную схему избранной вами ранее фирмы, организации; Постройте укрупненную структурно-функциональную схему (СФС) этой организации, используя в качестве основы организационную схему; Если вы работаете в очень крупной организации, постройте СФС той части организации, с работой которой вы хорошо знакомы (ваше подразделение и смежные, часто взаимодействующие с ним); Выделите цветом на СФС ключевой, с вашей точки зрения кроссфункциональный поток работ (процесс), который значимо влияют на достижение стратегических приоритетов организации; Сформулируйте Цель (миссию) процесса и назовите (дайте имя) этот процесс; Постройте фрагмент СФС, описывающий данный процесс.

Стратегический менеджмент процессов Шаги 3. Выделяем ключевые организационные процессы и преобразовываем стратегические цели в требования к процессам.

Ключевые макропроцессы фирмы «Компьютек» Разработка и вывод на рынок новых продуктов и услуг; Поддержка потребителей ПО; Выполнение заказов на поставку стандартных программных продуктов; Производственно-финансовое планирование;

Почему покупать именно у нас? (в чем заключается наша конкурентная стратегия) Какие аспекты качества производимого нами продукта (услуги) являются критически важными для потребителей? Какие показатели характеризуют критические аспекты качества? Какие процессы являются ключевыми с точки зрения формирования критических аспектов качества? С учетом ситуации на рынке, каких значений показателей качества мы должны достигнуть? Какие аспекты качества процессов являются наиболее важными? Целевые значения показателей качества процессов. Схема формирования требований к выходам ключевых процессов

1. Важные для потребителя характеристики продукта или услуги. 2. Своевременность и количественное соответствие. 3. Затраты ресурсов Основные аспекты качества процесса

Основные аспекты и показатели качества для процесса выполнения заказов на поставку стандартных продуктов фирмы «Компьютек»

Основные аспекты и показатели качества для процесса разработки и вывода на рынок новых продуктов фирмы «Компьютек» Аспект качества процесса Показатель качества выхода процесса Целевые значения показателя Скорость разработки и вывода на рынок новых продуктов и услуг в области системной интеграции Количество новых программных продуктов и услуг, представляемых на рынок за два года. Не менее трех Время на разработку одного продукта Не более 12 месяцев Технический уровень разработанных программных продуктов и услуг Количество программных продуктов и услуг, дифференцирующих фирму от конкурентов. Не менее двух Экономическая эффективность процесса Стоимость разработки (на один проект) Не более 25,000 у.е. Срок окупаемости проекта (лет после вывода на рынок) Не более чем через 1 год Объем продаж в течение 2-х лет после вывода продукта на рынок Не менее 100,00 у.е.

Модель эффективности: что делает организация и как она это делает Как формируется количество, качество и стоимость продуктов и услуг? Как формируется прибыль, стоимость бизнеса? Как формируется материальная и социальная отдача для менеджеров, работников, партнеров? Чем определяется конкурентоспособность компании?

Домашнее задание 4 определяем основные требования и формируем целевые показатели кроссфункциональных процессов Для выделенного вами ранее ключевого процесса: Определите выход (результат) процесса; Задайте основные аспекты качества (требования) к выходу процесса; Дайте описание характерных противоречий, конфликтов, возникающих при попытке выполнить требования к процессу ( не более слов) Задайте сбалансированный набор показателей, которые характеризуют степень выполнения требований – уровень разрешения указанного конфликта.

Стратегический менеджмент процессов Шаг 5. О птимизируем структуру ключевых процессов, задаем требования к подразделениям и исполнителям.

Организационные цели Цели процессов Цели функциональных подразделений Цели исполнителей / рабочего места Формирование целевых требований и стандартов результативности, качества и эффективности

Создание системы обеспечечения качества и эффективности

P - критерии характеризуют протекание процесса и имеют следующие характеристики: Связываются с процессом и коррелируются с выходами процесса. Характеризуют элементы процесса, выполнение которых позволяет обеспечить желаемый результат. Достаточно трудно выделить вначале. Не дают немедленных результатов. Концентрируют внимание на отдельных последствиях. Позволяют выделить действия, необходимые для улучшения процесса. Доступны для управления людьми, ответственными за процесс. Некоторые примеры P - критериев: Количество изменений в решениях. Количество правильно заполненных заявлений. Количество ошибок при вводе данных. P (Process) - критерии

R (Result) - критерии R - критерии связаны с конечным результатом и выходами процесса и имеют следующие характеристики: Характеризуют процесс в целом. Полезны для определения приоритетов и контроля эффективности предпринимаемых действий по улучшению процесса. Дают общее представление о текущем состоянии процесса. Является косвенной мерой требований потребителя. Достаточно легко оценить, но Следование этим критериям не всегда ведет к улучшению. Некоторые примеры R - критериев: Уровень преступности. Количество выданных ссуд. Количество закрытых сделок. Количество положительно решенных заявок.

Структурирование стратегически целей по организационным уровням

Сфокусированный характер стандартизации Не более 15% факторов, определяют более 85% результирующих показателей качества, эффективности. Разумно стандартизовать только ключевые 15 ! Б. Джоинер

Домашнее задание 5 Анализ процесса, задание требований к исполнителям Постройте структурированную потоковую диаграмму выделенного вами ключевого процесса; Выделите 2-3 операции и реализующие их ключевые подразделения и должностные позиции, критически важные с точки зрения выполнения требований к процессу, разрешения конфликта между требованиями. Определите основной результат (ы) –вклад данной должностной позиции в цели анализируемого ключевого процесса. Сформулируйте основные аспекты качества (требования) к этому результату (ам). Сформулируйте требования к методам обеспечения результативности и эффективности на выделенных рабочих местах используя соответствующий проверочный лист. Оцените соответствие выделенных вами требований тем требованиям, которые содержатся в должностных положениях (рабочих инструкциях) используемых в настоящее время в вашей организации.

Заданы ли четкие требования, стандарты к процессам и результатам труда ? Обеспечены ли исполнители необходимыми ресурсами, информацией, полномочиями? Система вознаграждения, другие административные и организационные политики согласованы с целями компании, требованиями и стандартами на рабочем месте? Как организована система обратной связи по результатам труда? Какие показатели контролируются? Определены ли требования к навыкам и знаниям? Создана ли система подбора и обучения? Определены ли требования физическим, интеллектуальным и эмоциональным качествам работников? Учитываются ли они при подборе и выдвижении кадров? Проверочный лист для создания системы обеспечения эффективности

Стратегический менеджмент процессов Шаг 6. Создаем систему обеспечения и мониторинга результативности и эффективности.

Проверочный лист - реализация процессного менеджмента 1. Выделены ли ключевые процесс компании, определяющие ее уровень конкурентоспособности и эффективности? 2.Разработаны ли процессные диаграммы, описывающие основные шаги ключевых процессов и вклад участвующих в них подразделений? 3.Определены ли владельцы ключевых процессов? 4.Установлен ли набор показателей и требований к ключевым процессам, ориентированных на потребителей процесса и стратегические цели организации? 5.Установлены ли показатели и требования к результатам и под-процессам, реализуемых функциональными подразделениями и отдельными исполнителями? 6.Сформированы ли постоянно действующие процессные команды по процессам? Организована ли постоянная работа этих команд? Нацелена ли она на непрерывное улучшение процесса (а не на тушение пожаров)? 7.Разрабатывается ли перспективный и ежегодный бизнес план, который устанавливает целевые значения показателей ключевых бизнесов процессов, их бюджеты, нормативы использования различных видов ресурсов (включая задания по приросту продуктивности, качеству и эффективности)? Разрабатываются ли планы совершенствования процессов в соответствии со стратегическими целями компании в целом? 8. Определены ли методы мониторинга и оперативной реакции на отклонения от нормального хода ключевых процессов? 9.Определены ли методы решения проблем процесса и документирования этой работы (Q-story, А3 и др.)? Обучены ли члены процессных команд использованию этих методов?

Необходимость измерения эффективности Если вы не можете измерять, то вы не можете управлять! Лорд Т. Кельвин

КОМПАНИЯ РЫНОК Показатели эффективности подразделений и должностных позиций Показатели эффективности процессов Главные показатели компании и бизнес направлений Корпоративная система измерения эффективности Кросс - функциональный процесс 1 Кросс - функциональный процесс 2

Без показателей эффективности руководители не имеют возможности: Задать конкретные требования к эффективности подразделений, процессов и подчиненных; Знать, что происходит в организации; Обнаружить разрывы «требования – факт»; Дать своевременную обратную связь; Знать, кто заслуживает поощрения; Принять обоснованное решение.

Без показателей эффективности подчиненные не имеют возможности: Понять, что конкретно от них требуется; Самостоятельно контролировать и управлять эффективностью своей работы; Влиять на размер своего вознаграждения; Концентрировать усилия на ключевых задачах с точки зрения целей организации.

Для того, чтобы создать и сохранить чувство ответственности в работе: Задачи (цели или результаты работы) должны быть четко определены и ясно пониматься. Средства должны обеспечивать возможность творчества и предоставлять столько свободы действия, насколько это возможно при данных ограничениях. Ограничения, которым необходимо следовать (например, по причинам безопасности), должны быть четко определены.

Требования к показателям эффективности Контролируются факторы эффективности важные с точки зрения достижения целей компании; «Умные», сбалансированные показатели дают комплексное видение ситуации; Показатели образуют систему, позволяющую выявлять проблемные зоны; Помогают диагностировать причины проблем и вырабатывать их решения.

Логика создания «умных» показателей Выявляем наиболее важные для внутренних и внешних потребителей результаты процесса; Выделяем сбалансированные аспекты качества процесса; Разрабатываем операциональные показатели для каждого аспекта; Разрабатываем целевое значение (стандарт) для каждого показателя.

Все детали сделаны правильно, но костюмчик не сидит!

Основной принцип преодоления функционального и личного эгоизма в корпоративной практике – командная ответственность за результаты процессов и компании в целом!

Формирование системы показателей структурного подразделения (процессный подход) система показателей структурного подразделения Главные показатели эффективности компании Показатели формирования и результативности стратегических компетенций Показатели эффективности кросс- функциональных процессов Стратегические показатели Показатели эффективности структурных подразделений, влияющие на стратегические компетенции Показатели основной деятельности Показатели эффективности структурных подразделений по основной деятельности Командные показатели Показатели кросс- функциональных процессов, учитываемые при оценке деятельности подразделений

Проверочный лист для оценки уровня организации управления процессом 1.Есть ли процессная диаграмма, определяющая основные шаги процесса, назначен ли владелец процесса, ответственный за достижение целей процесса в целом? 2.Установлен ли набор ориентированных на потребителей процесса показателей, которые являются основой для оценки эффективности действий подразделений и исполнителей? Определены ли текущие требования к их значениям и перспективные значения? 3.Сформированы ли постоянно действующие процессные команды? Организована ли постоянная работа этих команд? Нацелена ли она на непрерывное улучшение процесса, а не на тушение пожаров? 4.Разрабатывается ли ежегодный бизнес план, который устанавливает основные целевые показатели ключевых бизнесов процессов, их бюджеты, нормативы использования ресурсов? 5. Определены ли методы и инструменты слежения за процессом? Обучены ли члены процессных команд этим методам? 6.Определены ли методы решения проблем процесса и документирования этой работы? Обучены ли члены процессных команд этим методам? 7.Разрабатываются ли планы совершенствования процесса, в соответствии со стратегическими целями компании в целом?

Для того, чтобы создать и сохранить чувство ответственности в работе: Задачи (цели или результаты работы) должны быть четко определены и ясно пониматься. Средства должны обеспечивать возможность творчества и предоставлять столько свободы действия, насколько это возможно при данных ограничениях. Ограничения, которым необходимо следовать (например, по причинам безопасности), должны быть четко определены.

Алгоритм управления эффективностью Установление целевых показателей Мониторинг эффективности Выявление и диагностика проблем Корректирую щие действия Анализ эффективности Действия по повышению эффективности Развитие потенциала исполнителей Мотивация Корректировка целевых показателей Планирование эффективности Мониторинг показателей и решение проблем 1 2 Улучшение эффективности 3

Результаты работы системы управления эффективностью 5% Результаты (денежный поток, прибыль ) Начало года Конец года I кв. II кв. III кв. IV кв. 80% 15% Результат работы исходного производственного потенциала Прирост за счет Кайзен Прирост за счет Хошин

Годичный цикл управления эффективностью Июнь Сентябрь Декабрь Март Фаза 3 (год) Утверждение приоритетных проектов, действий и показателей исходя из стратегических приоритетов. Фаза 1 (год) Сбор, анализ и обзор данных из бизнес-среды. Фаза 2 (год) Разработка и структурирование стратегических приоритетов. Фаза 4 Мониторинг выполнения проектов и показателей. Решение проблем. Фаза 5 (квартал/полугодие) Анализ данных. Обобщение информации. Извлечение уроков.