Санкт-Петербург июнь 2011 года Экс-зам.ген.директора ОАО «ЦТСС» Развитие инфраструктуры инновационной деятельности в сфере судостроения В презентации использован опыт компаний ОАО «ОДК» и ОАО «ОАК»

Существующий инвестиционный процесс закладывает неэффективность и коррупциогенность Инициатором ФЦП могут выступать только федеральные органы.«Штабисты» выступают вместо «игроков». Процедура отбора проблем не определена. Рассмотрение госпрограмм осуществляется только федеральными органами. Экспертиза не определена. Ранжирование по приоритетности отсутствует. Цели ставятся без маркетинга, без определения продуктовой линейки, без benchmarking, без рыночных, оборонных, научно-технических целей, т.е. ставятся на «мнениях», а не на фактах. Заказчиком (заказчиком – координатором) выступают только федеральные органы. Часть своих функций в госпрограмме федеральный орган (по договору) может передать организациям, на условиях, определяемых Правительством при утверждении госпрограммы. Данная возможность не определена и не используется. Положение об управлении реализацией госпрограммы составляется и утверждается только федеральными органами «Штабисты» выступают сами для себя и заказчиками, и исполнителями. Цели носят множественный, дробный, неконкретный, не измеряемый характер; Термины «эффективность», «импортозамещение и экспорт», «лидерство» «мультипликативный эффект», «производительность» и их конкретизация отсутствуют; Уровень целей сильно занижен. Плановый результат достижим за 20 – 30 лет. Но он «скромен», по отношению к лидерам уже сегодня. Целевые индикаторы не связаны с целями. Достижение эффективного результата при такой постановке невозможно, потому что он, таким образом, невозможен к обозначению. Допускается сокращение объёмов бюджетного финансирования. Допускается пересмотр индикаторов. Неопределённость задается уже на старте. Это порождает занижение целей и индикаторов. Контроль сводится к предоставлению статотчётности и докладов. Процедуры и сроки проверки целевого использования и эффективности не определены. Контроль при такой постановке невозможен и не осуществляется. Планирование отдаётся «на откуп» профильному Департаменту министерства; Исполнение отдаётся «на откуп» предприятиям; Ответственность «возлагается» на госкорпорацию; Контроля за результаты нет ни со стороны Департамента (потому что нет ответственности), ни со стороны корпорации (потому что нет инструментов). Налицо разрыв планирования, исполнения и ответственности. Де-факто деньги осваивает один, а несет ответственность за результат другой. К внебюджетным источникам относятся только частные и иностранные инвестиции. Это сильно сужает возможности финансирования программ. Практика госконтрактации по програм- мам с обязательным правом собственности на ре- зультаты только у Государства делает невозмож- ным участие в финансировании внебюджетных игроков.

Существующий инвестиционный процесс закладывает неэффективность и коррупциогенность Бюджетное финансирование проектно-изыскательских работ для юридических лиц (даже со 100% госсобственностью) запрещено. Государство выпускает из под контроля самую важную часть инвестиционного процесса – проектирование. Расплывчатые проекты открывают простор для дальнейших игр с ФЗ 64. Верфь сама себе ищет проект-аналог.Отсутствует обязательность независимой экспер- тизы. Отсюда подгонка прототипа под завышение сметной стоимости. Методика оценки эффективности госкапвложений требует сохранять или увеличивать рабочие места Данное требование препятствует росту производительности. Методика оценки эффективности госкапвложений требует не достижения максимальной эффективности, а максимальной загрузки госзаказом. Проект заведомо получается с нерыночной ориентацией. Методика оценки эффективности госкапвложений требует привязывать проекты только к развитой инфраструктуре. Проекты заведомо лишены географической мобильности. В уставах предприятий не прописано, что СД утверждает рыночный профиль верфи (или КБ), их видение, миссию, стратегию, Проекты и Программы. Каждое предприятие действует самостийно, вне отраслевого контекста. Направление развития зависит только от генерального директора. В контракте генерального директора (исполнительного директора) не прописаны требования обеспечивать рыночный профиль верфи (КБ); действовать в соответ- ствии с утверждёнными видением, миссией, стратегией верфи (КБ); готовить и реализовывать инвестиционные Проекты и Программы в соответствии с ними. Следствием является отсутствие какой либо ответственности за инвестиционный процесс и достигаемые результаты. В ОСК, пока, нет стандартизованных процедур управления и контроля инвестиционным процессом предприятий и не создано соответствующего «института». Это содействует разрыву планирования, исполнения и ответственности. По поручению Департамента предприятие готовит предложение в госпрограмму. «Умнее нас на свете никого нет», поэтому подготовку предложений в госпрограм- му поручают одному из главных технических специалистов. При этом он и его служба не освобождаются от основной работы. Так как Госзаказчик, де-факто, не заявлял целей и критериев их оценки, то порученец руководствуется собственным видением пользы. При этом он опирается на собственное мнение, а так же на мнение ангажированных фирм и мнение коллег, которым разослал поручение предоставить свои предложения. Итогом становится: «отремонтируем крышу, купим «чудо-станок» и «чудо-линию». Естественно всё без реальных бизнес- планов. Главное, «что бы подороже и ребята свои». Итогом такой реализации госпрограмм становится существенное ухудшение экономики верфей, влияющее на рост ценообразования и снижение их конкурентоспособности.

Резюме на существующий инвестиционный процесс Министерство само себе иниции- рует, готовит, защищает, планиру- ет, финансирует, контролирует госпрограммы. Отвечает ОСК, ко- торая сегодня не имеет формали- зованных механизмов участия в инициации, подготовке, защите, планировании, финансировании, контроле госпрорамм. Предприятия при подготовке пред- ложений в госпрограмму руководс- твуются эклектикой проблем и частных устремлений. Цели госпрограмм многочисленны, нечётки, не связаны с критериями их оценки. Явно занижены. Коррекция Постановлений Правительства и приказов Министерств. Придание ОСК функций Заказчика – коорд-ра госпрограмм. Протокол заседания СБ РФ Пр-1791 от г. Открывает такую возмож- ность. Схема размещения отрас- ли. Минимум целей – мак- симум их контроля. Регламент инвестиций в ОСК. Единство Стратегии ОСК, устава предприятия, контракта директора. КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫРЕШЕНИЯ

Предлагаемая схема соз- дания и реализации госпро- грамм. 1.Цели сформированы на фактах (маркетинг, продуктовая линейка определена, benchmarking выполнен, рыноч- ные, оборонные, научно-технические задачи конкрети- зированы); Количество целей минимально, они конкре- тны и измеримы экономически и технически; Направ- ленность целей на «эффективность», «импортозамеще- ние и экспорт», «лидерство», «мультипликативный эф- фект», «производительность»; Уровень целей – гло- бальная конкурентоспособность. Плановый результат достижим не более, чем за 10 лет. Целевые индикато- ры связаны с целями. Проекты укрупненные и ком- плексные. Результат ФЦП контролирует Правительство. Ответственность за ФЦП на ОСК. 2.Функции разделены: «Заказчик» и «Контролер» - Прави- тельство, а «Инвестор» и «Исполнитель» – «ОСК». Технологические платформы. Государственные Программы и ФЦП Предложе- ния пред- приятий Экспертный Совет (неза- висимая экс- пертиза) Конкурсы Госконтрак- ты (готовит ОСК) Акты приемки ОСК (Координа- тор) Департамент судостроени я (ставит госконтракты на учет) Департа- мент судо- строения (принимает) ОСК (Координа- тор) Федераль- ные Заказчики Правитель- ство РФ ОСК (Координа- тор) Распре- деление Департамент корпоративн ого управле- ния ФЦП (Деньги) ОСК (базо- вые корпо- ративные решения) Правитель- ство РФ (утверждает) ОСК (базовые корпоративные решения) Единый и постоянный руководитель комплексного Проекта

Базовые корпоративные решения. Дать Команде 10 лет ответственности: 1.Наведение элементарного порядка (НЭП); 2.Проектирование и защита Проекта модернизации; 3.Выполнение конструкторских работ и экспертиз 4.Заказ оборудования и СМР; 5.Фиксация заявленного эффекта. Корабли? Суда? И то и то? Технологическая серийность или постоянный эксклюзив? Размерения? Схема размеще- ния отрасли и рыночная роль верфи. Формирование системы поддержания продуктового ряда (V30, V10, V5) Например: доминанта подводного кораблестроения. Снижение стоимости тонно-километра в судостроении. Вектор работы c ФЗ по развитию судостроения и судоходства. Вектор формирования Программ военного и гражданского судостроения.. Учесть 10 летние технологические циклы в оборудовании верфей и комплектации судов. Стандартизованная корпоративная проце- дура инвестиционного процесса. Учесть портфель твёрдых заказов. Большая мотивация за большие результаты. ЕРСМ – подход: 1 руководитель – 1 Проект – 1 ответственность кто что как

Инвестиционные планы не должны содержать пунктов (разделов), не попавших в 1 – 3 уровни приоритетности.

Стратегические задачи 1 уровня приоритетности Стратегические задачи 2 уровня приоритетности

Текущий набор со- стояний удорожает наши корабли и суда в среднем в 1,7 раза Факторы себестоимости коэфф-т себес-ти загрузка верфи 20%2 сверхнормативный (2,5) цикл1,4 налоги и пошлины1,2 дорогие деньги1,13 себестоимость, обеспеч-я присутст-е на мир. Рынке1 лист 4,2 х 23 м0,98 технологическая точность 1 мм0,96 эффект Lean взамен серийности0,94 материалоёмкость корпуса0,9 3D0,9 кластеризация0,85 распараллеливание строительства блоков0,8 доведение цикла постройки до нормативного0,6 загрузка верфи 100%0,5 Стратегичес- кие задачи 3 уровня прио- ритетности

Типовая стратегия модернизации верфи Индикаторы индустриального развития (например) Индикатор к 2010 г.2011 г.2015 г.2020 г.2030 г. Средняя выработка на одного работающего, млн руб./чел. в год (в ценах 2010г.) 1,53,06,018,0 5080Смена кр. Среднегодовой темп роста (по выручке) производства, % Снижение длительности цикла, %10 Скоординированная программа технологического перевооружения Создание центров агрегатной и технологической компетенции Реструктуризация переразмеренных промышленных площадок Реализация ком- плексных программ снижения издержек Внедрение практики «бережливого» производства 1.Низкая оборачиваемость оборотных фондов ~ 50% потерь 2.Избыточный трудовой ресурс ~ 30% потерь 3.Брак, припуски ~ 20% потерь 1.Преодолеть уклад «на- турального» хозяй- ства». Снизить наклад- ные расходы отрасли. 2.Акцентироваться на кооперации. 3.Развивать поставщика. 4.Все мероприятия должны снижать точку безубыточности, сокра- щать цикл, повышать производительность. Что преоодолеем? ОСК (базовые корпоративные решения) применительно к Верфи

Индикаторы развития инжиниринга (например) Индикатор к 2010 г.2011 г.2015 г.2020 г.2030 г. Средняя выработка на одного работающего в КБ или ТБ, А4/чел. в год смена критерия Повыш-е NPV жизн-го цикла судна, % Рентабельность по чистой прибыли, % 5 Типовая стратегия модернизации КБ Управление себесто- остью судна. Оценка и управление Рисками (FMEA) CAD/CAE/CAM/PLM/MES/ERP Проектное комплекс- ное управле- ние (Stage Gate) 1.Разрыв связки Проектант - Верфь 2.Отсутствие ориентации верфей на рыночные ниши. 3.Отсутствие прорывных Проектов. 4.Перманентные срывы сроков на всех этапах. 5.Перманентное превышение бюджетов. 1.Низкая скорость проектирования 2.Много ошибок в документации. Выявление проблем не вначале вируально, а в металле, практичес-ки. 3.Избыточный трудовой ресурс. Обновление продук- товой линейки (рефор- ма инжиниринга) Моделирование жиз- ненного цикла судна и оценка его NPV Что преоодолеем? ОСК (базовые корпоративные решения) применительно к КБ

Технология управления инвестиционным процессом – система программно-проектного управления (Stage Gate) Под воротами (Gate) понимается контрольная точка перед переходом в следующий этап, предусматривающая: подтверждение, запланированных для завершенного этапа результатов; подтверждение снижения уровня рисков, уточнение параметров программы и её бизнес-плана; утверждение структуры обязательных документов и их содержания для защиты следующего Gate. Любой Проект – это сжатие конуса неопределённости, т.е. пошаговое уменьшение рисков Неопределённость (риск) Время Существующая методология распространяется только на технорабочее проектирование Система Stage Gate позволяет снижать риски на ранних, дешевых стадиях Программы (Проекта)

Типовая структура обеспечения инновационности. Работа строится на основа- нии базовых корпоративных решений на сроках плани-рования 30, 10, 5 лет КБ (V10, v5) ВУЗы, и НИИ (v30,v10) ОСК (v30,v10,v5) Верфи КБ (v5) Звездочка (v5) Lean CAD\CAM \PLM

Господдержка в рамках ФЦП в состоянии обеспечить инно- вационные процессы (объемы до 2020 года, млрд. руб.) Господдержка в рамках ФЦП в состоянии обеспечить инно- вационные процессы (объемы до 2020 года, млрд. руб.) Критические и базовые технологии Капстроительство и техперевооружение производства Новые технологии и научный задел Сертификация и качество Развитие научной и экспериментальной стендовой базы Новые технологии Модернизация и техперевооружение стендовой базы отрасли Комплекс НИОКР в обеспечении ЯРБ Реконструкция и вывод из эксплуатации объектов по обращению с РО ,5 19 ~ 1,0 ~ 0,1 ~ 1, млрд. руб. = 19 млрд.$

В Санкт – Петербурге есть все элементы для обеспечения реализации приоритетных направлений модернизации российского судостроения, есть все предпосылки для создания судостроительного «мозгпрома». Судостроитель- ная Наука Материаловед- ческая Наука Технологичес- кая Наука Проектанты судов и кораблей Высшие учебные заведения Поставщики 3D компетенций Модернизируе- мые и строящи- еся Верфи Метрологичес- кий инжиниринг Задача состоит в координации имеющихся в Санкт – Петербурге интеллектуальных сил, направлении их коллективных усилий на реализацию ключевых направлений модернизации.

1й год2й год3й год4й год5й год Время Эффект 90% прекратить Столкнувшись с необходи- мостью организационного совершенствования, с 90% вероятностью, возникнет же- лание прекратить разворачи- вание новой системы. Период активного сопротив-ления. Преодоление зависит, исключительно, от руководства ОСК, верфей, КБ. Новая система переходит в устойчивое состояние. Пилотный проект. Большая радость и большие надежды. Новая система, нацеленная на эффективность, затронет много интересов. Без систем-ного принуждения и без моти-вации к разворачиванию не обойтись. График разворачивания новой системы инвестиционных процессов в ОСК