0 Дополнительная информация о методе Ассессмент-Центра

1 Ассессмент-Центр Комплексный метод оценки, в первую очередь построенный на моделировании поведения в бизнес-симуляциях, также включающий в себя интервью и тесты способностей, реализуемый группой квалифицированных экспертов. Результатом Ассессмент-Центра является консолидированное мнение экспертов об уровне и характере развития оцениваемых компетенций участников оценки.

2 Структура Ассессмент-Центра бизнес-симуляции, упражнения, тесты 1.Деловая игра: бизнес-симуляции, упражнения, тесты Участники проявляют компетенции. Наблюдатели фиксируют поведение участников, пользуясь специальными индикаторами. индивидуально с каждым участником 2.Интервью: индивидуально с каждым участником Интервью показывает, как компетенции участника проявляются в его рабочих ситуациях. 3.Согласование оценок: Участнику выставляется итоговая оценка по каждой компетенции. индивидуально с каждым участником 4.Обратная связь: индивидуально с каждым участником Участник информируется о критериях оценки, узнает о своих результатах. Проводится анализ его сильных и слабых сторон, даются рекомендации по развитию.

3 Обеспечение целостности наблюдения Согласование оценок Перекрестное наблюдение Первый замер компетенции Второй замер компетенции 1 замер компетенции 2 замер компетенции 3 замер компетенции 4 замер компетенции

4 Структура индивидуального отчета по результатам Ассессмент-Центра Индивидуальный профиль оценок по компетенциям Комментарии к профилю/описание индивидуального портрета участника Описание сильных сторон и зон, требующих развития Развернутые рекомендации по индивидуальному развитию менеджера

5 12 чел. 77 чел. 11 чел. 10 чел. 24 чел. 20 чел. высокий средний низкий низкийсреднийвысокий АBD CEG FHI Уровень развития менеджерских компетенций Потенциал развития Матрица принятия решений о выборе в резерв по результатам оценки – пример

6 Группа А – «золотой кадровый резерв». Возможно назначение на вышестоящие позиции в ближайшее время. Рекомендуется активное развитие на основе индивидуального профиля компетенций для подготовки на ключевые руководящие позиции. Группы В и C – «кадровый резерв». Рекомендуются на продвижение. Проводится обучение этих сотрудников в соответствии с индивидуальными планами. Группы D, E и F – «группы взвешенных долгосрочных усилий» Необходимо обратить внимание на развитие профессиональных и менеджерских компетенций, исходя из потребностей Компании. Не рекомендуются на продвижение в близкой перспективе. Группы G, H и I – «группы риска». Не рекомендуются для продвижения. С учетом положительных результатов деятельности на текущей позиции могут рассматриваться как сотрудники «на своих местах». Матрица принятия решений о выборе в резерв – рекомендации по группам

7 Планомерный реинжениринг бизнес-процессов Выращивание самостоятельно работающих команд Развитие лидеров Самостоятельное развитие предприятия,начиная с любой стадии Позиционирование завода на уровне региона –политика + задачи 1 и 3 квадрата Для эффективной работы требуется четко сформулированные задачи и стратегические установки со стороны ЦК, а также кадровая и политическая поддержка Реанимация предприятия: Дисциплина, рабочая мораль, устранение аварийных ситуаций РЕГУЛЯРНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ УНИВЕРСАЛЬНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ОГРАНИЧЕННО- ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ КРИЗИС МЕНЕДЖЕРЫ Тригубов А.Г.Баранцев А.Г. работа с людьми решение проблем 1,52,02,53,03,5 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Локтев В.В.Гейнце В.В. Иванов В.С. Акатов Ю.Г.Литовченко В.А. Карманов И.У. Матрица принятия решений о выборе профиля наилучшей эффективности менеджера - пример

© разработано Примеры компаний в России, использующих метод Ассессмент-Центра Альфа Банк Востокгазпром Газэкспорт ГОТЭК Еврохим Илим Палп Энтерпрайз Лентрансгаз МТС Норильский никель ОМЗ ОМК Роснефть РусАгро РусПромАвто Русский алюминий СеверСталь Групп ТНК-ВР Тюменьпромгеофизика Уралкалий Уралсиб Уральская Сталь ФСК ЮКОС Coca-Cola Danone Большевик Eli Lilly IBS JTI Novartis Pfizer International Inc. Philip Morris Procter&Gable Shwarzkopf&Henkel Sun Interbrew И другие крупные компании…

© разработано Краткая информация об ЭКОПСИ Консалтинг 16 лет работы на российском рынке консалтинговых услуг, оценки и развития персонала Лидер российского рынка в области кадрового консалтинга (рейтинг журналов, апрель 2006,, апрель 2006) 1 по работе с отраслями: нефтегазовая, металлургическая, угольная, лесная, химическая промышленность, банки, фармацевтика Самый большой штат HR-специалистов в России (более 70 консультантов и тренеров в штате) Среди постоянных клиентов 60 из 100 крупнейших российских компаний и 8 из 40 крупнейших компаний мира Член (American Society for Training and Development). Сертифицированы ASTD в области тренинга и ROI в HR-сфере Член (Society of HR Management)