СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Назначение стратегического анализа Основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии, т.е. поиск факторов стратегического успеха компании. Задачи: Понять связь между ролью стратегического лидера и окружающей средой Определить компоненты окружающей среды Оценить эффективность фирмы в управлении, мониторинге и отклике на окружающую среду Выявить факторы конкурентоспособности

Стратегический анализ Анализ факторов макросреды Отраслевой конкурентный анализ Анализ конкурентоспособности фирмы Анализ конкурентоспособности продукции

Факторы, влияющие на формирование стратегии

Анализ факторов макросреды –STEP-анализ факторов макросреды фирмы –«детерминанты» национального ромба –Цепочка создания ценности

Глобальная информационная среда и новые виды коммуникаций, возникновению в обществе феноменов: ускорения социально- экономических процессов роста альтернатив появлению Net-HOMO» (сетевого клиента) потребителя, с нечеткой системой ценностей, выбирающего товары и услуги на основе метапоисковых систем Формирование сильных ответных реакций компаний. Разработка и внедрение новых средств и методов достижения конкуренто- способности и лидерства. Интенсивный поиск и развитие новых методов управления компаниями и ее человеческим капиталом. Переход к самообучающимся организациям. Глобальная среда конкуренции. Рынки практически без границ. Доминирование транснациональных глобальных супер корпораций. Развитие как глобализации и глокализации. Компании в среде конкуренции МЕГАТЕНДЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО РАЗВИТИЯ

Характеристика этапов стратегического анализа ЭтапыВыбор миссии и целей развития Анализ внешней средыАнализ внутренней среды – Анализ среды в целом ЗадачиИдентификация миссии и целей развития Оценка стратегического климата, темпов, непредсказуемости и рисков изменений факторов внешней среды Оценка соответствия внутренней среды характеру изменения внешней среды Оценка оценка стратегического потенциала, стратегической позиции, конкурентоспособ-ности Инстру- менты Модель производственно- хозяйственной системы фирмы "Дерево целей" STEP-анализ, «детерминанты» национального ромба Цепочка создания ценности ЖЦОтр Движущие силы Ключевые факторы успеха (КФУ) 5 конкурентных сил Контактные аудитории Анализ "поля сил" ЖЦИзд ЖЦТов ЖЦТех ЖЦОрг; СХЦ (БЕ, СПЕ); График Портера "рентабельность - доля рынка" Кривая обучения Матрица Ансоффа "продукт-рынок" Матрица БКГ, GE SWOT-анализ Матрица "покупатель- продавец" Матрица "ЖЦОтр-КП" Реше- ния Выбор миссии Выбор целей развития, установ- ление количествен- ных характеристик Построение "дерева целей" Определение степени неопределенности, темпов и рисков изменения факторов внешней среды Выбор методов реагирования Выбор варианта изменения структуры внутренней среды Выбор варианта стратегического пространства Выбор методов перехода в желаемое состояние; Выбор методов стратегического контроля

Условные обозначения ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр - схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли. БФР - Бизнес- процессы продуктов - Функции по стадиям жизненного цикла - Ресурсы для исполнения функций. СХЦ - выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц). График Портера "рентабельность - относительная доля рынка фирмы". БКГ - Бостонская Консалтинговая Группа. Матрица GE- матрица "Дженерал Электрик - МакКинси" ("конкурентный статус фирмы - привлекательность рынка". КП - конкурентные преимущества.

Влияние факторов макросреды на организации п/ п Факторы Характер влияния Направлени е влияния Сила влияни я Скорость изменения IЭкономические Формирован ие и распределени е ресурсов 1.ВВП, ВНП, дефицит бюджета 2.Уровень платежеспособности 3.Эффективность производства 4.Уровень производительности труда 5.Уровень развития технологии 6Привлекательность национального рынка (открытость экономики) 7.Емкость внутреннего рынка 8.Состояние национальной валюты, обменные курсы 9.Инфляция 10Финансово-кредитная система; -ставка рефинансирования -рынок капитала -рынок ценных бумаг 1Обеспеченность факторами производства: -рынок труда, уровень безработицы -рынок энергоносителей -рынок материально-технических ресурсов 12Система налогообложения 13Уровень развития конкурентных отношений в стране

Влияние факторов макросреды на организации П.П. Политические Распределе- ние власти. Доступ к деньгам. Отчуждение средств на государст- венные нужды 1.1. Соотношение сил различных партий, их программы 2.2. Идеология 3.3. Политическая стабильность 4.4. Международная политика 5.5. Уровень государственного регулирования экономики 6.6. Государственные организации (институты) 7.7. Отношения собственности 8.8. Группы лоббирования Общественное мнение п / п Факторы Характер влияния Направление влияния Сила влияния Скорость изменения Риски

Влияние факторов макросреды на организации Ш.Ш. Правовые Границы действий во взаимоотношениях 1.1. Уровень правового развития 2.2. Правовая определенность 3.3. Характер регулирования взаимоотношений 4.4. Степень правовой защищенности 5.5. Неотвратимость санкций 6.6. Процессуальная сторона реализации законодательства 7.7. Обязательность действия правовых норм п / п Факторы Характер влияния Направление влиянияСила влияния Скор ость измен ения Риски

Влияние факторов макросреды на организации Ш.Ш. Правовые Границы дей- ствий во взаимоотно- шениях 1.Уровень правового развития 2.Правовая определенность 3.Характер регулирования взаимоотношений 4.Степень правовой защищенности 5.Неотвратимость санкций 6. Процессуальная сторона реализации законодательства 7.Обязательность действия правовых норм

Влияние факторов макросреды на организации [У.[У. Социально-демографические Потреби- тельские предпочте- ния. Харак- теристики рынка труда Половозраст - ной состав населения 1.Демографические 2.Отношение людей к работе и качеству жизни 3. Отношение людей к себе и другим, к обществу, к природе 4.Обычаи и верования 5.Разделяемые ценности 6.Уровень образования

Влияние факторов макросреды на организации У.У. Научно-технические Новые воз- можности развития 1.Новые технологии, патенты 2.Новая техника 3.Новые материалы 4.Новые проекты Инновационная политика (НИИ, образование) Скорость технологического изменения УП.УП. Экологические 1.Природно-климатические 2.Экология производства 3.Экология материалов 4.Источники энергии 5.Экологическое регулирование

Пример влияния факторов внешней среды Фактор ы вне шне й сред ы ПолитическиеЭкономические. СоциальныеТехнологические Политическая стабильность Отраслевые издержкиИзменение потребностей и вкусов потребителей Инфраструктура Власть, уровень коррупции Темпы роста экономики/кризис Демографическая ситуация Новые технологии конкурентов ЗаконодательствоЗависимость от крупных заказов потребителей Продуктовые инновации конкурентов Неудовлетворенный спрос на региональных рынках Усиление конкуренции Налогообложение Валютные курсы Уровень инфляции

Основные направления STEP- анализа ФакторыИндикаторы, отображающие действие фактора Тенденц ии Влияние на фирму Экономи- ческие уровень социально-экономического развития общества, инфраструктуры (кредитно- финансовая система, торговля, транспорт, и др.), структурные преобразования в экономике, ВВП, ВНП уровень жизни населения (реальная заработная плата, уровень сбережений, стоимость потребительской корзины, уровень обеспеченности основными благами, структура расходов, др.), курс национальной валюты, уровень инфляции, бюджетная политика государства, налоговая политика государства, производительность труда в различных сферах народного хозяйства, внешнеторговый баланс, и др. Полити- ческие действующие политические движения, партии, расстановка сил наиболее влиятельные политические движения, преобладающие в обществе политические взгляды, уровень политической стабильности, Право- вой законодательная база, ее качество, согласованность, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности населения, уровень правовой защищенности потребителя, уровень правовой защищенности рыночных субъектов (обеспечение прав собственности и степень и характер влияния общественных организаций на законотворчество, уровень коррумпированности власти, действующие движения за права потребителей, Научно- техн ичес кий уровень развития цивилизации и НТП, технические и технологические изменения, степень внедрения инноваций в экономику, показатели безопасности новых технологий для человека и окружающей среды, уровень и характер восприятия обществом НТП, уровень государственной поддержки науки, Социальн о- дем огра фич ески й численность населения, плотность населения, половозрастная структура населения, уровень рождаемости, уровень смертности, миграция населения (внутри страны и за ее пределы), этнический состав, уровень занятости населения, образовательный уровень, характеристики семьи (устойчивость семейных союзов, размер семьи, связь поколений и др.), социальная политика государства, другое. Социальн о- куль турн ый традиции общества, характеристики менталитета, система морально-этических ценностей общества, сложившиеся стереотипы поведения в субкультурах, потребительская культура, другое. Природн ый ресурсный потенциал, эффективность использования природных ресурсов, сырьевая ситуация, энергетическая ситуация, другое. Географи ческ ий, кли мати ческ ий географическое положение, климатическая зона, глобальные изменения климата, удаленность от источников сырья, энергии, поставщиков, потребителей, другое. Экологич ески й состояние окружающей среды, уровень экологической грамотности общества (населения и рыночных субъектов), действующие движения в защиту окружающей среды, уровень государственного контроля природопользования, принятые экологические нормативы и уровень их соблюдения, принятая система экологических санкций (эконалоги, экоштрафы), другое. Междуна родн ый уровень стабильности в мире, локальные конфликты, внешние сношения, уровень социально-экономического развития других стран, другое. Историче ский эволюция развития общества, этап развития общества, история взаимоотношений между странами, социальными слоями и др., другое. Другие

«Детерминанты» национального ромба Контекст для стратегии соперничества Родственные и поддерживающие отрасли Состояние спроса Позиция страны в факторах производства

рабочая сила (достаточность, квалификация, стоимость) физические ресурсы (ископаемые, земля, вода, источники энергии,, климатические условия, географическое положение страны) – количество, качество, доступность, стоимость технические условия, ресурс знаний (сумма научной, технической, рыночной информации в данной стране капитал - денежные ресурсы - это количество и стоимость капитала, который может быть пущен на финансирование отрасли. Инфраструктура ( тип, качество инфраструктуры и плата за ее использование – транспорт, склады, система связи, почтовые услуги, перевод платежей в пределах страны и за ее пределами; жилой фонд, учреждения культуры и др.

Состояние спроса соотношение спроса-предложения объем и характер внутреннего спроса требовательность к характеристикам продукции взаимодействие с потребителями

Родственные и поддерживающие отрасли (кластеры) наличие всех или большинства звеньев цепочки создания ценности эффективность взаимодействия

Контекст для стратегии соперничества (меры государственного регулирования, предпринимаемые для благоприятного функционирования предприятий отрасли) - инвестиционная политика - кредитная политика - налоги - тарифно-таможенное регулирование - поддержка малого и среднего предпринимательства - среднеотраслевая норма прибыли - неплатежи, инфляция, экономическая нестабильность - лицензирование, квотирование - порядок регистрации предприятий - порядок землеотвода, предоставления производственных помещений

Основные направления анализа микросреды Элементы микросреды Основные направления анализа Потреб ительск ая среда Абсолютный потенциал рынка (сколько потребителей имеют данную потребность или могут иметь). Уровень осознанности потребности среди потенциальных потребителей (влияет на уровень охвата). Уровень активности потребности среди потенциальных потребителей (влияет на уровень охвата). Уровень охвата (количество потребителей, приобретающих товар). Уровень проникновения (нормы потребления данного товара). Реальная емкость рынка – уровень реального совокупного спроса. Динамика изменения емкости рынка (потенциальной и реальной). Доходность рынка: реальная (сколько денег тратят потребители), потенциальная (сколько денег могут потратить). Уровень реального спроса на товар фирмы (в сравнении с общим – рыночная доля фирмы). Динамика изменения спроса на товар фирмы. Уровень сегментированности рынка: количество сегментов, уровень различий между сегментами, степень однородности потребителей в сегментах. Доступность сегментов: Географическое положение сегмента, Острота конкуренции в сегменте. Уровень насыщенности рынка (уровень удовлетворения потребности в сегментах – в количественном и качественном отношениях, наличие рыночных окон). Уровень удовлетворенности потребителей товарами фирмы. Уровень приверженности к марке фирмы, уровень привлечения, уровень отказов, уровень переключений (и факторы, определяющие опасность переключений). Прочее.

Основные направления анализа микросреды Конкурентна я среда Количество прямых конкурентов (марочных и товарно-видовых). Количество косвенных конкурентов (товарно-родовых и конкурентов на уровне желаний). Интенсивность конкуренции на рынке. Степень дифференциации товаров на рынке. Характер конкуренции (монополия, олигополия, монополистическая конкуренция, чистая конкуренция). Рыночная сила конкурентов. Запас прочности конкурентов. Рыночные доли конкурентов, динамика рыночных долей. Уровень давления конкурентов (уровень конкурентной опасности) – по Портеру. Характеристики корпоративного профиля наиболее значимых конкурентов, их конкурентные слабости и преимущества. Уровень конкурентоспособности основных конкурентов. Опасность горизонтальной интеграции конкурентов. Наличие потенциальных конкурентов и уровень опасности их вторжения на рынок. Барьеры входа на рынок. Прочее.

Основные направления анализа микросреды Партнеры по бизнесу Уровень развития инфраструктуры рынка (транспортной, торговой, банковской, маркетинговой и прочей). Уровень обеспеченности рынка ресурсами, товарами и деловыми услугами. Уровень качества поставляемых товаров и услуг Цены и условия платежа. Условия партнерства (взаимовыгодность). Долгосрочность отношений с партнерами, надежность партнеров. В чью пользу баланс сил. Рыночное давление со стороны партнеров (опасность прямой или обратной интеграции). Издержки переключения на другого партнера. Прочее. Контактные аудитории Уровень организованности контактных аудиторий. Наличие претензий контактных аудиторий к фирме. Характер взаимоотношений фирмы с контактными аудиториями. Другое.

Теория Цепочки добавленной стоимости по Майклу Портеру

Теория Цепочки добавленной стоимости Деятельность каждого предприятия или структурного подразделения – это часть общей цепочки видов экономической деятельности, создающей ценность. В цепочке раскрываются функции участников во взаимоотношениях с внешней средой – преобразование потока входящих ресурсов в ценность для потребителя. Общая цепочка ценностей для любого предприятия – уникальна. Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли: связь с поставщиками, связь с потребителями, технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Цепочка ценностей в бумажной промышленности

Цепочка создания стоимости в процессе переработки древесины

Возрастание ценности бизнеса

Цепочка создания ценности(стоимости) Анализ цепочек создания стоимости является важным методом для оценки конкурентоспособности компании (отрасли). Ключевое воздействие на конкурентоспособность оказывают, с одной стороны, особенности конкретной цепочки, с другой стороны – положение рассматриваемой компании в цепочке. Анализ цепочки создания стоимости позволяет получить информацию о том, где в цепочке может быть увеличена ценность для потребителя и где может быть уменьшена себестоимость.

Методология использования цепочки ценностей Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Теория Цепочки добавленной стоимости Использование современных информационных технологий позволяет компании одновременно с повышением уровня обслуживания сокращать необходимые при этом затраты. В то же время, как традиционный подход построен на том, что более высокие уровни обслуживания потребителей стоят дороже. Для получения высоких показателей деятельности на уровне компаний мирового класса и одновременно максимальной ценности для акционеров, компаниям необходимо внедрять у себя информационную систему управления цепочками создания ценности, с помощью которой эффективно использовать затраты, доходы и капитал.

Позиция компании в цепочке создания стоимости В разных отраслях производства прибыль концентрируется в отдельных частях цепочки создания стоимости и совершенно отсутствует в других. Так, например, при производстве персональных компьютеров прибыль сконцентрирована в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической промышленности она сконцентрирована в производстве, а не в дистрибуции. В потребительских товарах, наоборот – в дистрибуции, а не в производстве. В автомобильной промышленности прибыльность выше в финансовом и сервисном облуживании, чем в сборке или дистрибуции.

Цепочка увеличения ценности для индустрии развлечений Первый этапВторой этапТретий этапЧетвертый этапПятый этап Поиск сырьяПроизводство компонентов Сборка готового продукта Сбыт розничному торговцу Розничная продажа конечному потребителю ПленкаВнестудийная съемка Обработка пленки Физическое распределение на местах Многочисленные кинотеатры СветСтудииМонтажУпаковка для фильмовых каналов Отдельные кинотеатры КамерыПроизводство кинофильмов Копирование фильмов Продажа отдельным точкам сбыта(группам кинотеатров, отдельным кинотеатрам и т.д.) Кабельное ТВ РоликиДублированиеУпаковка для эфирного ТВСпутниковое ТВ Обучение техперсон ала Снабжение субтитрами Эфирное ТВ Типичный уровень прибыл и 10%До 1000%7-10%10-12%12-20% Типичный риск НизкийВысокийОт низкого до среднего Средний Ключевые фактор ы Эффективность возлагани е надежд Цикличность, зависимость от таланта Технические соединения Контакты, доля на рынкеМода, проникновение на рынок

Упрощенная цепочка увеличения ценности для отрасли физического распространения товара Первый этапВторой этапТретий этапЧетвертый этапПятый этап Поиск сырьяПроизводство компонентовСборка готового продукта Сбыт розничному торговцуРозничная продажа конечному потребителю Поставщики продовольстве нных продуктов Административные зданияУправление действующими складами Компании, полностью специализирующиеся на складских услугах и сбыте Офисы Поставщики непродовольст венных продуктов Склады, оснащенные информационными системами Управление транспортной логистикой Узкоспециализированные операторы Сбыт по сети Интернет Грузовые автомобили Программное обеспечение для сбыта и распределения ПеревозкаРазнородные группыПредприятия, выполняющие заказы по почте ТрейлерыСистемы управления перевозками Международная логистика Специалисты по морским перевозкам Промышленные дистрибьюторы Морские судаПоддоныСпециалисты по ж\д перевозкамРозничные магазины СамолетыКвалифицированный персоналСпециалисты по авиаперевозкам Тракторные блоки Железные дороги Складские здания Типичн.уро вень приб ыли 12%15%5-7%5%15-50% Типичный риск Средний Ключевые факт оры Проблемы других компаний Невысокое доверие в случае отсутствия опыта работы на третьем этапе Немного преимуществ, обусловленных размерами Низкие барьеры на пути к проникновению Зависимость от понимания розничных клиентов

. Цепочка увеличения ценности в отрасли производства напольных покрытий в Великобритании Первый этапВторой этапТретий этапЧетвертый этапПятый этап Поиск сырьяПроизводство компонентов Сборка готового продукта Сбыт розничному торговцу Розничная продажа конечному потребителю Производство шерсти Материалы на катушкахШерстяные коврыРаспространение на склады в масштабах страны Крупные сети розничных предприятий Производство прочих натуральных волокон Материалы на катушкахпрочих натуральных волокон Распространение на склады в масштабах региона Отдельные розничные предприятия Производство волокон на химической основе Материалы на катушкахКовры из химических волокон Мелкие оптовые предприятия Сбыт по сети интернет ДеревоДоскиДеревянные полыОтдельные централизованные дистрибьюторы в масштабах страны Подрядчики Пластиковые материалы Материалы на поддонахЛинолиумМногочисленные дистрибьюторы в масштабах страны Типичный уровень прибыли 10%20%20-25%7-10%15-30% Типичный рискСреднийОт среднего до высокогоСредний Ключевые факторыОбычно крупного масштаба Контролируемый первым из появившихся участников Чувствительность к моде, тенденция к напрасному расходованию инвестиций Низкие барьеры на пути к проникновению Не ориентирован на рынок

Цепочка увеличения ценности в отрасли туризма Первый этапВторой этап Третий этап Четвертый этапПятый этап Поиск сырья Производство компонентов Сборка гот овог о прод укт а Сбыт розничному торговцу Розничная продажа конечному потребителю Самолеты, корабли, поезда, автомобили, велосипеды и т.д. Расписание самолетов ИнтернетОрганизаторы отдыха ГостиницыТурбюроРозничные магазины Компании, организаторы коллективного отдыха Взлетные точки в аэропортах Наличие в сети Интернет Брошюры Отдельные специалисты по организации отдыха Курорты Сделки с гостиницами и авиа компаниями Реклама в газетах Специалисты по клиентским сегментам Культурная инфраструктура Составление отпускных пакетов Реклама на щитах Специализированные фирмы по организации курортного отдыха Население ориен- тированное на обслуживание Сегментирование клиентуры Продажа по базам данных Управление отдыхом Добровольные клиенты БрошюрыПродажи по телефонуПродажи по сети Интернет Страхование Страхование отпусков Продажи в местах отдыха Продажа отпускных страховок Типичный уровень прибыли 15%8%Нет7%12% Типичный риск Средний От среднего до высокого НетВысокий Ключевые факторы Капиталоемкий этап с высоким уровнем списания Вынуждает владельцев продавать маржинальные излишки при любом возможном уровне дохода Нововведения служат ключом к открытию новых рынков НетНедисциплинированная олигополия, в которой игроку, сделавшему первый ход в каждом сезоне ежегодно достается максимальный куш Регулярные банкротства способствуют временному уменьшению количества поставок, вызванных низкими барьерами на пути проникновения

Позиция компании в цепочке создания стоимости Любая компания стремится занять место в тех звеньях цепочки создания стоимости, где прибыльность выше, или найти варианты для компенсации потери прибыли в цепочках создания стоимости за счет приобретения дополнительных ключевых компетенций. Для этого компаниям необходимо выявить ключевые факторы успеха, которые определяют успех в данной отрасли или на данном рынке. Анализ ресурсов и компетенций компании позволяет определить состав ключевых компетенций компании, т.е. то, что она делает лучше всего и лучше своих конкурентов. Совпадение ключевых факторов успеха выбранной отрасли и ключевых компетенций компании приводит к возникновению конкурентного преимущества. В этом случае роль и место компании в цепочке создания стоимости становится ключевой (определяющей ценность продукта для конечного покупателя). Если компания не располагает необходимыми компетенциями, критичными для выбранной отрасли или рынка (либо эти компетенции не достаточно развиты), то компании необходимо приобрести отсутствующие или развить несовершенные компетенции на данный момент времени.

Оценка ключевых факторов успеха ЛПК Основа бизнесаЛицо(образ) бизнеса Лесозаготовка => Целлюлоза => Бумага СГНБумажные изделия: салфетки, туалетная бумага и пр. "Тяжелые активы"Потребительские товары Ключевые факторы успеха Доступ к дешевым сырьевым ресурсам Оборудование Технологии Операционная эффективность Политический ресурс Бренд Бренд Бренд СтратегияСырьевая стратегия Производственная стратегия Стратегия взаимоотношений с властью Маркетинговая стратегия (ценообразование, сегментация, стратегия продвижения) Стратегия продаж

Направление бизнесаОценка состоянияСтратегические решения ЦеллюлозаКонкуренция высокая, реалистичных перспектив развития с приемлемой доходностью на вложенные средства у ЛПК на этом рынке нет Не развивать Картон и гофробумагаРынок перспективен, ЛПК может улучшить свои позиции, если решит вопрос производственных мощностей: реновация существующих и (или) создание новых Расширение требует детальных исследований ГофропродукцияИзношенные производственные мощности, проблемы с сырьем, существующая маркетинговая политика ЛПК по формированию конкурентной позиции на рынке гофропродукции делает позицию ЛПК неустойчивой. При принятии решения о развитии данного направления в ЛПК необходимо разработать продуманную сбалансированную стратегию Привлекательно Лесозаготовка и деревообработкаОтдельные сегменты деревообработки с использованием современных технологий представляются интересными, однако повышенный интерес российских и западных инвесторов к подотрасли при не очень динамичном рынке может создать избыток производственных мощностей Привлекательно. Требует детального анализа каждого отдельного проекта Газетная бумагаБизнес рискованный из-за существующего переизбытка мощностей в РФ. Позиции ЛПК в данном сегменте слабые (мощности Предприятия 2 устарели и изношены). Рынок растет не очень быстро, прибыльность сегмента невысокая Не развивать Санитарно-гигиеническая продукцияСегмент интересный, но позиции ЛПК в нем слабые. В случае принятия ЛПК решения о серьезном развитии данного направления имеет смысл приобрести дополнительные мощности с целью консолидации отрасли, разработать бренд и стратегию его развития Развивать Пергамент и влагопрочные бумагиПредприятие 9 работает на не самых перспективных с точки зрения роста рынках, но позиции Предприятия 9 на них прочные. Даже в условиях незначительного роста этих рынков ЛПК может укрепить свои позиции на них за счет конкурентов благодаря растущей конкурентоспособности продукции Развивать

Возможны три вида оценки потенциала увеличения стоимости бизнеса: - лучшей для участников цепочки создания стоимости является ситуация, при которой внешние возможности бизнеса подкреплены сильными сторонами компаний-участниц. В этом случае цепочка концентрирует потенциал увеличения стоимости бизнеса; -противоположна ситуация, при которой имеются угрозы бизнеса, которым не соответствуют сильные стороны компаний участниц цепочки создания стоимости. Возможна утрата стоимости; -промежуточное положение зависит от того, насколько сильные стороны компаний участниц цепочки создания стоимости способны противостоять угрозам утраты стоимости бизнеса; -обратная ситуация насколько могут увеличивать стоимость бизнеса имеющиеся внешние возможности бизнеса без подкрепления сильными сторонами компаний участниц цепочки создания стоимости.

Направления бизнеса ЛПК стратегическое позиционирование

Стратегиями, которые обсуждаются топ-менеджерами и владельцами бизнеса, могут быть следующие: -если бизнес приближается к границе убыточной зоны, необходимо уходить из него, так как он неконкурентоспособен, -договариваться с участниками цепочки создания стоимости о снижении величины постоянных расходов, -внедрять ресурсосберегающие технологии, инвестируя средства. Этот анализ позволяет выявить пороги выживаемости бизнеса, установить количественные значения, определяющие последствия, например, увеличения расходов на закупки первичного сырья на 10%. Таким образом можно дать ответ на вопрос, за счет каких факторов и насколько можно увеличить доходность в ЦЦС

Варианты приобретения компетенций – Наработка (создание) компетенций внутри самой компании (например, путем найма нужных специалистов, обучения персонала, покупки необходимого оборудования и т.д.). – Приобретение компетенций за счет поглощения другой компанией, владеющей необходимыми компетенциями. – Приобретение компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями. – Аутсорсинг – заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату.

Конкурентное преимущество По Майклу Портеру устойчивое конкурентное преимущество у компании возникает в случае, когда ее ключевые компетенции совпадают с ключевыми факторами успеха тех рынков, на которых эта компания конкурирует. Совпадение ключевых компетенций компании ключевым факторам успеха показывает изучение отрасли и рынка, на которых компания конкурирует, используя метод «сегментации» (группирование отрасли и рынка на меньшие подгруппы): –вертикальная сегментация, т.е. группировка участников в зависимости от их положения в цепочке создания стоимости (распределение фондов прибыли) в отрасли. – горизонтальная сегментация (рыночная сегментация), т.е. группировка участников в зависимости от характеристик покупателей и продуктов в данной отрасли

Анализ цепочки создания ценности Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними, для чего ее сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов наличия и размещения видов деятельности. По результатам анализа вертикальной и горизонтальной сегментации отрасли и рынков компании принимают решения о вариантах приобретения необходимых ключевых компетенций. Так, например, одним из вариантов приобретения компетенций может быть: – создание альянсов на горизонтальном уровне с целью оценки конкурентов и расширения спектра услуг для потребителей продукции (альянсы с логистическими и транспортными компаниями, информационными и т.д.); – создание альянсов на вертикальном уровне с целью повышения ценности продукта для конечного покупателя (приближение к звеньям в цепочке создания стоимости, где прибыльность выше).

Сравнение звеньев в «цепочке ценностей» (пример) Вид деятельности Данная компания Конкурент Сырье и материалы1011 Производство Доставка товаров 5 6 Маркетинг и реклама 3 4 НИОКР 1 4 Персонал 2 1 Общее руководство 32 Можно предложить две стратегии достижения конкурентных преимуществ: снижение издержек по всей «цепочке ценностей»; максимальная дифференциация и увеличение затрат на отдельные элементы цепочки.

Основными вопросами при анализе издержек в различных звеньях «цепочки создания ценности» являются: как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды? можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки?

Возможные действия по результатам анализа цепочки создания ценности (Пример) Анализ цепочки создания ценности выявил, что в компании: А. Сравнительно высокая стоимость сырья. Возможные действия: Обсудить с поставщиками выгодные для нашей компании цены; Помочь поставщикам снизить издержки, например, за счет установки нового оборудования, предоставления целевых кредитов или внедрения новых технологий управления; Организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внутренней информационной системе, чтобы поставщик мог заранее планировать свои поставки и тем самым сократить свои затраты и, как следствие, цены; Попробовать использовать более дешевые товары-заменители; Организовать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, которое бы поставляло тот же продукт/услугу. Б. Сравнительно высокая стоимость сбыта. Возможные действия: –Заставить дистрибьюторов продукции данной фирмы снизить свою маржу и тем самым поднять ее часть прибыли; –Организовать более тесную связь между стоимостной цепочкой фирмы и цепочкой продавцов, например, с помощью организации заказов через Интернет. –Провести интеграцию «вперед», приобретя или организовав свою собственную сбытовую сеть. – Выбрать более дешевые альтернативные каналы сбыта. В. Избыточно высокие затраты на стадии производства. – Возможные действия: Сократить бюджет, рационализировать производственные операции, оптимизировав внутренние бизнес- процессы; Улучшить методы работы и технологический процесс, установив новое оборудование и внедряя новые технологии; Убрать этапы с высокими издержками, упростить дизайн товара (операции, совершаемые на этих этапах могут не быть важными для потребителя. ; Переместить производство в другие регионы, с более низкими налогами, заработной платой и другими затратами; Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии; Привлечь подрядчиков, т.к. Вполне возможно, что они сделают это гораздо дешевле.

Управление цепочкой Как правило, эту функцию выполняет ключевая компания, которая задает пропорции распределения созданной добавленной стоимости между участниками цепочки. Чем более жесткие инструменты управления используются в цепочке, тем выше масштабы перераспределения добавленной стоимости. Так, например, российская трубная промышленность представляет пример цепочки, управляемой производителем, и более конкретно – поставщиками сырья и материалов. Основная доля добавленной стоимости перераспределяется в его пользу. В свою очередь, характер управления зависит от уровня барьеров входа на различных этапах цепочки. В этом контексте существенно меняется понимание конкурентоспособности: оно включает не только конкурентоспособность продукта, но «конкурентоспособность» места в цепочке. При модернизации участников цепочки, например при использовании электронной коммерции, повышается конкурентоспособность данной компании в рамках данного места в цепочке, изменяется место компании в цепочке и изменяется сама цепочка.

Управление цепочкой (пример) При вертикальной сегментации автомобильной индустрии наиболее прибыльным звеном в цепочке создания ценности являются автокредитование, лизинг, страхование. Потом – автосервис и продажа запчастей. Производство и дистрибуция в цепочке создания ценности занимают по прибыльности самое низкое место. Именно поэтому дилеры автомобилей, как правило, вместе с продажами автомобилей предоставляют сервис по гарантийному и техническому обслуживанию автомобилей. Кроме того, дилеры в своих автосервисах продают запчасти. Таким образом, только производители автомобилей оказываются в зоне цепочки создания ценности с низким уровнем прибыльности. Поэтому многие зарубежные автомобильные концерны стали активно создавать собственные дилеровские сети по продаже автомобилей и оказанию автосервисных услуг, включая продажу запчастей, или выкупать уже созданные. Так, например, поступили автомобильные концерны Hyundai и Mitsubishi. Причем многие дилеровские сети создаются в форме различных альянсов. Более того, такие концерны, как Toyota, BMW, Renault, GM, DaimlerChrysler, объявили о создании собственных финансовых структур в России для осуществления автокредитования и лизинга.HyundaiMitsubishiToyotaBMWRenaultGM DaimlerChrysler

Управление цепочкой (пример) Coca-Cola – одной из самых успешных компаний в мире.Coca-Cola Коэффициент Р/Е (Коэффициент цена/прибыль – отношение текущей цены акции к прибыли на акцию за год – показывает, за сколько лет окупится покупка акции по текущей цене) намного превышает уровни всех других игроков в этом секторе, а компания считается одним из самых дорогих предприятий любого вида и любой отрасли. Хотя доходы непосредственно самой компании составляют всего $20 млрд в год, а продажи напитков Coca-Cola превышают $200 млрд в год. Корпорация Coca-Cola руководит огромной и сложной сетью связанных между собой предприятий, которые работают ради достижения высокой доходности и глобального оборота в $200 млрд. Все процессы производства, розлива, продажи и доставки Coca-Cola поручает третьим сторонам, контроль над которыми осуществляется с помощью хитроумной системы перекрестного владения созданных корпорацией альянсов. Степень вовлеченности корпорации Coca-Cola в альянсы с партнерами соответствует самому прибыльному месту в цепочке создания стоимости. Более того, корпорация надолго заняла место ключевой компании,определяющей ценность продукта для конечного покупателя.

Управление цепочкой (пример Nike ухитряется доминировать на рынке спортивной обуви, хотя непосредственно сама компания только разрабатывает дизайн и осуществляет сбыт, т. е. занимается не капиталоемкими видами деятельности, в то же время контролируя заграничную сеть дешевых поставщиков, которой не владеет. Dell Computer доминирует на рынке персональных компьютеров, поставляемых юридическим лицам; непосредственно компания Dell занимается розничной торговлей, но также является "дирижером" фрагментированной цепочки поставки компьютеров, производимых на заказ.

Управление цепочкой (пример Классическим примером доминирования на ключевом уровне бизнеса является Microsoft в области операционных систем для персональных компьютеров. В 1980 г. IBM предоставила Microsoft эксклюзивное право писать компьютерные программы для персональных компьютеров фирмы. Когда DOS (операционная система Microsoft) и IBM установили очевидное лидерство, им суждено было дальше работать вместе из-за издержек, связанных с переходом с одной системы на другую (эффект сети). Но "открытая архитектура", принятая для увеличения размера сети, означала, что Microsoft выигрывала гораздо больше, чем IBM - при продаже аналогов IBM не получает никакой выгоды, а Microsoft получает. Microsoft "снимает сливки" с огромной по размерам стоимости во всей цепочке, несмотря на то, что ее затраты связаны только с одной частью этой цепочки. Существование единых стандартов в программном обеспечении создает большой рынок, стимулирует больший объем инвестиций со стороны компаний, разрабатывающих приложения компьютерных программ, и производителей чипов, которые входят в персональные компьютеры. В результате, "Windows" косвенным образом, но очень существенно снизила цену самих персональных компьютеров. Практически монопольное положение Microsoft в структуре затрат на персональные компьютеры, в которой на долю "Windows" приходится только около 2%, делает производство персональных компьютеров - составляющее примерно 75% себестоимости - областью с жесткой конкуренцией. Результатом является то, что рынок еще больше расширяется. Это прекрасно для потребителя, прекрасно для Microsoft, и не столь прекрасно для IBM и ее конкурентов. Microsoft, не без помощи IBM, стала "тепленьким местечком" в цепочке создания стоимости.

Изменения в сущности конкурентного преимущества Наибольшую значимость представляют: определение "теплых местечек" в цепочки создания стоимости; состязание за доминирование в "тепленьком местечке"; установление стандартов доминирования; развитие навыков "дирижирования"; борьба с конкурирующими "дирижерами"; борьба с "оркестрантами"; возросшая опасность того, что конкурентное преимущество является временным; необходимость найти новую границу создания ценности для покупателя; появление нового типа игроков: "навигаторов".

Определение "теплых местечек" в цепочке создания стоимости "Теплым местечкам" присущи следующие характеристики: они обладают наибольшей ценностью для покупателей, и, особенно, это касается ходовых товаров для конечных потребителей; они получают выгоду от эффектов сети в большей степени, чем другие участники цепочки создания стоимости; конкуренты на этом уровне цепочки должны быть немногочисленными и/или у них должно отсутствовать некое конкурентное преимущество, или же их можно отнести к конкурентам более низкого уровня - их брэнды, технология, репутация, сервис, финансовая сила или другие ключевые факторы успеха должны быть более низкими; они представляют собой хорошие позиции для того, чтобы "дирижировать" другими: на других уровнях цепочки создания стоимости действует множество конкурирующих игроков, обладающих сравнительно незначительной рыночной силой.

Показатели эффективности французской компании DALKIA.

Схема бизнес-процесса.

Теория «Цепочки добавленной стоимости» по Майклу Портеру Кластерный подход в развитии отдельных отраслей экономики был разработан и внедрен профессором Гарвардского университета Майклом Портером. Ему принадлежит теория конкурентных преимуществ, суть которой состоит в том, что любая страна располагает только ей присущим набором преимуществ, например, как: уровень производительности труда качество трудовых ресурсов качество производимых товаров и услуг искусство управления

Основные направления развития кластерных инициатив с использованием теории Майкла Портера 1. Понятие «кластера» 2. Теория «Цепи Добавочной стоимости» по Майклу Портеру 3. Мировые примеры кластерного развития

Понятие «кластер» Кластер – это термин, описывающий группы компаний, университетов, и других институтов в определенной отрасли промышленности, которые сконцентрированы в одном географическом регионе. Располагаясь недалеко друг от друга данные компании выигрывают от сопутствующего экономического эффекта, который позволяет им создавать более высокую стоимость для своих конечных потребителей, нежели компании изолированные друг от друга.

Понятие кластера Сluster (англ) буквально «расти вместе». Кластер - скопление, концентрация Кластер представляет собой группу географически соседствующих взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенных сферах, характеризующихся общностью деятельности и взаимодополняющих друг друга, объединяет в себе всех участников цепочки добавленных стоимостей - от сырья до конечной продукции, родственные и поддерживающие отрасли, и другие институты, связанные с этой отраслью. Кластер – это устойчивое территориально - отраслевое партнерство, объединенное инновационной программой внедрения передовых производственных, инжиниринговых и управленческих технологий с целью повышения конкурентоспособности участников кластера.

Группа географически близких компаний и/или институтов, действующих в определенной сфере и взаимодополняющих друг друга (М.Портер) Индустриальный комплекс на базе территориальной концентрации сети специализированных предприятий в рамках единой технологической цепочки Сообщество взаимосвязанных фирм, способствующих росту конкурентоспособности друг друга. Связующим элементом кластера являются связи «покупатель-продавец», общие технологии, общие покупатели или общие источники трудовых ресурсов Понятие «кластер»

Кластер производственные предприятия образовательн ые учреждения предприятия малого и среднего бизнеса научно- исследовательс ки е предприятия Кластер М. Портер: кластеры это группа географически соседствующих взаимосвязанных компаний (поставщики, производители и др.) и связанных с ними организаций (образовательные заведения, органы государственного управления, инфраструктурные компании), действующих в определенных сферах и взаимодополняющих друг друга. географическая близость предприятий; наличие конкурентных и партнерских связей между предприятиями предприятия взаимодополняют друг друга

Трактовка кластера как совокупности «4К» Кластер Концентрация Конкуренция К ооперация Конкурентоспособность Концентрация – в пределах локальной территории Конкуренция – внутри кластера в борьбе за потребителя Кооперация – в вовлечении родственных отраслей и местных институтов и поддержании конкурентоспособности своей продукции на внешнем рынке Конкурентоспособность – на рынке за счет высокой производительности, основанной на специализации и взаимодополнении участников.

выделение подкластеров из кластера по сферам деятельности Классификация кластеров Региональный кластер Отраслевой кластер Образовательны й подкластер Подкластер малого и среднего бизнеса Подкластер промышленных предприятий Подкластер научно- исследовательски х предприятий образовательные подподкластеры подподкластеры малого и среднего бизнеса подподкластеры промышленных предприятий подподкластеры научно- исследовательских предприятий Классификация кластеров Ввыделение подподкластеров из подкластеров по уровням деятельности

Модель «отраслевого кластера » За счет отрасли: Однородность Партнерские и конкурентные связи Синергетический эффект Регион 1 Регион 2 Регион 4 Регион 3 Образовательные учреждения Предприятия малого и среднего бизнеса НИИ Промышленные предприятия Отраслевой кластер

Модель «регионального кластера» За счет региона: Однородность Партнерские и конкурентные связи Синергетический эффект Регион 1 Регион 2 Регион 4 Регион 3 Образовательные учреждения Предприятия малого и среднего бизнеса НИИ Промышленные предприятия Региональный кластер

Инфраструктура Взаимодействие в кластере Кластерные инициативы Малый и средний бизнес Крупный бизнес Финансирование Совещательная координация Финансовые институты развития

Инфраструктура Модели кластерных инициатив Кластерные инициативы Малый и средний бизнес Крупный бизнес Финансирование Бюджеты ЕС, Национальных. Региональных, программ Бюджеты ЕС, Национальных. Региональных, программ Малый и средний бизнес Крупный бизнес Интеграторы Инфраструктура Самарская модельЕвропейская модель Совещательная координация

Понятие кластера Цель кластера - это удачное использование местных особенностей для создания и повышения конкурентоспособности регионов. Задачи кластера будут соответствовать целям предприятий-участников. Состав участников: сети производителей, поставщиков, потребителей, промышленная инфраструктура, НИИ, консалтинговые фирмы, которые взаимосвязаны в процессе создания и экспорта продукции. Содержание этапов развития кластера, цели и состав участников уточняется при формировании каждой новой модели кластера. Кластер может быть создан практически в любой отрасли экономики. Например, производство хлопка, хлопчатобумажные комбинаты, текстильные предприятия, научные организации, работающие в этой области, и вузы, выпускающие специалистов этого профиля.

Мировые примеры кластерного развития В экономически развитых странах мира политика кластеризации при активной государственной поддержке проводится с начала 90-х годов Мировой опыт развития кластерных систем показывает, что они дают значительный импульс региональному развитию, а также развитию малого и среднего бизнеса.

Преимущества кластеров Снижение расходов на логистику, транспортировку и обработку путе м Использования эффектов синергии Объединение входящих и исходящих логистических потоков Уменьшение стока в цепочке поставок благодаря улучшенной синхронизации производственных процессов между партнерами Объединение логистических операций внутри парка Использование лучшей инфраструктуры (например, доступ к ж/д, контейнерная площадка, IT-системы и прочее) Снижение затрат на маркетинг и продвижение другое Использования эффектов синергии Стандартизированных концепций зданий и инфраструктуры Общего использование следующих объектов: - Конференц-залы - Тренинг-центры - Информационно- технические центры - Детские сады - Банк - Рекреационные центры - другое путем Снижение затрат на здания и инфраструктуру Использования эффектов синергии Общего пользования следующими услугами: - IT - Служба безопасности - Здравоохранение - Пожарная безопасность - Питание - Вывоз мусора - Обслуживание зданий - другое Снижение расходов на поставщиков услуг

Мировые примеры кластерного развития

Винодельческий кластер, Калифорния, США История возникновения кластера виноделия в Калифорнии начинается с начала 18 века, когда испанцы заложили первые виноградники. К середине 19 века была основана первая коммерческая винодельня, были завезены сортовые культуры винограда и приглашены специалисты из Европы. Калифорнийские производители вина были впервые представлены на всемирной выставке 1889 г. в Париже, отклики были весьма умеренны.

Мировые примеры кластерного развития Винодельческий кластер, Калифорния, США Суммарный оборот винодельческих хозяйств в 1997 г. 5,9 млрд. долл. США. Рентабельность инвестированного капитала с 4% в 1991 г. до 23% в 1997 г. Доля в мировом экспорте вина 3% 4-й в мире производитель (по объему) после Франции, Италии и Испании произвела 90% всего вина в США – 420 млн. галлонов

Мировые примеры кластерного развития Силиконовая долина в СШАСиликоновая долина в США Впервые название Силиконовая долина было использовано в 1971 году журналистом Доном Хофлером для обозначения региона вблизи города Пало Альто. До середины XX века этот регион на севере Калифорнии знали в основном благодаря выращиваемым там абрикосам и грецким орехам. Сегодня это один из крупнейших в мире центров развития высоких технологий и инноваций. Территория Стенфордского промышленного парка включает в себя тридцать городов и часть четырех графств-районов, вмещает штаб-квартиры более 7000 технологически высокоразвитых компаний, предоставляет 1,35 миллиона рабочих мест.

Мировые примеры кластерного развития Финляндия, компания «NOKIA» В 1920 году три компании: Nokia Corporation (производство бумаги), Finnish Rubber Works (производство резиновых изделий) и Finnish Cable Works (производство электрокабеля) вошли в коалицию, сформировав Nokia Group. Ее расцвет начался в 1992 году, когда она распродала часть своих компаний и начала специализироваться на выпуске сотовых телефонов. Тогда она выпускала 50 миллионов комплектов в год, в 1999 году объем продаж вырос в пять раз, а в 2002 году достиг 1 миллиарда комплектов.

Мировые примеры кластерного развития Промышленные округа в Италии Индустриальный округ предстает в виде скопления (или, как говорят, созвездия, грозди, кластера) малых и средних предприятий вокруг или внутри селения или небольшого города, в речной долине или вдоль транспортной магистрали либо морского побережья. Число предприятий в «кластере» колеблется от нескольких десятков до многих сотен и даже тысяч. В целом по стране собственно в системах кластеров функционирует около 60 тыс. производственных предприятий. Если приплюсовать к ним и предприятия сферы услуг, то на территории кластеров насчитается до 0,81 млн. предприятий, или почти четверть из имеющихся в стране.

Мировые примеры кластерного развития Промышленные округа в Италии Мурано область Венеция с XVII в. знаменитый на весь мир производством художественного стекла. Из 5000 островитян 2000 заняты стекольным производством (в т. ч. 600 ремесленников). Еще в средневековье этот «промышленный округ» выступал экспортером не только стекла, но и тогдашнего ноу-хау и инжиниринговых услуг. Венецианские мастера с Мурано работали в Сирии и Палестине.

Структура кластера технических тканей на основе синтетических волокон Кластер технических тканей на основе синтетических волокон Кластер химически х волокон Кластер формовани я нити Кластер ткачества Ассоциация производителей технических и текстильных тканей (Ростекстиль) Администраци я Елабужского района и г.Елабуга Дирекция исследований и развития отраслевых кластеров РТ Строительство и недвижимость Транспорт Информационная и телекоммуникационная инфраструктура Товарно-сырьевая база: - насосные станции -железнодорожные цистерны -складские емкости -трубопроводы -упаковочная тара Реклама и продвижение товара Трикотажный кластер Текстильный кластер Швейный кластер Шинный и нефтехимический кластер Учебные заведения для подготовки специалистов Научно- исследовательс кий институт, лаборатории для испытаний Инновации Основное сырье, катализаторы, красители Оборудование для текстильного и химического производства Технологии для получения синтетических нитей и текстильных тканей Металлургический кластер Горнодобывающий кластер

Мировые примеры кластерного развития Индия. Индустрия моторных масел в Раджкопе. Этот бизнес руководится группой людей состоящей из членов семьи, являющихся собственниками различных компаний в одной и той же индустрии. Большинство предпринимателей вовлеченных в мануфактурный бизнес моторных масел выходцы из одной и той же касты и имеют почти одно и тоже семейное происхождение, в силу чего они действуют согласно одному типу политики руководства, то есть они чередовали свои ресурсы от сельского хозяйства к настоящему бизнесу.

Автомобильная кластер число фирм:> 400 рабочие: > оборот: 5,4 млрд. состояние: декабрь 2006г. Тюрингия Самый традиционный район автомобилестроения в Европе (Eisenach - Dixi, Arnstadt - Brüder Ley, Apolda - Piccolo, Suhl - Simson) В радиусе 500 км производятся ок. 80% всех легк. автомобилей Европы Один из самых современных центров автомобилестроения – в Айзенахе Аutomotive – самая экспортирующая отрасль в Тюрингии Ок. 7,2% занятых и 11,2% оборота перерабатывающего бизнеса в Тюрингии приходятся на отрасль Automotive

*) *) это число тюрингских предприятий является поставщиками комплекту- ющих для … Автомобильная промышленность и производство комплектующих Производители автомобилей & комплектующих по маркам Агентство по экономическому развитию Тюрингии Landesentwicklungsgesellschaft Thüringen mbH - LEG

90 Иностранные инвесторы в автомобильной промышленности и промышленности комплектующих Иностранные инвесторы в автомобильной промышленности и промышленности комплектующих (49 предприятий с ок занятых) СШААвстрияБельгия Всего Великобритания 7 4 Швейцария 7 3 источник:Branchen-Informations-Datenbank (BID) der LEG состояние:март 2007 Нидерланды 23 Италия 2 КанадаЮ. Африка 3 Испания 2 50 из них: 49

… Растущие требования к исследованиям и разработкам требуют: постоянно растущего технологического трансфера между высшими и средними специальными учебными заведениями и предприятиями объединения предприятий и интеллигентных предложений сервисных услуг усиленной кооперации между предприятиями и исследова- ний для совместной обработки тем исследований и разрабо- ток между предприятиями и высшими и средними специаль-ными учебными заведениями выдача проектов студентам – долгосрочная привязанность студентов к предприятиям

Рынок / Модельный проект: Ситуация СМП в соревновании субпоставщиков … Растущая доля системных поставщиков Давление технологическое развитие глобализация международная конкуренция Поставщики отдельных компонентов Поставщики отдельных компонентов LiNAT (сеть поставщиков Automotive) Согласованные организационные и производственные процессы: Комплексные системы и подсистемы Изготовители автомобилей Мега поставщики комплексные системные компоненты Copyright © 2004 BWEisenach gGmbH Разработка и квалификация сетей поставщиков для тюрингских поставщиков комплектующих

Число прямых поставщиков комплектующих (в мире) источник: MERCER/FRAUNHOFER … Растущая доля крупных концернов- поставщиков комплектующих автопрома

… растущая потребность в капитале для промежуточных финансирований – … растущая конкуренция поставщиков комплектующих на вытеснение с рынка – … растущее бремя издержек на поставщиках комплектующих

Противостоять этим тенденциям и быть хорошо подготовленными к ним требует следующего: Ещё более тесная кооперация между предприятиями, но также ещё более сильная междисциплинарная кооперация и объединение в сеть с другими кластерами (пластик, оптика) Межрегиональные кооперации и сетевая работа во всех областях вплоть до международных переплетений и сращиваний Создание надрегиональных кластеров компетенций (приводная техника, электрика и электроника) Первоклассные предложения квалификации и подготовки с развитым ландшафтом высших и средних специальных учебных заведений, а также производственное обучение Высокая гибкость и ярко выраженная активность

ACOD - надрегиональная кластерная инициатива в Восточной Германии Тем самым автомобильные кластеры создают в Восточной Германии базу для кооперации через региональные границы восточногерманских федеральных земель Цель:- сведение воедино инициатив поставщиков с развитием сети поставщиков -развитие общего банка данных компетенций для доступа к новым клиентам -разработка новой продукции -освоение новых рынков путём совместных презентаций на международных ярмарках.

В 2005 году Правительством были сформированы и утверждены планы по созданию и развитию 7 пилотных кластеров Кластерная специализация Казахстана по областям Туризм Пищевая промышленность Нефтегазовое машиностроение Текстильная промышленность Транспортная логистика Металлургия Строительные материалы

Ситуация сегодня: практика реализации кластерного развития в Казахстане роль государства в кластерном развитии экономики - создание благоприятного делового климата для частных предпринимателей как основных участников проекта, которые обеспечат более высокую производительность системные вопросы государственными органами решаются и теперь акцент «кластеризации» необходимо сместить на работу по стимулированию предпринимателей по эффективному взаимодействию непосредственно друг с другом и с государственными органами