Реструктуризация компании после слияния Тимур Ядгаров, к.э.н. эксперт по интеграции компаний Руководитель направления «Слияния и поглощения»

Содержание: 2 Зарубежный опыт 3Российский опыт 6О чем потом жалеют 10Тенденция рынка 11Роль HR-директора 12О соленых огурцах 13Верной дорогой 16

Зарубежный опыт (HBR и др.) 60% сделок не приводят к созданию новой стоимости; медленно растущие компании не набирают темп развития; рост доходов в компаниях после слияния приостанавливается. 3

Зарубежный опыт (HBR и др.) 70% потенциально успешных сделок губит низкое качество подготовки и проведения интеграции; 75% лучших специалистов покидают компанию в течение 18 месяцев после сделки; 80% сделок стали неуспешными из-за неспособности преодолеть отличия корпоративных культур. 4

Зарубежный опыт (HBR и др.) Отличия в стиле управления; Плохо продуманные назначения и оргструктура; Неопределенность тяготит людей. 5

Крупнейший производитель вкусностей: «мы построили компанию-лидер»; «у меня нет куратора в Париже!»; «я уж лучше промолчу». 6 Российский опыт РЕЗУЛЬТАТ: замедление необходимых изменений; снижение мотивации; накопление негатива.

Крупнейший игрок на финансовом рынке: «наши КВНщики всяко знаменитее»; «этот ваш менеджмент качества»; «они уедут и все будет по прежнему». 7 Российский опыт РЕЗУЛЬТАТ: снижение уровня доверия; потеря полезных технологий; потеря времени и средств.

Крупнейший региональный ритейлер : Шашки наголо! vs Составим модель; Доброе слово vs Описанный процесс; Я в эти Нижние Васюки не поеду! 8 Российский опыт РЕЗУЛЬТАТ: демотивация топ-команды; конфликты в топ-команде; потеря лучших кадров.

Клинические проявления 1.Отсутствие согласованных общих ценностей и идеологического надзора приводит к беспринципности управленческих решений. 2.Топ-менеджеры затрудняются управлять бизнесом в новых масштабах. Старые подходы не работают. 3.Саботаж и препирательства менеджеров отнимают время и повышают издержки. 4.Фаворитизм препятствует объективному решению управленческих вопросов. 9

О чем жалеют неуспешные поглотители? 1.Думали, что проблемы сами рассосутся. 2.Пусть выживут сильнейшие. Конкуренция полезна. 3.Синергия появится сама собой со временем. 4.Как управлялись в старой компании, так и в новой. 5.Важные вещи мы сообщаем, а зачем мелочиться?! 6.Все и так понятно, мы стали еще круче! 7.Люди должны немножко побаиваться. 8.Оргструктура – вопрос формальный. 9.«Наши люди» нам вернее. 10.На глупости типа корпкультуры денег нет. 10

Тенденция рынка M&A Растет число «не денежных поглощений» во втором эшелоне. Дефицит компетенции интеграции компаний; Миф имени «рынка Работодателя»; Миф «стерпится-слюбится». 11 РЕЗУЛЬТАТ: плохо подготовленные слияния бизнес не спасут, а только ускорят гибель. «Я еще не умер!»

Роль HR-директора HR – главный конструктор корпоративной души. Трудно скрестить самолет с пароходом? Внутренняя экспертиза или внешняя? HR-директор в числе первых жертв. Интересы бизнеса – превыше всего. РЕШЕНИЕ – вовремя вызвать доктора 12

Виктор Федорович Шаталов «Принцип соленого огурца» Вокруг ребенка надо создать такую обстановку чтобы он напитывался, как огурец в банке, знаниями. Если среда хорошая, то будет и результат. Ведь какой бы толстокожий огурец не был в рассоле он рано или поздно просолится. 13

14

Что успешные поглотители делают в первые 100 дней? 1.Приходят к пониманию как создать новую стоимость; 2.Имеют План интеграции и следуют ему; 3.Создают интеграционную команду из заинтересованных людей, с влиятельным лидером; 4.Спрашивают с людей о ходе реализации Плана; 5.Говорят лично с топ-менеджерами; 6.Снимают страхи коллективов; 7.Верно определяют новую структуру бизнеса; 8.Нанимают людей снова; 9.Подбирают новые технологии управления; 10.Изменяются сами и развивают своих людей. 15

16 «ASIA Consulting Group» работает с лидерами