© Moscow Business School, Все права защищены. Оптимизацонные решения. Практики проектов

Единые задачи Оценить эффективность, оптимальность Найти резервы для повышения эффективности Задействовать резервы

Проект 1

Стратегические цели до 2030 года: неуклонный рост объемов производства увеличение доли предприятия на мировом рынке снижение затрат на производство продукции рост производительности труда за счет эффективного труда персонала 4 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС»

1. За 9 мес.2009 года чистая прибыль сократилась в 1,5 раза. Увеличились выплаты по кредитам, стоимость ресурсов. Оплата труда выросла на 15%, а затраты на энергетику-на18% Выросли цены на легирующие металлы, которые нужны для титановых сплавов (ванадий и молибден.), а также подорожало сырье для производства титановой губки. 2 Проведенное исследование показало низкий уровень эффективности персонала. Стратегические цели не исполняются и персонал предприятия получает оплату за труд, которая не является для них мотивирующим фактором в достижении стратегических целей компании Проблема: Наши зарубежные партнеры и конкуренты, имеют: Высокие темпы роста производства Затраты на производство продукции ниже Эффективность персонала выше Предпосылки проблемы: 2006 год2007 год2008 год 2009 год Себестоимос ть реализации продукции, услуг, млн. руб , , ,8 Фонд оплаты труда, млн.руб ,33 571,3 Доля ФОТ в себестоимост и,% 16%18%20%27% Мы-80тыс. $ /чел БОИНГ-250тыс. $ /чел

Анализ показателей затрат на персонал Показатели Ед. изм.2007 г.2008 г.Динамика, % Доля расходов на оплату труда в издержках на персонал %77,476,7-0,9% Доля расходов на оплату труда в объеме производства %11,611,1-4,3% Доля расходов на оплату труда в полной себестоимости %182116,7% Среднемесячная заработная плата одного работника, в том числе: руб ,3% руководителейруб ,9% специалистовруб ,6% других служащихруб ,1% рабочихруб ,4% Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника руб ,5% Объем прибыли до уплаты налогов на один рубль заработной платы руб.3,092,5-19,1%

Норма времени Норма выработки Норма численности Норма обслуживани я Норми ровани е труда Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» Учет технологических изменений Обоснование трудозатрат Учет издержек Связь с мотивацией и оплатой Повышение эффективности Нормальный уровень интен- сивностии труда Способы, методы и задачи нормирования труда

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» Принцип оптимизацииАлгоритм работ Основа оптимизации - схема производственного процесса Регламент выполняемых работ на каждом рабочем месте. 100%-ная разработка и внедрение нормативов по труду для всего технологического оборудования Хронометраж и определение трудоемкости выполнения каждой операции на основании нормативов Фактические трудозатраты на единицу конечной продукции стремятся к эталонным нормативам. Анализ фактических трудовых затрат, определение загруженности персонала Определены контрольные пределы колебаний численности. Моделирование новой схемы процесса с возможным совмещением профессий Формирование штатного расписания на основе расчета численности по профессиям Составление нового штатного расписания или внесение изменений в действующее Базовые принципы, положенные в основу процесса оптимизации численности персонала

При сокращении производства использовать дополнительные мероприятия: проведение аттестации персонала и освобождение от малоэффективных работников. введение гибких систем оплаты труда, которые будут сильнее дифференцировать заработную плату. Это позволит сохранить заработную плату на хорошем уровне для наиболее ценных работников. введение гибких систем поощрений. сократить объем поощрений из чистой прибыли поощрения по результатам инфляции оставить только ведущим работникам. использовать соединение грейдовой тарифной системы оплаты труда с дифференцированными системами поощрения премирование по результатам деятельности - на основе управления по целям ( МВО) премирование за выполнение сбалансированных показателей). Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» Рекомендации по снижению затрат на оплату

10 Управление эксплуатационными затратами - производительность Работы, выполняемые за один день 49% 51% 11% 47% 30% 7% 1% 4% Ожидание разрешений Нехватка информации Плохое планирование/ подготовка Незапланированные перерывы Исправление Прочие нерентабельные действия 69% 9% 7% 6% 1% 3% 2% Время поездки на работу Поиск неисправностей Необходимое руководство Совещания Защитный кожух Незапланированное ТО Запланированное ТО Прочие рентабельные действия Для знакомства с графиком работ был проведен один день со специалистами по ремонту и обслуживанию Значительное количество времени в начале рабочего дня теряется на ожидание разрешений или работы по изолированию оборудования Очень часто специалисты заканчивают работу до обеда. Исполнение своих обязанностей после обеда неактивное В точное определение рентабельных действий не входят поездки, руководство и совещания. В этом случае рентабельные действия составляют 83% - 51% = 42%. Нерентабельные действия Рентабельные действия

Анализ результатов, полученных при расчете численности по предлагаемой методике, показал, что ни один процесс управления персоналом на ОАО не имеет удовлетворительного уровня эффективности. Отклонение от расчетной численности по основным цехам составляет 14%, в том числе по категориям персонала: Основные рабочие – 13% Ремонтные рабочие – 16% руководители - 12% творческие исполнители - 17%; Отклонение годового ФОТ составляет : 19 тыс.руб *12мес * 1202 чел = 274,1 млн.руб Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» Выводы исследования

12 Этап 1 Январь-март 2010 Этап 2 апрель – июнь 2010 Этап 3 Июль- октябрь 2010 Этап 4 апрель – декабрь 2010 Этап 5 ноябрь – декабрь 2011 Этап 6 октябрь февраль месяцев (январь 2010 – февраль 2011) 7 мес. 2 мес. 5 мес. 3 мес. 4 мес. Формирование алгоритма определения численности по ключевым профессиям и должностям Определение ключевых факторов трудозатрат, влияющих на численность. Расчет численности по модели расчета оптимальной численности Формирование целевой структуры численного состава по профессиям и должностям Сопровождение разработки ДО предложений по переходу на базовую оргструктуру и расчета оптимальной численности на основе разработанной модели расчета Разработка стандартов «Планирование численности» Расчет ФОТ График исполнения работ

Проект 2

14 стр. 14 Диагностика Цель стратегии управления персоналом – обеспечить реализацию стратегии бизнеса за счет кадрового потенциала Персонал 2008 Персонал 2020 Аспекты функции управления персоналом (Процессы, Люди, Системы) Стратегия бизнеса 2020 Количество Система вознаграждения Навыки Дисциплина и вовлеченность Кризис Рынок труда и демография Количество Система вознаграждения Навыки Дисциплина и вовлеченность Выработка стратегии Детализация инициатив и плана внедрения Моделирование Разработка стратегии проходит в 4 этапа

15 стр. 15 Сокращение персонала может оказаться крайне рискованным и болезненным для ВИНК, так как организационные возможности компаний ограничены – общие проблемы менее 1 года года3 - 5 лет летбольше 10 лет КЦ ДЗО % руководителей Родственн ики, друзья, бывшие коллеги Пригласила сама компания Открытые источники Кадровое агентство Другое 0% 10% 20% 30% 40% 50% % опрошенных Значительная часть руководителей – новые, могут не знать свои команды "Клановость" может привести к необъективному процессу сокращений Источники информации о вакансии. Как Вы пришли в ВИНК? Сколько всего Вы проработали в группе компаний ВИНК? Необходим подход, обеспечивающий избавление от балласта, но сохраняющий самых результативных Источник: Опрос BCG сотрудника ВИНК в Москве и регионах

16 стр. 16 Подход к сокращению персонала должен быть дифференцированным и учитывать специфику различных блоков от 21 до 30 летот 31 до 45 летот 45 до 60 лет Все сотрудники Рабочие и ИТР % сотрудников В среде рабочих меньше молодежи и больше возрастных сотрудников Доля возрастных рабочих особенно велика в сервисах Целесообразно сохранять достаточное количество молодежи и опытных наставников Примечание: сервисы – бурение, ремонт скважин, строительство, транспорт, тех. обслуживание и снабжение Источник: опрос BCG сотрудника ВИНК в Москве и регионах % рабочих от 21 до 30 летот 31 до 45 летот 45 до 60 лет Добыча Переработка Сервисы

17 стр ключевых инициатив требуют существенного внимания со стороны высшего руководства Инициативы на кратко- и среднесрочную перспективу Продолжить совершенствование системы мотивации, в т.ч. адаптацию ее показателей к условиям кризиса Продолжить работу по увязке бонуса с денежными потоками, упрощению КПЭ Увеличить частоту инд. оценки эффективности сотрудников Увеличить переменную часть вознаграждения для сотрудников, не охваченных УПЦ Включить больше менеджеров ДЗО в УПЦ, повысить инд. дифференциацию компенсации по итогам кварт. премирования Структурировать подход к сокращению расходов на персонал Вовлечь КЦ и ДЗО в выработку единого подхода Определиться с приоритетами (социальные, краткосрочные финансовые, иные) Выработать меры сохранения ключевых кадров в корпорации (ротация, внутренний найм) Проанализировать риски Усилить антикризисные коммуникации - объяснить сотрудникам, что происходит, и задать направление Платформа для развития Платформа для развития Дать сотрудникам более четкое определение задач и зоны ответственности совместно с ДЗО конкретизировать стратегии, среднесрочные планы и портфель проектов доопределить и довести до руководителей распределение ролей и ответственности Определить, какими качествами должны обладать "лидеры" ВИНК, оценить наличие у руководителей, набрать дополнительных и развивать Запустить совместные проекты для сплочения руководства – антикризисный центр, повышение эффективности и т.п. Сформировать общекорпоративный план потребностей в кадровых ресурсах, включая среднесрочный и долгосрочный планы – выявить основные демографические риски и сформировать проекты для коррекции Инициативы долгосрочного развития Инициативы долгосрочного развития Продолжить совершенствование системы управления компенсационным пакетом ВИНК Стратегически сегментировать сотрудников как в КЦ, так и в ДЗО Внедрить единую методологию в КЦ и ДЗО для целей компенсационного пакета На базе проведенного аудита, скоммуницировать линейным руководителям и пред- ставителям УП стратегическое позиционирование ВИНК на рынке труда Повысить значимость и совершенствовать подход к системе нематериальных вознаграждений / признанию достижений сотрудников Повысить внутреннюю готовность компании к международным и сложным проектам (МИСП) согласно стратегии развития компании Сформировать комплексную систему раннего подбора, интеграции и доп.обучения молодых сотрудников

Проект 3

Постановка задачи оптимизации Цели оптимизации численности персонала: сокращение затрат на содержание персонала повышение производительности труда приведение фактической численности к отраслевым нормативам оптимальное распределение функционала (исключение дублирующих функций) оптимизация качественного состава персонала Обязательное условие реализации мероприятий оптимизации численности - ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГАРАНТИРОВАННОГО КАЧЕСТВА ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАННОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ!

Общий алгоритм проведения оптимизации численности персонала

Пути оптимизации численности («жесткие» и «мягкие» методы) Методы оптимизации численности Сокращение персонала (выплаты по ТК РФ) Ужесточение процедуры аттестации (последующее увольнение) Ужесточение контроля исполнения должностных обязанностей и трудовой дисциплины (последующее увольнение) «Жесткие» Вывод вакансий «Естественное» выбытие персонала и ограничение приема Вывод персонала на аутсорсинг Выплата стимулирующих компенсационных выплат Использование механизма выплат выходного пособия по КД Использование долгосрочной программы корпоративной пенсии «Мягкие»

Показатели численности и заработной платы Среднесписочная численность, чел. Среднемесячная заработная плата, руб план план план Производительность труда, ТУТ/чел.

Динамика соотношения показателей АУП с общей численностью персонала

Структура уволенных работников 2009 г. по причинам увольнения Всего за 11 мес г. уволено 362 чел., в т.ч. в рамках программы оптимизации по сокращению численности – 106 чел., в связи с увольнением на пенсию – 149 чел., по другим основаниям (истечение срока договора, соглашение сторон) – 9 чел.

Выводы Проведение оптимизации численности необходимо осуществлять на основании детального анализа нормативной численности, оптимального распределения функционала, возрастного состава персонала; Использовать комбинации «жестких» и «мягких» методов с учетом индивидуальных особенностей организации производства на предприятии; Реализацию мероприятий по оптимизации численности осуществлять в строгом соответствии трудовому законодательству и требованиям коллективного договора; Разработать эффективную систему экономических методов стимулирования увольнения работников с целью долгосрочного планирования приема молодых специалистов для замещения работников пенсионного возраста; Разработать корпоративные отраслевые нормативы численности персонала по основным производственным процессам и численности АУП.

Проект 4

Цели и результаты проекта Цель проекта: Обеспечить оптимальную организационную структуру и численность сотрудников по конкретным функциональным подразделениям и объектам дочерних обществ на основе единой модели бизнес-процессов Результаты проекта: 1.Стандарт, единообразно регламентирующие по Обществам одного профиля: – разграничение функций и зон ответственности между подразделениями Общества, – порядок формирования и внесения изменений в организационные структуры Общества, – методологию расчёта оптимальной численности по подразделениям/объектам 2.Утверждённые по Обществам : – оптимальные организационные структуры, – штатные расписания с оптимальной численностью

Удельная численность работников, задействованных в однотипных процессах в различных ДО неодинакова -средний показатель -среднеотраслевой показатель Виды оргструктурДО 1ДО 2ДО 3ДО 4 Процессная структура без сервисного блока Процессная структура с сервисным блоком Трёхуровневая структура (АУП - НГДУ - цех) Двухуровневая структура (АУП - цех) Пример: отсутствие унификации организационных структур НГДО Текущая ситуация с унификацией структур и численности Проблемы: 1.В Обществах существуют различные подходы: к закреплению ответственных за бизнес- процессы (в разных Обществах разные «владельцы» процессов); к формированию организационной структуры (перечень подразделений под одинаковый процесс, название и статус подразделений); к закреплению производственных объектов за цеховыми подразделениями 2.Нет рабочего инструмента, позволяющего оценить адекватность существующей численности работников ДО, и/или произвести её перерасчёт при изменении показателей деятельности Общества

Подход компаний Организационная структура Технология выполнения работ Нормативная численность, минимум, необходимый для выполнения функции Benchmarking

Общие тенденции Проекты – более системные Оптимизация через нормативы, показатели Нормирование труда Бенчмаркинг Процессный подход «Разработка совмещенная с внедрением» - с привлечением персонала С заделом на будущее- «факторы влияния», модели расчета численности, типовые оргструктуры

Спасибо за внимание ! Krasnova Nataly