«СПЕЦИФИКА СОЗДАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ IT-СТРАТЕГИИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА» Докладчик: Директор по ИТ, к.э.н., К.А.Алифанов © 2011, Атомэнергомаш

Содержание Госкорпорация «Росатом» и ОАО «Атомэнергомаш» Стратегические цели Состояние ИТ 4 5 Стратегия Проблемы

Госкорпорация «Росатом» и ОАО «Атомэнергомаш» Структура Госкорпорации «Росатом»

Структура подчиненности Госкорпорация Росатом Атомное и энергетическое машиностроение (Атомэнергомаш) Инжиниринговая компания АЭМ-Технологии Петрозаводскмаш

О компании В состав ОАО «Атомэнергомаш» входят более 40 энергомашиностроительных предприятийрасположенные на территории России, Украины, Чехии, Венгрии, Казахстана, Болгарии и Марокко. Научно-исследовательские, инжиниринговые, производственные, сервисные и строительно-монтажные организации. Оборудование, произведенное на предприятиях, входящих в состав ОАО «Атомэнергомаш», установлено более чем в 22 странах мира. 13% АЭС в мире и 40% тепловых электростанций в России, СНГ и странах Балтии используют оборудование ОАО «Атомэнергомаш». Численность персонала по группе компаний составляет более сотрудников. Единственный российский производитель парогенераторов для российских АЭС и корпусов реакторов на быстрых нейтронах. Единственный российский производитель ГЦН (главный циркуляционный насос) для всех российских типов реакторов. Один из крупнейших российских производителей котлов-утилизаторов для ПГУ (парогазовая установка) средней и большой мощности. Изготовлено более 100 парогенераторов для АЭС с реактором ВВЭР- 440 и более 120 парогенераторов для АЭС с реактором ВВЭР Общая установленная мощность 90 энергоблоков составляет более 66 ГВт. На предприятиях АЭМ работает система менеджмента качества, соответствующая нормам международных стандартов ISO 9000.

Стратегические цели и задачи компании определяют задачи ИТ Стратегические цели и условия достижения стратегических целей Расширение портфеля продуктов, в том числе высокорентабельных и системообразующих (сервис ТЭС и АЭС) Расширение присутствия на международном рынке, путем создания партнерств и различных форм кооперации (приобретение активов, локализация) Технологическое развитие (техперевооружение, внедрение прогрессивных технологических процессов Инвестиции в НИОКР (технологии реакторов IV поколения и т.д.) Создание единого информационного пространства и внедрение современных систем управления Обеспечение эффективного управления и эксплуатации информационно-технологического обеспечения Совершенствование производственных процессов за счет их автоматизации современными средствами ИТ Создание надежной инфраструктуры функционирования информационных систем и центров обработки данных Обеспечение информационной безопасности и выполнение требований регулирующих органов Задачи ИТ

Частичная стандартизация бизнес-процессов Базовые ИТ- процессы Появление общих платформ Отсутствие ИТ- стандартов Отсутствие/частичная стандартизация бизнес-процессов Разрозненные решения Текущий уровень зрелости ИТ в ГК «Росатом» и Машиностроительном дивизионе Общие центры обслуживания Гарантированное предоставление сервисов Корпоративные соглашения с поставщиками Связь метрик ИТ и бизнеса Бизнес-управление Общие платформы «Выстроенные» бизнес-процессы Модели компетенции ИТ- персонала Оптимизирован-ная ИТ-структура Каталог услуг Наличие метрик и показателей Полный набор лучших в отрасли ИТ- процессов и ИТ- средств, которые способствуют оптимальному значению ТСО***, эффективной поддержке бизнес- стратегии на всех этапах развития Уровни зрелости ИТ (ИТ-процессы и ИТ-средства)** Эффективность поддержки Бизнеса Цель предприятия ГК «Росатом» (выборка из 72 предприятий) *** - TCO (Total Cost of Ownership) – Совокупная стоимость владения Малая часть предприятий ГК «Росатом» из указанной выборки находятся на третьем уровне зрелости ИТ** – требуются изменения.

Спасательный круг ИТ

Общие результаты анализа текущего состояния дивизиона Предприятия дивизиона развивали информационные технологии самостоятельно и обособленно друг от друга. Текущий уровень развития информационных систем средний и ниже среднего. Эксплуатируется большое количество разнородных систем, не интегрированных между собой. Нет единого информационного пространства. Текущий уровень ИТ-инфраструктуры не способен обеспечить развитие и внедрение новых корпоративных ИТ-решений. Требуется реализация единого отраслевого методологического подхода к обеспечению информационной безопасности в рамках внедрения ИТ-проектов. Текущий уровень ИТ-организации характеризуется децентрализованными процессами ИТ- поддержки в целом по отрасли, что приводит к их низкой эффективности. На предприятиях Корпорации ведется большое количество однотипных ИТ-проектов, не использующих единые стандарты, единую методологию и типовые унифицированные решения. Для обеспечения эффективной поддержки стратегических задач атомной отрасли и машиностроительного дивизиона необходима трансформация ИТ-функции.

Основные принципы трансформации ИТ Целевая архитектура ИТ Создание единого информационного пространства для поддержания централизованных и отраслевых бизнес- процессов и повышения оперативности и качества принятия управленческих решений. Развитие отраслевых комплексов информационно- технологического обеспечения, с целью создания интегрированных ИТ-решений для выполнения производственных задач в рамках жизненных циклов АЭС и ядерного топлива и отдельных видов деятельности. Модернизация инфраструктуры передачи данных и организация консолидированных центров обработки данных Госкорпорации «Росатом», для создания единого отраслевого базиса, оптимизации затрат на эксплуатацию и переходу к выделенной модели эксплуатации. Создание и реализация системы управления информационной безопасностью, для перехода к единой отраслевой политике, минимизации возможности угроз, обеспечения соответствия ИТ-решений требованиям Российского законодательства. При внедрении каждой прикладной системы или ИТ-сервиса, работы по вопросам обеспечения информационной безопасности решаются в рамках этого проекта в виде подсистемы информационной безопасности в соответствии с установленным порядком.* Централизованное управление ИТ в отрасли и создание Общего Центра обслуживания для повышения эффективности предоставления необходимых ИТ-сервисов Госкорпорации и снижения затрат. * - В рамках проектов внедрения систем будет проводиться аттестация объектов автоматизации по требованиям безопасности информации Целевая архитектура ИТ позволяет обеспечить эффективную поддержку стратегических задач атомной отрасли. Целевая архитектура ИТ

Ожидаемый бизнесом эффект от реализации Программы трансформации ИТ Доступность информации на всех уровня управления Возможность применения лучших практик управления (в том числе переход на процессную модель управления) Повышение качества управленческой информации (скорость принятия управленческого решения, снижение влияния человеческого фактора, стандартизация бизнес-процессов, сопоставимость плановой и отчетной информации и т.д.) Повышение качества ИТ-услуг Снижение вероятности злоупотреблений (за счет автоматизированного контроля операций, хранения информации об изменениях, системы разделения полномочий и ответственности и т.д.) Улучшение имиджа компании за счет прозрачности системы управления Реализация Программы трансформации приводит к возникновению как измеримых, так и качественных эффектов:

Проблемы при реализации ИТ стратегии ПроблемаРешение 1. Сопротивление сотрудников предприятия и самих предприятий Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения; Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров; Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений. 2. Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей; Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел. 3. Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность. С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация; Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта; После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Что уже сделано? 1.Стандартизация и унификация – ОЦО 2.Информационные системы – 1C ERP, ЕОСДО, ЕОСНСИ, SAP SRM и пр. 3.Промышленная автоматизация 4.Стандартизация ПО и технического обеспечения 5.Информационная безопасность

Что уже сделано? 1C ERP Росатом Цель проекта Разработка и внедрение на предприятиях периметра унифицированной системы управления ресурсами предприятия «1С ERP: Росатом» на базе «1С: Управление производственным предприятием 8» Задачи проекта Запуск системы в промышленную эксплуатацию Подготовка и сдача бухгалтерской и налоговой отчетности за I квартал 2011 г. из 1С ERP всеми предприятиями периметра. Подготовка и сдача ФСД и ВГО из 1С ERP всеми предприятиями периметра за I квартал 2011 г. Интеграция с системами консолидации ГК Росатом

Что уже сделано? SAP HCM Единая база для ведения кадрового учета и начисления заработной платы Снижение трудоемкости начисления заработной платы Повышение достоверности и сокращение сроков подготовки кадровой отчетности Повышение эффективности процессов управления персоналом, реализованных в SAP (ежегодная оценка, система КПЭ) Сокращения затрат на управление персоналом и контроль расходования средств Улучшение самообслуживания руководства и персонала (руководители могут заполнять и согласовывать оценочные формы и карты КПЭ в SAP) Корпоративный Шаблон 2014 год Новая функ- циональность Корпоративный Шаблон год Особенности учета на предприятиях Корпоративный Шаблон 2009 год Соответствие методологии учета центрального управления Госкорпорации «Росатом» Функциональность Базовая функциональность: Кадровый учет Управление организационной структурой Учет табельного времени Расчет заработной платы Управление эффективностью персонала

Что уже сделано? Единая отраслевая система электронного документооборота 1) Максимальное сокращение сроков подготовки и введения в действие решений по ключевым видам деятельности; 2) Повышение эффективности работы сотрудников и подразделений Корпорации, на основе незамедлительного предоставления всей необходимой информации для исполнения поставленных задач; 3) Повышение уровня контроля исполнения решений руководства Корпорации и обеспечение прозрачности хода исполнения; 4) Переход к «безбумажной» технологии обработки информации и принятия решений. Росатом Субхолд инг/Див изион 1 Субхолд инг/Див изион 2 Субхолд инг/Див изион N Предпри ятие ЕОСДО Предпри ятие

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ Докладчик: Директор по ИТ, к.э.н., К.А.Алифанов © 2011, Атомэнергомаш ВОПРОСЫ?