Развитие рынка сервисных услуг в нефтегазодобывающей отрасли России Москва 2-3 декабря 2003 года Булгаков Е.Ю.

2Содержание 1. Формирование нефтесервисного рынка 2. Конкурентоспособность зависимых и независимых сервисных предприятий 3. Развитие «всероссийского» рынка сервисных услуг в условиях консолидации нефтяных активов 4. Транснациональные сервисные компании в условиях российского рынка услуг 5. Заключение

3 Источники нефтесервисных услуг в России

4 Эволюция нефтесервисного рынка на примере TNK-BP Фаза 1 Сервисы структурно интегрированы в подразделениях добычи Фаза II Сервисы выделены в центры затрат при добывающих подразделениях Фаза III Сервисы отделены в бизнес-единицы и дистанцированы от добычи Фаза IV Сервисные компании и активы отчуждаются специализированным компаниям Себестоимость определяется экспертным путем Стоимость плюс заданная рентабельность (с привязкой к внешнему рынку) Себестоимость определяется центрами затрат Рыночное ценообразование Все услуги оказываются внутри компании Большая часть услуг оказывается внутренними подразделениями Определенная конкуренция между внутренними и внешникми сервисами Большая часть услуг потребляется извне и далее

5 Цена – качество. Как определить конкурентоспособность? Качество сервиса и технологии Цена услуги Собственны е сервисы Сторонние российские поставщики услуг Транснациональные поставщики услуг

6 Добавленная ценность как критерий оценки конкурентоспособности качество услуг скорость оказания услуг стоимость услуг Р Ы Н О К У С Л У Г Опция «Отчуждать» Опция «Держать» Опция «Держать, развить» Потенциально возможная добавленная ценность ТНК-БиПи от получения сервисных услуг качество услуг скорость оказания услуг стоимость услуг

7 Общая модель ценности ТНК-ВР от нефтедобычи Затраты ТНК-ВР от нефтедобычи за 1 год Выручка ТНК-ВР от нефтедобычи за 1 год Ценность (value) ТНК-ВР Средневзвешенная стоимость капитала ТНК-ВР Объем, скорость и качество сервисных услуг влияют: 1.на увеличение выручки ТНК-ВР - «S»; 2.на изменение затрат ТНК-ВР – «С»; Операционные и инвестиционные решения Финансовые решения

8 Ценность для ТНК-ВР от бурения скважин Сервисные услуги Прирост ценности ТНК-ВР Пояснения Вышкостроение (мобилизация/демобилиза ция) Уменьшение времени вышкостроения позволяет раньше ввести скважину и добывать нефть Управление жидкостями Бурение Уменьшение времени бурения позволяет раньше ввести скважину и добывать нефть Тампонажные работы Качество тампонажных работ увеличивает межремонтный период (КРС) по причине негермитичности скважин Освоение скважины Уменьшение времени освоения скважины позволяет раньше ввести скважину и добывать нефть

9 Российский рынок нефтесервисных услуг. Как есть. Рынки нефтесервисных услуг не прозрачны Процесс выбора нефтяными компаниями поставщиков услуг предвзят в пользу собственных подразделений и компаний Объемы работ, выставляемые на конкурсы ограничены В связи с необходимостью сторонним подрядчикам конкурировать с предприятиями нефтяных компаний работающих как центры затрат, рентабельность данных рынков низка для привлечения новых участников Доступ к инфраструктуре и вспомогательным службам в руках действующих участников Горизонт контрактования краткосрочен и ограничивает модернизацию оборудования и инвестиции только проектами с быстрым сроком окупаемости Фактор техники безопасности при сравнении конкурентов недооценен, что затрудняет вход на рынок продвинутым подрядчикам

10 Российский рынок нефтесервисных услуг. Как должно быть. Информация об ожидаемых потребностях и затратах известна поставщикам в обеспечение их процесса планирования и принятия инвестиционных решений Для поддержания жизнеспособности бизнеса сторонних подрядчиков выделяются адекватные объемы работ Тендерные процедуры прозрачны и последовательны с рыночной политиков компаний На рынках с капиталоемкими и инфраструктурно-зависимыми сервисами заключаются долгосрочные контракты Неденежные критерии оценки, такие как охрана труда и окружающей среды приобретают более высокий приоритет при выборе поставщиков Появляются и работают действительно всероссийские поставщики как в географическом, так и корпоративном смысле

11«Удмуртнефть-Бурение» Образовано в 1969 г., самостоятельное в 1998 г. Образовано в 1969 г., выделено в самостоятельное предприятие в 1998 г. Выручка Выручка – более $50 млн./год География деятельности с 1997 г. оказывает услуги за пределами Удмуртии, в том числе в странах СНГ, имеются предложения из стран дальнего зарубежья. География деятельности – с 1997 г. оказывает услуги за пределами Удмуртии, в том числе в странах СНГ, имеются предложения из стран дальнего зарубежья. Портфель заказов диверсифицирован по заказчикам (например, ОАО «Сиданко», и услугам Портфель заказов диверсифицирован по заказчикам (например, ОАО «Сиданко», ОАО «Белкамнефть», ОАО Сибнефтегаз», ОАО «Сибнефть-ННГ», ЗАО «Стимул», ООО «Перьмтекс», ОАО «Уральская нефть», ЗАО «Ульяновск-нафта», ОАО «РИТЕК», ОАО «Татнефть», НК «НобельОЙЛ и др.) и услугам (например, АК «АЛРОСА»). Менеджмент – Менеджмент – самостоятелен в управлении компанией, а также при формировании портфеля заказов. Численность – Численность – около 2 тыс. чел. Состав Состав: 30 буровых бригад, 23 бригады КРС, научно- технический центр, служба горизонтального бурения, вышкомонтажный, автотранспортный и тампонажный цеха, база производственного обслуживания. ЗАО «Удмуртнефть-Бурение» - пример становления самостоятельной компании как всероссийского оператора сервисных услуг

12 Открытие внутренних рынков ВИКами Основа развития рынка нефтесервисов в России – это готовность большинства добывающих операторов заключать договора на услуги со сторонними подрядчиками Рынок с многочисленными покупателями и поставщиками уменьшает риски и затраты для всех сторон. –Сервисные компании могут инвестировать в инфраструктуру баз, производственные мощности и новые технологии с расчетом на обслуживание нескольких заказчиков, что ведет к снижению фиксированных затрат для всех. –Затраты на мобилизацию распределяются между несколькими заказчиками –Повышается уровень использования сервисных активов, что обеспечивает снижение удельной себестоимости услуг –Внутренним сервисным компаниям нет необходимости инвестировать ресурсы в развитие мощностей для обеспечения пикового спроса заказчика Добывающие предприятия могут передать часть своих потребностей в сервисах сторонним подрядчикам, оставляя определенные объемы внутренним подрядчикам –По мере того, как сторонние сервисные компании постигают предоставление услуг по цене и уровню качества, который удовлетворяет определенным заказчиками критериям, сторонние организацию смогут получать все более значительные объемы. –Внутренние сервисные компании одного из добывающих операторов смогут поставлять услуги другим добывающим компаниям Дает возможность производить сравнение Дает возможность развиваться рыночным отношениями и навыкам, что в дальнейшем может привести к отчуждению и продаже внутренних сервисных компаний

13 Всероссийская база данных нефтесервисных услуг Развитие объективного, непредвзятого и надежного источника информации относительно поставщиков услуг по: –Российским сервисным компаниям –Международным сервисным компаниям, работающим в России Информация может включать: –Существующие мощности по каждой сервисной компании в разных регионах России –Периодически обновляемую информацию по объемам услуг выполняемым в каждом регионе –Информацию по эффективности и качеству предоставляемых услуг Потенциальная ценность базы данных : –Сравнение показателей деятельности сервисов –Предварительный квалификационный отбор подрядчиков на участие в тендерах –Влад в систему контроля и управления результативностью деятельности подрядчиков –Ускорение подбора определенных технологий или ноу-хау

14 Транснациональные и российские сервисные компании Как правило, внутренние сервисные компании сравниваются и конкурируют с другими российскими предприятиями Некоторые заказчики подразделяют конкурсные объемы на лоты, предназначенные для российских поставщиков, и те, где ожидается присуждение международным участниками Даже на рынках, где действуют и российские и западные подрядчики (напр. ГРП) существует довольно развитая специализация, основывающаяся на размере и сложности операции Таким образом, сосуществуют два четко выраженных сегмента рынка с незначительными перекрестными зонами, где российские и западные сервисные компании могли бы конкурировать на равных

15 Создание ценности. Текущее состояние. Качество сервиса и технологии Создание ценности Более высокое качество не всегда добавляет ценность Собственны е сервисы Сторонние российские поставщики услуг Транснациональные поставщики услуг

16 Почему более высокое качество не всегда добавляет ценность Импортированные услуги могли бы обеспечить лучшее техническое решение и лучшее качество, но –Стоимость таких услуг высока –Мобилизации затруднительна –Уроки вхождения на рынок дороги –Издержки заказчика по переходу на новую систему и методологию управления подрядчиками значительны Импортированное решение может уменьшить, а не добавить ценность!

17 Создание ценности – возможный результат Качество сервиса и технологии Создание ценности Собственны е сервисы Сторонние российские поставщики услуг Транснациональные поставщики услуг Рыночное решение с гибридным участием

18Заключение Отчуждение собственных сервисных компаний обеспечивает поступательное развитие рынка Развитие сервисного рынка укрепляет конкуренцию и обеспечивает создание большей ценности для нефтегазопроизводителей В условиях консолидации добычи нефти должны формироваться и развиваться всероссийские сервисные предприятия Нефтедобывающие компании будут приветствовать гибридные российско- западные решения в поиске нужного соотношения цены и качества и максимизации добавленной ценности ТNK-BP призывает –Инвесторов поддержать эволюцию рынка нефтесервисных услуг –Другие вертикально-интегрированные нефтяные компании открыть свои рынки для сторонних сервисных предприятий –Региональные сервисные предприятия расширять географию своей производственной деятельности –Западные сервисные компании приобретать местные активы и «ноу-хау»