Часть 4 Технология РБП Тема 4.1. Запуск проекта по РБП Тема 4.2. Подготовительный этап Тема 4.3. Этап визуализации Тема 4.4. Этап обратного инжиниринга Тема 4.5. Этап прямого инжиниринга Тема 4.6. Этап внедрения

Последовательность проведения РБП Часть 4. Технология РБП Тема 4.1. Запуск проекта по РБП Формирование образа будущего компании Построение модели существующего бизнеса Тестирование и внедрение перепроектированного бизнеса Создание системы управления проектом Построение новой информационной системы Построение новой организационной структуры Формирование директивы на проведение реинжиниринга Построение модели нового бизнеса Подготовительный этап Этап визуализации Этап обратного инжиниринга Этап прямого инжиниринга Этап внедрения Этап обратного инжиниринга

Директива на проведение реинжиниринга Виллох выделил три категории средних менеджеров: 1. «Тигры» - молодые карьеристы. Участвуют с энтузиазмом в проекте, но имеют тенденцию концентрироваться на своих собственных задачах в ущерб общим целям проекта. Она служит основанием для начала работ по реинжинирингу. Директива объясняет, почему бизнес должен быть реконструирован («аргументы для действий»), т.е. основное назначение директивы – обеспечение мотивации. Мотивация: Руководство должно верить в необходимость реинжиниринга. Сотрудники компании должны понимать, почему проект необходим. Особое внимание рекомендуется уделять управляющим среднего звена. 2. «Ослы» - старейшие сотрудники. Хотят спокойствия и стабильности в компании. Могут серьезно навредить проекту. 3. «Акулы» - сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании. Могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен. Часть 4. Технология РБП Тема 4.1. Запуск проекта по РБП

Директива на проведение реинжиниринга Содержание директивы: 1. Анализ ситуации: изменение окружения компании, трудности бизнеса, риск, вызванный сохранением существующего положения. Факторы, способствующие созданию положительной мотивации: 1. понятность целей реинжиниринга (должны быть четкими и понятными); 2. широкие горизонты (формулировки целей - в терминах роста и расширения, а не сокращения); 3. осязаемые результаты («Никогда не следует откусывать больше, чем можете прожевать»); 4. самостоятельный бюджет проекта (реинжиниринг невозможен на условиях самофинансирования); 5. принцип первого руководителя (во главе - член руководства, имеющий большой авторитет). 2. Цели реинжиниринга: должны быть величественны, но с другой стороны, реалистичны и конкретны. 3. Средства реализации проекта: бюджет, руководство, планируемые сроки проведения реинжиниринга, использование технологической поддержки, приблизительный объем работ. Часть 4. Технология РБП Тема 4.1. Запуск проекта по РБП

Последовательность проведения подготовительного этапа Планирование проведения реинжиниринга Определение участников проекта Распределение ролей и обязанностей Организация командной работы Календарное планирование Выбор методов и инструмент-х средств Выбор способов взаимодействия Создание системы управления проектом Часть 4. Технология РБП Тема 4.2. Подготовительный этап

Участники проекта Создание системы управления начинается с определения участников проекта по реинжинирингу, их ролей и обязанностей. М. Хаммер и Дж. Чампи для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании : лидер проекта, руководящий комитет, исполнительный директор, владельцы процессов и члены команд по реинжинирингу. В организационную структуру управления проектом не включены владельцы ресурсов - руководители подразделений компании, сотрудники которых привлекаются к участию в проекте. Владельцы ресурсов непосредственно не участвуют в проекте по реинжинирингу, они лишь заключают соглашения о передаче своих сотрудников под управление владельцев процессов на время проведения проекта.

Участники проекта Лидер проекта Владелец процесса Руководящий комитет … Исполнительный директор Команда по реинжинирингу 1. Лидер проекта – член высшего руководства Берет на себя основную ответственность за проект Основная его задача – формирование образа будущей компании и обеспечение должной мотивации. Назначает исполнитель- ного директора и владельцев процессов. Принимает наиболее важные решения и осуществляет общий контроль. Часть 4. Технология РБП Тема 4.2. Подготовительный этап

Участники проекта 2. Руководящий комитет (совет) – состоит из представителей высшего руководства (владельцев процессов). Основная цель – определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. 3. Исполнительный директор – выполняет функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу. Основные функции - обеспечение работы по каждому конкретному проекту (помощь в работе, в т.ч. адаптация и развитие методик и инструментариев) и координация работ по всем одновременно выполняемым проектам. 4. Владелец процесса – менеджер высшего звена, отвечающий за обновляемый процесс. Несет ответственность за результат реконструкции процесса. Его задача - привлечение квалифицированной команды процесса и обеспечение нормальных условий для ее работы (наблюдатель, тренер, оппонент). 5. Команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, привлеченные со стороны) для проведения реинжиниринга определенного процесса. Часть 4. Технология РБП Тема 4.2. Подготовительный этап

Участники проекта В команде по реинжиинирнгу могут быть следующие 6 групп: группа моделирования бизнеса - создает модели существующего бизнеса, нового бизнеса, занимается анализом и оценкой моделей и т.д.; эксперт по методу - отвечает за используемую методологию, оказывает команде помощь в ее применении; группа прототипирования - создает компьютерные прототипы для исследования принимаемых решений и моделей; группа документирования - занимается документированием моделей бизнеса, обсуждением и проверкой моделей с клиентами и служащими компании, планирует обучение работников компании, клиентов, партнеров новым способам ведения бизнеса; координатор (группа координации) - отвечает за повторное использование созданных моделей в нескольких проектах (управление библиотекой повторного использования ) или в будущих проектах; ( должен быть межпроектный статус!) администратор проекта – отвечает за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки. Часть 4. Технология РБП Тема 4.2. Подготовительный этап

Участники проекта Создание системы управления реинжинирингом включает в себя: выявление единомышленников среди руководства и создание рабочей группы из представителей администрации; подбор участников реинжиниринга; выбор консультантов или внешних экспертов; распределение обязанностей, заключение договоров; создание условий для работы (предоставление помещений, компьютеров, закупка программного обеспечения и т.д.); обучение участников реинжиниринга; проведение вводного совещания; планирование работы.

Последовательность проведения подготовительного этапа Планирование проведения реинжиниринга Определение участников проекта Распределение ролей и обязанностей Организация командной работы Календарное планирование Выбор методов и инструмент-х средств Выбор способов взаимодействия Создание системы управления проектом Часть 4. Технология РБП Тема 4.2. Подготовительный этап

Планирование проведения реинжиниринга Несмотря на наличие типовой технологии проведения реинжиниринга, определяющей типовую последовательность этапов, типовой набор методик и инструментальных средств, для каждого конкретного проекта приходится проводить адаптацию типовой технологии к особенностям проекта. Каждый проект предъявляет свои особые требования к используемым методам, срокам, ресурсам, объему работ и т.д. Проекты по реинжинирингу могут отличаться по аспектам: -размер реконструируемой компании и масштаб реинжиниринга, сложность инфраструктуры бизнеса (степень диверсификации …); -опыт разработчиков как в области реинжиниринга в целом, так и в использовании конкретных методологий; -готовность компании к реинжинирингу (степень поддержки со стороны руководства и сотрудников компании).

Планирование проведения реинжиниринга До начала разработки необходимо принять решения по способу организации процесса реинжиниринга, учитывающие особенности проекта. Конкретный способ организации работ по реинжинирингу можно назвать прецедентом разработки. Тогда, планирование работы над проектом по реинжинирингу представляет собой описание прецедента разработки. Основными аспектами этого описания являются: последовательность этапов реинжиниринга; содержание этапов, включая конкретные виды работ, используемые методики и перечень разрабатываемых документов; способы взаимодействия участников проекта по реинжинирингу.

Планирование проведения реинжиниринга Состав этапов для любого проекта примерно одинаков и включает в себя кроме подготовительного этапа этапы визуализации, прямого, обратного инжиниринга и внедрения. Однако схема применения этапов, порядок их следования и организация работ могут существенно отличаться. Существует несколько типовых схем организации работ, разработанных для процессов создания информационных систем, однако эти схемы могут быть распространены и на проекты по реинжинирингу. Различают три основные типовые схемы организации работ.

Планирование проведения реинжиниринга 1. Каскадная (водопадная). Строгое линейное следование этапов по единому заранее разработанному плану. Преимущества: логичность, детерминированность, простота. Недостатки: 1) зачастую цели проекта не достигаются, т.к. не были учтены некоторые требования и ограничения. 2) не выдерживается план-график (сроки и смета) Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 есть ошибки Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 нет ошибок 2. Спиральная Разработка ведется как бы по спирали, на каждом витке создается законченная версия системы Преимущества: на каждом витке уточнение требований и ограничений, что позволяет достигать поставленные цели. Недостатки: сроки разработки по сравнению с каскадной схемой удлиняются, а затраты существенно возрастают. Три типовые схемы организации работ: Часть 4. Технология РБП Тема 4.2. Подготовительный этап

Планирование проведения реинжиниринга 3. Макетная (возвратная, быстрого прототипирования). Проектные решения в процессе разработки подвергаются многократным уточнениям и корректировкам: на каждом из этапов создаются макеты (прототипы), оперативно обсуждаемые с сотрудниками, клиентами; по результатам обсуждений может быть принято решение о возврате на предыдущий этап; выполнение этапов ( работ в рамках каждого этапа) осуществляется последовательно-параллельно Преимущества: время разработки существенно сокращается по сравнению со спиральной моделью, качество конечного результата не хуже или лучше. есть ошибки Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 нет ошибок есть ошибки нет ошибок есть ошибки нет ошибок есть ошибки нет ошибок Причины для изменения и корректировки решений: - цели не удается сформулировать окончательно ясно; - некоторые цели оказываются нереалистичными; - обнаруживается, что для достижения всех целей недостаточно времени и имеющихся ресурсов. Часть 4. Технология РБП Тема 4.2. Подготовительный этап

Календарный график Этап Подготовка Визуализация Обратный инжиниринг Прямой инжиниринг ЯнвФевМарАпрМайИюнИюлАвгСент Внедрение Схема распределения этапов реинжиниринга во времени в виде диаграммы Ганта Планирование содержания этапов. Оценка предполагаемых к использованию методов и инструментариев. Определяется перечень промежуточных и окончательных документов, составляются образцы документов. Часть 4. Технология РБП Тема 4.2. Подготовительный этап

Способы взаимодействия участников проекта Обсуждения - для взаимоконтроля участниками проекта принятых решений, для координации принимаемых решений. Три вида обсуждений: Совещание. Формальное совещание проводится по окончании каждого этапа. Проводится в расширенном составе. Рассматривается общий результат и принимается решение о переходе к следующему этапу разработки. Неформальные совещания могут проводиться в любое время разработки. Участвует несколько разработчиков. Обсуждаются макеты и промежуточные документы. Инспекция. Это формальный метод оценки результирующих документов этапа. Роли участников: Арбитр (председатель) – направляет деятельность участников; Секретарь – фиксирует обнаруженные ошибки, Автор (проектировщик) – докладывает результаты и дает пояснения, Инспектор (оппонент) – несет ответственность за критический разбор. Итог инспекции - решение, принимается документ без изменений, принимается с внесенными корректировками или его принятие откладывается. Прогон. Это неформальный способ оценки. Проектировщик «проводит» членов команды, участвующих в проекте, через разработанный сегмент модели. Члены команды делают замечания. Часть 4. Технология РБП Тема 4.2. Подготовительный этап

Последовательность проведения этапа визуализации Понимание существующего бизнеса Анализ требований клиентов, поставщиков Оценка уровня компании Определение системы целей Формирование сценариев будущего Оценка целей и сценариев Анализ положения дел Спецификация целей Документирование и проверка Часть 4. Технология РБП Тема 4.3. Этап визуализации

Понимание существующего бизнеса Создается обобщенная модель бизнеса: 1. Идентификация – вычленение основных бизнес-процессов. Выделяются (путем оценки экспертами) наиболее важные процессы: процессы, оказывающие наибольшее влияние на клиентов; процессы, эффективность которых наиболее низка по сравнению с аналогичными процессами в компаниях-лидерах; процессы, реинжиниринг которых может дать скорейшие позитивные результаты. Процессы следует распределить в порядке важности. 2. Для выделенных процессов составляется высокоуровневое описание. 3. Выделяются метрики - измеримые свойства: метрики времени - среднее время обработки заявки, производительность метрики стоимости - себестоимость товара, кол-во участников процесса метрики качества - процент брака (отказов клиентам), уровень обслуживания Дополнительно составляется описание организационной структуры компании. Часть 4. Технология РБП Тема 4.3. Этап визуализации

Анализ окружения Требования клиентов, поставщиков и партнеров Анализ клиентов (путем опросов, интервью, маркетинговых исследований): - классификация существующих и потенциальных клиентов; - перечень потребностей, удовлетворяемых/не удовлетворяемых бизнес-процессом; - описание идеального (с точки зрения клиента) бизнес-процесса; - оценка клиентами существующего процесса по метрикам. Анализ партнеров и/или поставщиков - оценка их роли в бизнес-процессе; - требования к идеальным партнерам и/или поставщикам; - требования партнеров и/или поставщиков к бизнес-процессу. Оценка уровня - сравнение компании с лучшими фирмами-конкурентами, которые: имеют большие объемы продаж; имеют хорошую репутацию; производят товары хорошего качества. Сравнение проводится по метрикам. Оценка уровня позволяет выявить сильные и слабые стороны компании по сравнению с конкурентами. Часть 4. Технология РБП Тема 4.3. Этап визуализации

Спецификация целей компании Формирование системы целей Цели выявляются на основе результатов анализа требований клиентов, партнеров, поставщиков и оценки уровня компании. Цели (критерии) должны содержать значения метрик: «сокращение среднего времени обработки заявки на 50%», «увеличение количества обрабатываемых запросов в 10 раз», «сокращение количества участников бизнес-процесса со 100 человек до 10-20» Структурирование целей - методы построения деревьев целей. Оценка эффективности сценариев - методы экспертных оценок, в частности метод анализа иерархий (МАИ) Т. Саати. Построение прототипов – высокоуровневых описаний будущих процессов. Оцениваются последствия (прогноз, как изменятся характеристики процесса), определяются факторы успеха и факторы риска. Составление сценариев перепроектирования бизнес-процессов - стратегий достижения целей (варианты – методом «мозгового штурма», морф. анализа..). Часть 4. Технология РБП Тема 4.3. Этап визуализации

Метод анализа иерархий Цели реинжиниринга компании «Ракурс» Цели РБП «Продажа заказного продукта» Цели РБП «Поставка материалов и комплектующих» Повыш-е степени удовлетворения клиента Сокращение издержек на 50% Сокращение издержек на 40-60% Повышение стабильности поставок Сокращение сроков изготов- ления в 2 раза Повышение качества обслуживания Сокращение кол-ва исполнителей на50% Сокращение арендных платежей Последовательно- параллельная технология Объединение исполнителей в команду Устранение операции сверки счетов Передача полномочий по заказу отделам Сумма приоритетов подцелей одной цели должна быть = 1 Для вычисления приоритета сценария относительно глобальной цели перемножаются приоритеты по всей цепочке от сценария до глобальной цели Глобальный приоритет: 0.6 × 0.8 × 0.65 × 0.7 = 0.22 Верхний уровень- глобальная цель, промежуточные уровни – подцели, нижний уровень – сценарии. Часть 4. Технология РБП Тема 4.3. Этап визуализации

Последовательность проведения этапа обратного инжиниринга Построение внешней модели Описание потока событий Построение объектной модели Построение модели существующего бизнеса Анализ модели существующего бизнеса Документирование и проверка Измерение метрик бизнес-процессов Оценка шагов бизнес-процессов Идентификация проблем и ограничений Корректировка целей Часть 4. Технология РБП Тема 4.4. Этап обратного инжиниринга

Построение модели существующего бизнеса Модель необходима, т.к. она позволяет: понять недостатки существующего бизнеса и определить «узкие места»; объяснить сотрудникам, чем плохи прежние процедуры работы; измерить характеристики процессов и установить новые измеримые цели. Процедура построения модели: построение внешней модели – выделение акторов, описание взаимодействия (диаграмма вариантов использования языка UML); описание потока событий - диаграммы деятельности языка UML, IDEF0- диаграммы, диаграммы потоков работ (Work Flow Diagrams), диаграммы Ганта, имитационные модели и т.д.; построение объектной модели – выделение объектов, описание их (диаграмма классов языка UML), описание взаимодействия (диаграммы последовательности и кооперации языка UML); обсуждение созданной модели (для выявления всех ошибок). Часть 4. Технология РБП Тема 4.4. Этап обратного инжиниринга

Анализ модели существующего бизнеса 1. Измерение характеристик процессов с помощью метрик: стоимость – метод функционально-стоимостного анализа; время – методы календарного планирования (диаграммы Ганта, сетевые диаграммы) и имитационное моделирование; качество – экспертные оценки (качественные, либо балльные). 2. Оценка шагов процессов: классификация - УЦ-действие (Увеличивающее потребительскую Ценность продукта) или НУЦ-действие (Не Увеличивающее Ценность продукта); возможность устранения НУЦ-действий; возможность уменьшения стоимости УЦ-действий и оставляемых НУЦ-действий 3. Идентификация проблем и ограничений – на основе измерений характеристик и оценки шагов процессов, а также опроса персонала, анализа существующих информационных систем. Список проблем нужно проранжировать в порядке убывания важности 4. Корректировка целей реинжиниринга, выдвинутых на этапе визуализации. Часть 4. Технология РБП Тема 4.4. Этап обратного инжиниринга

Построение модели нового бизнеса Выработка новаторских идей Разработка альтерна- тивных вариантов Формирование и выбор вариантов нового бизнеса Построение модели для одного варианта Анализ моделей и выбор наилучшего варианта Построение внешней модели Описание потока событий Построение объектной модели Документирование и проверка Построение моделей для каждого варианта Часть 4. Технология РБП Тема 4.5. Этап прямого инжиниринга

Выработка новаторских идей Применить эвристические правила реконструкции бизнеса: можно ли несколько работ объединить в одну? можно ли передать полномочия по принятию решений исполнителям? можно ли выделить несколько версий процесса? Проанализировать список проблем и ограничений и предложить идеи по устранению проблем (методом «мозгового штурма»). Оценить возможность использования новых информационных технологий Оценить роли акторов: какие из шагов бизнес-процесса целесообразно передать клиентам ( партнерам)? какие из обязанности клиента или партнера лучше передать компании? Составить список перспективных идей, проранжировать идеи в соответствии с ценностью. Часть 4. Технология РБП Тема 4.5. Этап прямого инжиниринга Изучить чужой опыт: поиск информации в литературе, прессе, опрос сотрудников, внешних консультантов изучение опыта других компаний

Варианты нового бизнеса Характеристики «хорошего» сценария: 1.Процесс должен быть четко определен и прост для понимания. Разработка альтернативных вариантов Конкретизируются обобщенные сценарии (из этапа спецификации целей) с учетом предложенных новаторских идей. При разработке сценариев следует учитывать принципы реинжиниринга. Построение модели для каждого из вариантов (сценариев) Процедура такая же, как при моделировании существующего бизнеса Часть 4. Технология РБП Тема 4.5. Этап прямого инжиниринга 6.Процесс должен легко адаптироваться к любым условиям и ограничениям. Желательно существование нескольких версий процесса (для разных условий). 5.Люди, выполняющие процесс, должны обладать необходимыми полномочиями и принимать решения самостоятельно. 4.Интерфейс с клиентом должен быть максимально простым (желательно, чтобы контактировал 1 человек). 3.В выполнении экземпляра процесса должно участвовать как можно меньше людей. (желательно 1 человек). 2.Все шаги процесса должны, по возможности, являться УЦ-действиями.

Анализ и выбор варианта нового бизнеса определить веса метрик (в баллах от 0 до 1, сумма всех весов должна быть = 1); В заключение нужно проверить, достигаются ли поставленные на этапе визуализации измеримые цели. измерить процессы с помощью метрик (абсолютные значения); нормировать значения (разницу между абс. значениями для нового и существующего бизнеса поделить на абс. значение для существующего бизнеса) умножить нормированные значения на вес метрики (взвешенная оценка) для каждого варианта сложить взвешенные оценки. Метрики Вес мет- рики Сущ-щий бизнес Вариант 1 нового бизнесаВариант 2 нового бизнеса абс. значение нормир. значение взвеш. оценка абс. значение нормир. значение взвеш. оценка Стоимость, руб.0.5 Время, час0.3 Качество, балл Итого Сравнение вариантов друг с другом и с существующим бизнесом: Часть 4. Технология РБП Тема 4.5. Этап прямого инжиниринга

Разработка новой оргструктуры Определение состава команд процессов сопоставление интерфейсным и управляющим объектам объектной модели нового бизнеса реальных исполнителей, т.е. сотрудников подразделений компании или внешних производителей; Продавец Склад Клиент ОтправительИзготовитель Президент Отдел продажПроизводственный отделОтдел доставкиСклад О-модель Часть 4. Технология РБП Тема 4.5. Этап прямого инжиниринга

Элементы диаграммы деятельности Часть 2. МоделированиеТема 2.2. Модель бизнеса на языке UML Получить заявку заказной продукт Получить заказ Изготовить продукт Отправить на склад Заказать транспорт Доставить продукт Принять оплату Нет продукта имеется готовый продукт Проверить наличие на складе Дорожки: Если в выполнении прецедента участвуют несколько объектов, то действия, выполняемые каждым объектом, размещаются на соответствующей дорожке ПродавецИзготовительОтправитель

Разработка новой оргструктуры Организация командной работы, реструктуризация системы управления, определение прав и обязанностей сотрудников компании в соответствии с новой структурой организационных отношений, создание новых должностных инструкций и/или контрактов, программ обучения; создание систем мотивации и оценок: система премирования по конечному результату, учитывающая вклад каждого работника. Отдел продаж Производ. отдел Отдел доставки Команда 1 Команда 2 Команда 3 Склад разработка экономических механизмов (определить стоимость продуктов внутреннего потребления, переход на бюджетирование, бухучет команд процессов); Часть 4. Технология РБП Тема 4.5. Этап прямого инжиниринга

Тестирование и внедрение нового бизнеса Проверка нового бизнеса включает: проверку модели нового бизнеса; проверку прототипа информационной системы поддержки; выполнение пробной инсталляции модели всего бизнеса, но в масштабах изолированной части компании. Тестирование лучше проводить на прототипах (макетах). Виды прототипирования: По результатам тестирования в модель могут быть внесены некоторые коррективы и уточнения При внедрении новых процессов необходимо продолжать работу существующих процессов. Клиенты и партнеры не должны испытывать неудобств от совмещения старых и новых процессов. Часть 4. Технология РБП Тема 4.6. Этап внедрения организационное – моделирование новых процессов с участием сотрудников компании и клиентов в виде деловой игры компьютерное – моделирование новых процессов с помощью компьютера; информационное – создание прототипов на бумаге в виде диаграмм и текстовых описаний;