Карьера CIO падения и взлеты… Москва 2008 Плахотный П.Е. Академия Народного Хозяйства при Правительстве РФ

Термины Развитие Направленное, закономерное изменение; в результате развития возникает новое качественное состояние объекта - его состава или структуры. Различают две формы развития: эволюционную, связанную с постепенными количественными изменениями объекта; революционную, характеризующуюся качественными изменениями в структуре объекта. Выделяют восходящую линию развития - Прогресс и нисходящую - Регресс. (Энциклопедический словарь) Процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное, от старого качественного состояния к новому, более высокому, от простого к сложному, от низшего к высшему.(Словарь Ефремовой) Степень просвещенности, культурности, умственной и духовной зрелости.(Словарь Ефремовой) Управление элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ. (Словарь Ефремовой)

Зачем нужно управлять развитием? Для того чтобы эффективно адаптироваться к меняющемуся окружению (миру). Если не управляешь ты, то управляют тобой.. Чтобы вовремя смыться…

Каким развитием стоит управлять? Целями и ожиданиями (своими, подчиненных, руководства, коллег из других подразделений, подрядчиков…) Ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными…) Отношениями и организационной структурой (как своего подразделения так и компании в целом).

Пространство удовлетворенности (пространство Альтшулера) Время Деньги Удовлетворенность

Удовлетворение удовольствие, испытываемое тем, чьи требования, желания или потребности удовлетворены. Отмщение, расплата кровью, жизнью за нанесенную обиду, оскорбление; дуэль. (Словарь Ефремовой) Удовлетворенность = результат/ожидание

Ситуация с информационными технологиями глазами не специалистов.

Слова, слова…или птичий язык Глобализация и специализация Коммуникативные способности человека Точка «Вавилон»

Ситуация с ИТ… или пару слов про птичку в мировом масштабе… В США затраты на ИТ составляли в 2004 году 5100$ на одного сотрудника. Общие затраты на ИТ равны всем затратам на производственные мощности, аренду складов и офисов вместе взятых. (HBS) В России средние затраты на ИТ составляют от 1,2% до 3,7% от оборота компаний. (Мининформсвязь) В 2005 году количество выводимых за год на рынок технологий и продуктов увеличилось в 17 раз по сравнению с 1990 годом. Только 51% крупных ИТ проектов успешен. (CSC) Рост зарплат в Москве низовых специалистов по ИТ за последние два года составлял 40% в год. (Правительство Москвы)

Отношение к ИТ… Только 10% руководителей в США считают вложения в ИТ рентабельными, а 47% считают вложения нерентабельными или не могут их оценить. Из 23 опрошенных руководителей российских энергетических компаний только двое считают вложения в ИТ важными и необходимыми, остальные не считают их важными. Из 117 руководителей пищевых предприятий в России только 4% указали в анкетах одним из приоритетов внедрение новых ИТ. По оценке экспертов из топ 400 предприятий России 80% компаний не используют новые технологии именно из-за неспособности понять ИТ и лишь 20% из-за отсутствия соответствующих знаний и навыков у сотрудников ИТ - отделов. Вывод: для большинства руководителей компаний ИТ являются не очень понятной областью, которую желательно перевести в режим «наименьшего зла».

Отношение к ИТ… или типы топ-менеджеров по птичьей классификации ТипОтношение к ИТМодель поведения ЭнтузиастПоложительное Любит все новое и модное, ждет быстрых результатов НаблюдательНейтральноеУбедите, что надо, покажите где есть. (Кто скажет слово в защиту детеныша?) КонсерваторНегативноеЗачем это нам? Ну вот вам немного денег, сделайте там что-нибудь…

Три модели деятельности ИТ служб.

Мировой опыт: Возможности ИТ подразделений Пассивная модель Активная модель Проактивная модель

Отличие ИТ подразделений в разных моделях Модель ПассивнаяАктивнаяПроактивная/бизнес Инициативность и выявление потребностей в ИТ «Пнули-побежали». «Скажите, что надо – сделаем». «Пожарная команда». Индустриальное выявление и удовлетворение потребностей бизнеса. «Конвейер». Формирует предложения по изменению бизнеса. Перспективное планирование. «ОКБ + конвейер». Отношение к бюджету Затраты.Эффективные затраты. Снижение издержек. Инвестиционные проекты. Возврат инвестиций. Структура персонала «Бегунки», программисты, технические специалисты. Менеджеры, технические специалисты. Менеджеры, бизнес-аналитики. Позиция в оргструктуре Неважен уровень. Неважно кому подчиняется. Второй уровень управления. Модель управления По остаточному принципу. «Минимальное зло». Собственный бюджет. КПЭ на снижение издержек, на сохранение/повышение качества. Собственный бюджет. Ответственность за экономический результат. Бизнес процессы Частично формализованы. Внедрены стандарты ITIL и PMI, формализована техническая политика в области ИТ. Внедрены стандарты ITIL и PMI. Внедрены процессы проектирования и моделирования бизнеса.

Особенности применения моделей.

Эффект соответствия… или большому кораблю большая торпеда Если компании надо реализовать масштабный проект, она будет искать масштабного менеджера, поэтому очевидно, что при пассивной модели ИТ службы, ей никогда не доверят управление проектом. Собственно поэтому, ИТ компании и придумали роль куратора у Заказчика – не ИТшника рулящего проектом.

Соответствие личных амбиций и модели… или кто я и где я? Проактивная модель Активная модель Пассивная модель CIO ? Риски ответственность Доходы Личная капитализация

Когда меняется модель. Под воздействием внешних обстоятельств: Смена руководства (собственника) компании - они привыкли к другой модели деятельности ИТ службы. Из-за личной неудовлетворенности CIO: «Вырос» из существующей модели… Устал бороться…

Ограничения применимости модели Ваши устремления Ценности руководства компании Тренды в развитии (прогресс, застой, регресс) Масштаб компании Вид деятельности Форма собственности

Конфликт трендов.. пример Тренд бизнесаТренд ИТСитуация Развитие Проблема темпов, проблема векторов РазвитиеЗастойКонфликт постановки целей, мотивации РазвитиеСтагнацияАнтагонизм ценностей

Плюсы и минусы для ИТ руководителя ПассивнаяАктивнаяПроактивная/бизнес ПлюсыНизко падать, маленькая ответственность, немного проблем с персоналом, занимаешься «любимым» делом, если не рыпаться, никто и не заметит Более высокие доходы, большие бюджеты, крупные проекты, Высокие доходы, большая самостоятельность, мощный внутренний административный ресурс, высокая личная стоимость на рынке МинусыМалые доходы, первая жертва на сиквестр, в случае появления активного внутреннего конкурента легко могут понизить Повышенная ответственность, необходимость регулярно работать в терминах бизнеса, Средние проблемы с персоналом Огромные проблемы с персоналом, высокие риски увольнения в случае провала проектов, постоянная борьба за власть внутри компании

Плюсы и минусы для специалистов ПассивнаяАктивнаяПроактивная/бизнес ПлюсыДелай что хочешь, сколько хочешь, но не зарывайся Более высокие доходы, участие в крупных проектах, возможности карьерного роста Высокие доходы, большая самостоятельность, мощный внутренний административный ресурс, высокая личная стоимость на рынке МинусыМалые доходы, первая жертва на сокращение, риск аутсорсинга. Надо учиться работать не только с железками, но и с людьми, Высокие риски увольнения в случае провала проектов

Переход к проактивной модели ИТ (прогресс)

Способы удержания текущего статуса Для пассивной модели - продавать страхи и угрозы птичьем языке. Для активной модели пугать потерей компетенций, надежности и качества, рисками невыполнения проектов. Для проактивной модели угроза потери инвестиций, переход в функцию CPO.

Как управлять регрессом. Сформулировать, что отдаешь и кому (например персонал в бухгалтерию, а проекты главному инженеру, информационную безопасность в СБ, сайт в маркетинг и кадры).. Определить точки удержания (например уровень зарплаты, помещения, бюджет на обучение). Сформулировать руководству почему сейчас не время заниматься чем-то великим (например: «Проведем реинжиниринг, а уж потом и ERP…» или «Какое бюджетирование, у нас сервера 2 летней давности, пока не сделаем инфраструктуру и говорить не о чем..» Найти правильную «крышу» процесса (спрятаться под CFO или главного инженера…).

При смене работы стоит… Оценить свою личную модель по «пространству Альтшулера» Определить ИТ модель компании и отношение ее руководителя к ИТ Сформулировать для работодателя цели своей деятельности, угрозы и ожидания Постройте убедительную программу успеха не менее чем на 3-5 лет

Быть и казаться или роль ПР… Любая из предложенных моделей должна существовать не столько в вашей голове, сколько в головах ваших руководителей и сотрудников. Сформулируйте для программы изменений ПР цели и результаты которыми вы будете отчитываться.

«Национальность» компании Стоит при рассмотрении моделей учитывать и специфику национальной ментальности как руководителя, так и коллектива. Россия Лукойл Япония MHI Китай CPC Европа Gasunie США IBM

Примеры из жизни.

Примеры из жизни Компания Т Компания Р Компания Л Компания Ю Компания О ФГУП МП

Компания Т Государственная компания с оборотом более 1 млрд. $ ИТ было в пассивной модели в течении 8 лет Смена Президента, смена министра, появление нового CIO, старый стал начальником отдела эксплуатации После появления нового CIO, бюджет вырос в 11 раз.

Компания Р Инвестиционная компания, одна из крупнейших в России в г.г. ИТ служба на втором уровне В 2001 году появился новый Президент, после чего ИТ службу вывели из прямого подчинения Президента и передали первому ВП. Бюджет упал в 2,5 раза, CIO пришлось уйти, вместо него взяли иностранного CIO. После чего CIO стал членом Правления, большую часть сервисов вывели на аутсорсинг, начали масштабный проект по смене корпоративной системы.

Компания Л Торгово-производственная компания. Производит и продает парфюмерию. Начинали с импорта и оптовой торговли, сейчас построили завод в Подмосковье. Оборот около 100 млн. $. На заре работы взяли ИТшника - хакера, после обрушения самописной системы взяли 5 человек программистов, потом внедряли 1С, в итоге разогнали ИТ службу - все отдали на аутсорсинг. Функции Службы заказчика выполняет зам по стратегии. На ИТ тратят около 1,5 млн. $ в год. Генеральный директор мне постоянно плачется по- поводу неэффективности затрат на ИТ.

Компания Ф Крупнейшая НК России. С момента создания была дирекция по ИТ 1-го уровня. После приватизации пришла ИТ служба банка которая изначально была 2-го уровня. После кризиса 98-го года ИТ бюджет вырос в 7 раз. Пригласили в 2001 иностранного CIO, вывели ИТ на инсорсинг. В 2004 продал контрольной пакет инсорсинговой компании стороннему инвестору. С 2005 CIO русский. К 2006 году ИТ служба преобразовалась в CPO службу с функцией ИТ службы 3-го уровня.

Компания О Одна из крупнейших энергокомпаний России. ИТ служба 1-го уровня. Фактически все проекты свыше 5 млн. рублей управляются функциональными подразделениями. Филиалы компании имеют собственные ИТ службы, слабо управляемые из центра. По меткому выражению генерального директора: «Не говорите мне про ИТ… Чем реже я их вижу, тем лучше у меня настроение.. Может их отдать в СБ, там их хоть к порядку приучат…»

Влияние ИТ-решений на себестоимость (пример тепловая энергетика) ERP-система, ИТ-инфраструктура. Экономия – 12-14% EAM-система. Экономия – 5% АСУТП, SCADA-система. Экономия – 3-7% Как показывает практика, окупаемость подобных проектов составляет 3-3,8 года

ФГУП М Федеральное государственное унитарное предприятие. ИТ служба 1-го уровня. Пришел новый генеральный директор. Поставил задачу ИТ службы в 6 месячный срок внедрить новую управленческую систему. За срыв сроков снял CIO. Новый CIO пришел на следующих условиях: 1. Бюджет увеличить 1,78 раза; 2. Внедрить новые стандарты деятельности; 3. Передать функцию регламентации от кадров ему; 4. Увеличить штат в 2,1 раза; 5. Внедрить PMI, ITIL; 6. Уже побывал совместно со своим шефом у мэра.

Компания Gasunie Голландский аналог «Газпрома». Оборот более 16 млрд.евро работающих. ИТ 3-го уровня. Первые в мире внедрили решение SAP Oil&Gas, по результатам внедрения создали knowledge centre по ИТ. Оказывают консалтинг по всему миру. Имеют собственную методологию оценки инвестиций в ИТ.

Приложение 1. Методики оценки инвестиций в ИТ.

Связь между ИТ и бизнесом мифы и реальность "Между инвестициями в ИТ и финансовыми результатами существуют связи далеко не первого порядка, - подчеркнул Дэвид Нортон, один из двух авторов методики сбалансированной оценочной ведомости и президент исследовательской и обучающей организации Balanced Scorecard Collaborative. - Инвестиции в ИТ обычно имеют третьестепенное влияние на финансовые показатели». В мире существует несколько моделей оценки приведем лишь несколько:

Applied information economics, AIE Суть этой методики, разработанной Дугласом Хаббардом, руководителем компании Hubbard Ross, состоит в оценке преимуществ, получаемых предприятием от реализации ИТ- проекта, не в финансовом, а в натуральном выражении. В процессе оценки происходит присвоение единиц измерения традиционным нематериальным активам, таким, как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация, а затем следует определение ценности информации различными инструментальными средствами, позаимствованными из науки, теории управления портфелем активов и теории статистики. Такой подход позволяет подвергнуть анализу различные стратегии с неопределенными результатами, как это часто бывает при инвестициях в ИТ.

Потребительский индекс (customer index) Методика потребительского индекса была разработана компанией Andersen Consulting и первоначально ориентирована на ипотеки, банковские операции и другие финансовые направления, т. е. на направления, связанные с обслуживанием большого числа клиентов. Метод предполагает оценку влияния инвестиций в технологии на численность и состав потребителей. В процессе оценки предприятие или организация определяет экономические показатели своих потребителей за счет отслеживания доходов, затрат и прибылей по каждому заказчику в отдельности. Существенный минус метода - трудность и неформализуемость процесса установления прямой связи между инвестициями в ИТ и сохранением или увеличением числа потребителей. Эта методика применяется в основном для оценки эффективности ИТ-проектов компаний, у которых число заказчиков непосредственно влияет на все аспекты бизнеса.

Economic value added, EVA Компания Stern Stewart предлагает взгляд на ИТ-подразделение как на "государство в государстве". По мысли специалистов Stern Stewart, специалисты ИТ-подразделения должны продавать свои услуги внутри компании по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и расходы на ИТ. Таким образом, ИТ-структура из традиционного центра затрат превращается в центр прибыли, и появляется возможность четко определять, каким образом расходуются активы, связанные с ИТ, и увеличиваются доходы акционеров. "Связав параметры EVA с инициативами, которые позволяют эффективно использовать эти параметры, вы добьетесь значительно более высоких финансовых результатов, - утверждает Дэвид Глассман, руководитель Stern Stewart по стратегическим инициативам. - Работа пойдет лучше, больше людей станут заботиться о доходах акционеров".

Economic value sourced (EVS) В основе EVS лежит метод управления рисками. По мнению Боба Каули, первого вице-президента филиала компании Meta Group и разработчика плана оценки EVS, ИТ могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: увеличить доходы, повысить производительность, сократить время выпуска продуктов, снизить риск. Методика предполагает точный расчет всех возможных рисков и выгод для бизнеса, связанных с внедрением и функционированием корпоративной информационной системы. При этом расширяется использование таких инструментальных средств для оценки ИТ, как EVA, внутренняя норма прибыли (IRR) и возврат от инвестиций (ROI), за счет определения и вовлечения в оценочный процесс параметров времени и риска.

Управление портфелем активов (portfolio management) Управление портфелем активов предполагает, что компании управляют ИТ так же, как управляли бы акционерным инвестиционным фондом с учетом объема, размера, срока, прибыльности и риска каждой инвестиции. Руководитель информационной службы рассматривается в качестве менеджера фонда. "В организации необходимо господство представления о том, что технология - это инвестиции, которые должны постоянно работать, как на финансовых рынках", - говорит автор методики Ховард Рубин, исполнительный директор компании Rubin Systems и научный сотрудник Meta Group.

Концепция будущих возможностей ROV Real option valuation, Основу методики ROV составляет ключевая концепция гибких возможностей компании в будущем. Методика рассматривает ИТ в качестве набора возможностей с большой степенью их детализации. Правильное решение принимается после тщательного анализа широкого спектра показателей и рассмотрения множества результатов или вариантов будущих сценариев, которые в терминах методики именуются "динамическим планом выпуска" управляющих решений или будущих событий. Цель методики состоит в том, чтобы добиться максимального уровня гибкости, который, в свою очередь, поможет организациям лучше и намного быстрее адаптировать или изменять свой курс в области ИТ.

Три модели деятельности ИТ служб.

Вопросы?