Формирование организационной структуры ИС

1.Факторы, влияющие на организационную структуру ОИ. 2.Некоторые типы организационных структур ИС. 3.Вопросы для самопроверки.

Динамика развития отрасли ИТ, уровень информатизации, который достигнут в различных отраслях (финансово-банковской сфере, торговле, промышленности, связи) превратили ИС в производственный фактор. Т.е. ИС напрямую влияет на результаты деятельности предприятия. Как следствие, на сегодняшний день деятельность любой компании и организации сильно зависит от ИТ-подразделения и зависимость эта со временем усиливается.

Управление и обслуживание ИС перестает быть только технической задачей и все в большей степени становится неотъемлемой частью бизнеса, интегрированной в бизнес-процессы компании. Основной миссией ИТ-подразделения является надежное предоставление пользователям информационных сервисов.

Построение эффективной системы эксплуатации всегда является комплексным решением, которое сводится к поиску «золотой» середины между техническими и организационными решениями. Именно от менеджеров в значительной степени зависит успех или неудача применения ИТ в бизнесе. Существенную роль в эффективности применения ИС на предприятии играет организационная структура ОИ и обслуживания (ИТ- подразделения). Организационная структура ИС должна однозначно соответствовать основной деятельности предприятия и во многих случаях структуре самого предприятия.

Основные тенденции в организационной структуре ИС: децентрализация техническая, технологическая; внедрение типовых рабочих мест, использование мощных стандартных проблемно-ориентированных пакетов; возникновение информационных центров, занимающих полным комплексом вопросов функционирования ИС; развитие так называемой «самоподдержки» пользователей; функции специалистов в области ИС и ИТ сводятся к консультациям; повышение роли ИС и соответственно информационных центров в иерархии компаний.

Организация ОИ формируется не сама по себе, а связана с организацией основной деятельности и обеспечивающей эту деятельность структурой предприятия, компании. Следует рассматривать совместно состояние ИС, ОИ и особенности организации предприятия в порядке оценки стадий зрелости. Под стадией зрелости будем понимать состояние ИС, когда функционирование и развитие идет на одном качественном уровне. Рассмотрим типовые стадии (исторические сложившиеся) внедрения, выделенные Р. Ноланом.

Изменение понимания о необходимости использования информационных технологий в рамках деятельности крупных предприятий (по годам): гг. Конкуренции практически не существовало. В покупку персональных ЭВМ вкладывались довольно крупные инвестиции. Документы набирались в пиратских программах и распечатывались на принтерах.

гг. Документооборот. Отдельные операции выполняются на разных рабочих местах, нужно объединить компьютеры в единую сеть. Начало проектов системной интеграции. Компьютеры устарели и требуют замены (модернизации). Построена современная сеть на N рабочих мест, отвечающая всем международным стандартам. Персонал приобщается к радостям Интернет, служебные записки и отчёты пересылаются в электронном виде, но в то же время, все организационные проблемы продолжают негативно сказываться на темпе развития предприятия и на общей эффективности бизнеса.

гг. Интерес к КИС. На рынке появляются программные продукты отечественных и западных разработчиков. Отечественные привлекают низкой ценой и близостью (территориальной и языковой) разработчика, а зарубежные высокой репутацией поставщика, большим опытом внедрений, огромной функциональностью и целым набором «готовых» отраслевых решений гг. Предложения по поставке комплексного продукта, включающего в себя как управленческие технологии, так и информационный инструментарий для их поддержки. Однако в любом случае, подобные решения нельзя оценивать в отрыве от конкретного предприятия, стратегии его развития и существующей системы менеджмента.

На организацию и менеджмент в сфере ОИ на каждом предприятии оказывает влияние целый ряд типичных для текущего состояния организации ИС и ОИ факторов: состав функциональных задач предприятия; состав задач ОИ; стратегия развития ИС предприятия, компании: состав оперативных задач; достигнутый уровень разделения труда - соотношения специалистов-универсалов и «узких» специалистов; достигнутый уровень централизации (степени децентрализации) задач и методов ОИ.

Индивидуальная обработка данных (ИОД) - Personal Computing. В таких системах конечные пользователи могут разрабатывать собственные приложения, успешно применяя ПК. Причин для создания приложений с краткой продолжительностью жизни можно назвать несколько. Во-первых это создание приложений для реализации аналитических задач, имитационных моделей. В этом случае возникает проблемы объяснения профессиональному разработчику сущности модели. Во- вторых это приложения позволяющие принципиально найти решения той или иной проблемы. В-третьих, это текущие задачи, которые скорее всего не повторятся и не возникнут в будущем.

Информационные центры. Децентрализованные структуры совсем не безупречны и по ряду позиций уступают централизованным. Причиной возрождения интереса к централизованным организационным формам в области ИС являются повышение сложности технологического оборудования и ПО. Работа в вычислительной сети предъявляет жесткие требования к защищенности информации. В соответствии с тенденцией построения платформы на базе майнфреймов, возрождается тенденция формирования организационной ИС по типу вычислительных центров (ВЦ), которые хорошо работали десять-двадцать лет назад. В соответствии с новыми функциональными задачами централизованные организационные структуры ИС, называют информационными центрами (ИЦ).

Рекомендации специалистов по созданию ИЦ : 1.Архитектура. Стратегические вопросы построения системы: централизация, функциональная специализация серверов, обеспечение надежности и резервирования, сетевые магистрали ВЦ, архитектура приложений, стратегия управления. 2.Проектирование и эксплуатация. Проектирование и документирование системы, правила и процедуры эксплуатации, организационные вопросы обеспечения высокой готовности, сервисная поддержка, мониторинг и оптимизация производительности, профилактические работы. 3.Персонал. Должностные инструкции, штатные расписания, повышение квалификации, поддержка пользователей, служебная дисциплина.

Организационные структуры ОИ и ИС разнообразны. Они определяются масштабом ОИ, функциональными задачами предприятия, сложившимися традициями организации ИС, уровнем квалификации пользователей. Вывод: Организация ИС формируется не сама по себе, а связана с организацией основной деятельности и обеспечивающей эту деятельность структурой предприятия, компании. Решения задач надежности, эффективности, управляемости ИС лежат не в технической области, а в идеологической, организационной.

ИТ являются структурным элементом системы корпоративного управления, обеспечивая потоки внешней и внутренней информации для менеджмента компании, и всех лиц так или иначе заинтересованных в содержании управленческой информации компании. Инвестиции в ИТ являются основным инструментом для поддержания конкурентоспособности предприятия.

Инвестиции в ИТ формируют развитие следующих конкурентоспособных качеств компании: сокращение сроков поставок продуктов заказчикам; сокращение сроков ввода в производство новых продуктовых линеек; гибкость в планировании производства продукции за счет автоматизации управления материальными потоками; возможность управления себестоимостью продукции; автоматизация отношений с клиентами (CRM). Количественная оценка эффективности информационных систем возможна только в плоскости затраты - результат. Оценить результат количественно удается редко. Поэтому можно пытаться оценивать затраты на внедрение и стоимость эксплуатации информационной системы.

Стоимость создания информационной системы определяется фактическими затратами, связанными с владением и использованием каждого компонента информационной системы на протяжении всего срока его службы. Суть модели: анализируются структуры затрат для каждого типа оборудования (серверов, клиентов, принтеров и т.д.); осуществляется классификация оборудования (портативные компьютеры/настольные, сервер-файлы и печати/сервер приложения, операционные системы; учитываются все особенности каждого типа оборудования; общие затраты на ИС разделяются на две группы: прямые и косвенные затраты.

Прямые затраты: на аппаратно-программные средства (капитальные вложения и отчисления по лицензиям на новые системы, модернизацию и обновления); на администрирование (оплата сетевого и системного администрирования, администрирования накопителей, труда аутсорсинга, а также задачи реагирующего и упреждающего управления); на поддержку (служба технической поддержки, обучение, материально- техническое снабжение, командировки, договоры на обслуживание и поддержку, а также накладные расходы); на разработку (создание приложений и "содержания", тестирование и подготовка документации, в том числе разработка новых проектов, адаптация к требованиям заказчиков и обслуживание); на оплату коммуникационных средств (выделенной линии и, доступа к серверам).

Косвенные затраты (пользователи предоставляют поддержку сами себе и своим коллегам): связанные с конечными пользователями (самопомощь, обращение к коллегам, нерегулярное изучение каких-либо материалов и "бестолковая суета"); вызванные простоями (потери из-за плановых и внеплановых перерывов). При этом капитальные затраты на аппаратно-программные средства составляют всего лишь 26% общей стоимости развертывания и владения компьютерами. Большая часть затрат связана с администрированием и технической поддержкой, которые ведутся специалистами информационной системы, а также со скрытыми расходами на управление и поддержку компьютерных систем самими пользователями.

Рентабельность ИТ Прибыль от ИТ = = [Экономия времени на решение проблем (в часах) × Средняя почасовая оплата труда] – Издержки на внедрение системы технического сопровождения

Точка безубыточности (ТБ) обычно применяется для определения момента, в котором инвестиция в систему окупает себя. Период окупаемости – отрезок времени, в который система окупает себя. Другими словами, это время, в течение которого достигается точка безубыточности.

Операционные ИТУправленческие ИТ Стратегические ИТ ИнвестицияФинансовая инвестиция в: Эквивалент полной занятости (служащие) Оборудование Консалтинг Финансовые инвестиции и планирование бюджета для: Приложений Обучения Образования Финансовые инвестиции и планирование бюджета для: Технологий сотрудничества Электронного обмена данными ERP

Операционные ИТУправленческие ИТСтратегические ИТ ИТ-активы Количество АРМ Автоматизированных стоек регистрации (авиалинии) Сборочных машин (производство) Пунктов оплаты пошлин (платные дороги) Киосков с информацией (тематические парки) Компьютеризированного обучения Физического пространства Инфраструктуры телекоммуникаций Технического сопровождения Количество Количество проектов по реорганизации процессов Количество инициатив управленческих преобразований Управленческая инфраструктура отчетности, такая как приложения учета издержек Уровень реорганизации процессов, измеряемый количеством инвестируемых человеко- часов и участвующих отделов Количество Хабов и маршрутизаторов Технологий обработки изображений Интеллектуальных приложений Рабочих групп в области стратегических систем Связей с поставщиками и другими компаниями отрасли Специалистов в области принятия решений Процессов оценки окупаемости ИТ

Операционные ИТУправленческие ИТСтратегические ИТ ИТ- результаты Количество Обслуженных потребителей Посещений Web-сайта Высококачественных изделий Решенных проблем Обслуженных потребителей Постоянных клиентов Потребителей, получивших рекомендации от других потребителей Заказов, обработанных за день Времени ожидания Продаж на каждого служащего Дней на утверждение кредита (в среднем) Влияние на запасы, которое оценивается с помощью: – Числа утешительных талонов (приглашений, перенесенных на другую дату) – Жалоб о нехватке запасов – Повреждений, поломок – Получения специальных заказов Количество Надбавок Нарушений последнего срока Переносов даты завершения проекта Ошибок в отчете Замен технологии Реорганизаций процесса в середине проекта Определений случаев вредного воздействия (здравоохранение) Возвращенного товара Средняя продолжительность задержки Фактическое использование на служащего или клиента на период времени Степень интеграции ИТ в процессе принятия корпоративных решений, выражаемая: – Количеством запрашиваемых отчетов – Количеством проанализированных сценариев

Операционные ИТУправленческие ИТСтратегические ИТ Организацио нные результаты Прибыльность Прибыль на вложенный капитал Прибыль на общую сумму активов Текучесть кадров Расходы на обслуживание Время простоя Уровень смертности (здравоохранение Рыночная доля Ранг Награды отрасли Рейтинг обслуживания потребителей Стоимость акций Финансовый рейтинг

Костров А.В. Основы информационного менеджмента. Москва, Финансы и статистика, 2001 – 336 с. (Конспект учебника). Гринберг А.С., Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ- ДАНА, с. - (Серия «Профессиональный учебник: Информатика»).