III Международный бизнес-форум ЛАПИДУС Вадим Аркадьевич генеральный директор ГК «Приоритет», Академик IAQ, д-р техн. наук РОЗЕНТАЛЬ Роман Маркович старший специалист ГК «Приоритет» «НЕ ВЫСОВЫВАТЬСЯ» наследственные «болезни» российского менеджмента и их «лечение» 22 апреля 2010 г. Нижний Новгород НОВЫЕ ВРЕМЕНА – НОВЫЕ РЕШЕНИЯ ОТ КРИЗИСА К РОСТУ

III Международный бизнес-форум Конкурентоспособность Harvard Business Review, July–August Положение России в «лучшие» времена Ориентированность на будущее

III Международный бизнес-форум Отставание в сталелитейной промышленности McKinsey Global Institute, 2009.

III Международный бизнес-форум Отставание в торговле McKinsey Global Institute, 2009.

III Международный бизнес-форум McKinsey Global Institute, Отставание в банковской сфере

III Международный бизнес-форум Качество локальных поставщиков Австрия 2. Швейцария 3. Германия 4. Япония 5. Бельгия 6. Швеция 7. Нидерланды 8. Канада 9. США 10. Дания … Камерун 110. Россия 111. Эквадор …. The Global Competitiveness Report 2009–2010

III Международный бизнес-форум R-МЕНЕДЖМЕНТ как традиционный принцип репрессивного управления Технологии управления ПриказКонтроль Ограничение коммуникаций Норма, шкала Аппарат контроля и исполнения наказаний Единоначалие, скалярная цепь, департаментали- зация, самоограничения

III Международный бизнес-форум Хотя на Ford работали менеджеры, за каждым их шагом следила целая армия тайных агентов. Те, кто пытался действовать самостоятельно, лишались места. Методы единоличного контроля практиковались в Ford Motor еще в те дни, когда компания делала первые шаги. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушным приказам, исполнителями в буквальном смысле. Питер Друкер, «Практика менеджмента» Фордизм как «классический» R-менеджмент

III Международный бизнес-форум В чем ограниченность фордизма? Форд относился к компании как к собственности и поэтому считал себя вправе распоряжаться ею как собственностью. Но … для современного бизнеса этот метод непригоден. Чтобы зерна затраченных материальных средств проросли в богатство, нужен труд не одного поколения предпринимателей. Значит, следует позаботиться о преемственности, которую могут обеспечить только менеджеры. Задача так сложна, что даже в небольшой компании невыполнима одним человеком, пусть и с целой армией ассистентов. Питер Друкер, «Практика менеджмента»

III Международный бизнес-форум Необходимо заняться изучением и применением методов Форда на практике. Может быть, стоило бы выписать из-за границы практиков, организаторов фордизма. Кроме того, надо поставить вопрос о преподавании во ВТУЗах фордизма, о подыскании лекторов Записка председателя ВСНХ СССР Ф.Э.Дзержинского, 7 ноября 1925 г. Проникновение фордизма в Россию Еще в начале века это был широко распространенный метод управления. Его придерживался один из самых знаменитых современников Форда – Ленин. Питер Друкер, «Практика менеджмента»

III Международный бизнес-форум Одним из важнейших принципов организации управления социалистической промышленностью является единоначалие. Единоначалие означает подчинение коллектива работников единой воле руководителя, который наделен полнотой власти в области управления доверенным ему участком работы и несет за работу этого участка ответственность перед вышестоящим органами. Машиностроение. Энциклопедический справочник (1950 г.) Его встраивание в управление производством

III Международный бизнес-форум И народным хозяйством в целом общенародного воздействия на каждого члена общества в интересах трудящихся. Справочное пособие директору производственного объединения, 1985 Властная, принудительная мотивация всегда опиралась на два института: собственности и государства. При социализме происходит сращивание этих институтов в масштабе всего народного хозяйства. Принуждение пре- вращается в инструмент

III Международный бизнес-форум КОНТРОЛЬ, как наследственная «болезнь» Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечива-ющих нормальное функционирование организаций Один из современных российских учебников по менеджменту В системе управления контроль выполняет следующие основные функции: … - стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание). Другой современный российский учебник по менеджменту Контролю подлежит все, что принимает прямое и опосредованное участие в производственной деятельности работников. Бесконтрольность порождает целый ряд негативных последствий. Третий современный российский учебник по менеджменту

III Международный бизнес-форум Мотивация в R-менеджменте наказания; выговоры; депремирования (материальное стимулирование выполнения норм); публичные унижения. Цель: коррекция слабых мест системы менеджмента системой материального стимулирования Методы мотивации в R-менеджменте основаны на принуждении и угрозе наказания и стимулировании выполнения норм.

III Международный бизнес-форум Проблемы материального стимулирования, основанного на нормах и премиях Привычная часть оплаты труда. Наказание, а не поощрение. Лучше НЕ ВЫСОВЫВАТЬСЯ!!!

III Международный бизнес-форум Чувства, эмоции: страх, агрессия, раздражение Инстинктивное поведение: напасть! убежать! сдаться… Основной инстинкт – самосохранение Принуждение – базис R-менеджмента В R-менеджменте страх перед наказанием подавляет инициативность

III Международный бизнес-форум В R-менеджменте ответственность наказуема Зона ответственности = Зона вины Зона вины Зона ответственности Естественная поведенческая реакция: для уменьшения риска наказаний нужно стремиться к уменьшению Зоны ответственности или разделению ее с другими.

III Международный бизнес-форум L-менеджмент как способ «лечения» Отказ от принуждения к достижению целей – переход к вовлечению. Признание права исполнителей на оптимизацию риска (защиту риска) в достижении целей. Признание права исполнителей не работать на пределе возможностей. Вовлечение сотрудников в деятельность по увеличению возможностей процессов достижения тех или иных целей. Презумпция ответственности. Распределенное лидерство. Кэтч болл – процесс согласования целей между уровнями компании.

III Международный бизнес-форум L-менеджмент как способ «лечения» Доминирование сетевых коммуникаций. Многоначалие. Отношение к ошибкам. «Ошибаться – дело человеческое, скрывать ошибку – дьявольское». (В.И. Даль) Уменьшение ошибок через управление рисками. Принцип красного флажка. Отказ от контрольных и оценочных функций третьими сторонами. Запреты и табу – область принуждения. Права каждого работника на знание того, как зарабатываются деньги в компании, каковы правила карьеры и ротации, за что люди увольняются (исключаются) из компании.

III Международный бизнес-форум Переход к L-менеджменту через развитие системы лидерства

III Международный бизнес-форум Лидерство как система. Школа Лидерства Компания Кол-во уровней Дата проведения Кол-во участнико в проекта ОАО «Казцинк»32004 – ОАО «ЗМЗ»12004 – ОАО «КУМЗ»32006 – ОАО «КАМАЗ»22006 – ОАО «РЖД»6c 2006 – по настоящее время ( ) ООО «Тубор»12006 – ОАО «Группа Е4» Время вывода продукта на рынок – 2004 год. Общее количество проектов – 16, в том числе:

III Международный бизнес-форум Инвестиционная привлекательность развития системы лидерства Мы сегодня делаем необходимые шаги, чтобы лидерство проникло во все уровни компании. Оно должно распространиться на все уровни менеджмента - от линейного до первых руководителей. Оно должно захватывать и функциональный срез, в том смысле, что среди работников различных профессий также необходимо формировать лидеров. Мы соотнесли затраты на обучение участников первого каскада и экономическую эффективность их курсовых работ. Каждый затраченный рубль дал сто рублей. Генеральный директор Каменск-Уральского металлургического завода

III Международный бизнес-форум Пример практических результатов В компании по производству метизной продукции (около 40 человек) на протяжении 4 месяцев велась работа с 9 командами по 2-3 человека. Каждая команда разрабатывала и реализовывала собственный проект по улучшению, среди результатов которых можно отметить следующие: – увеличение процента выполненных в срок заявок клиентов с 70 до 90%; – сокращение времени переналадки оборудования с 4 до 2 часов; – повышение производительности труда в 1,4 раза; – снижение издержек на хранение и транспортировку материалов на 20%.

III Международный бизнес-форум ВЫВОДЫ В R-менеджменте при решении сложных задач руководство вынуждено применять жертвенно- героический подход. Выполнение заданий становится подвигом, взятие на себя ответственности – героизмом. Современная молодежь, знакомая с западным опытом и «впитавшая» западные ценности, не желает идти на такие бессмысленные жертвы. Стремление работников к самозащите от наказаний приводит к сворачиванию инициативы и созданию ситуаций неопределенности ответственности. Развитие лидерства как системы позволяет преодолеть R-менеджмент, обеспечить устойчивое прохождение кризиса и закладывает основы посткризисного роста компании.