Единственное опредление лидера это кто- то, у кого есть последователи Peter Drucker

Процесс влияния на поведение других людей для достижений общих целей, способом, уважаюшим их свободу Roman Catholic Diocese of Rochester Лидерство–это влияние- ни больше, ни меньше John C Maxwell

Создавать место лидера и подбирать под него человека Нуль, поставленный в нужном месте, имеет большую цену Эжен Скриб, французский комедиограф Брать на работу человека, который сам создаст себе место лидера Вовсе не должность создает лидера; это лидер создает должность. Стэнли Хаффти, американский менеджер

РуководствоЛидерство Происхождение Преимущественно социальный по своей природе феномен Преимущественно психологический феномен Система отношений ФормальнаяНеформальная Основания феномена Полномочия власти Процесс межличностного влияния, который разворачивается между лидером и последователями. Руководство и лидерство

Выгодное отличие в том, что лидерство это – власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее

Власть или ваша должность не всегда обозначает лидерство. Зато обратное верно всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее !!! За лидером хотят идти, За руководителем должны

Смутные цели проясняются и превращаются в конкретные общие цели. Возможности лидера усиливают и поддерживают возможности всех членов группы. Все «мощности» членов группы расширяются и усиливаются. Индивидуальности членов группы не подавляются, а раскрываются в попытках достижения общих групповых целей. И среди членов группы возникает особый вид сотрудничества. Выходят наружу скрытые таланты членов команды и раскрываются их человеческие качества. Ответственность за работу наполняется смыслом и включается цикл непрерывного совершенствования. Улучшается общение внутри команды, и межличностные отношения тоже становятся лучше. Члены группы упражняются в проявлении инициативы и в самостоятельной работе.

Личностные качества Поведение Ситуация Эмоциональный интеллект

Древние египтяне приписывали своему императору «божественные черты»: «властное высказывание» в устах, «понимание в сердце», но «язык его усыпальница справедливости» Гомеровская Илиада раскрыла четыре необходимых, по мнению древних греков, качеств вождей: справедливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость (Одиссей) и доблесть (Ахилл)

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся

ум или интеллектуальные способности господство или преобладание над другими уверенность в себе активность и энергичность знание дела Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера!!!

перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера по различным причинам, таким, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего

В середине 19 века Куртом Левиным было выявлено три основных стиля: Авторитарный, или автократический. Соучастный или демократический. Делегативный или либеральный стиль, предоставляющий полную свободу

Дуглас МакГрегор,, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией Х Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Представления демократичного руководителя МакГрегор назвал их теорией Y Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку, включавшую 5 основных стилей руководства:

страх перед бедностью дом отдыха авторитет - подчинение организация команда

Альтернативным подходом к решению задачи эффективного управления является трехосевая таблица Реддина, которая расширяет сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора - эффективности. Реддин определяет восемь стилей менеджмента исходя из комбинации трех факторов ориентация на задачи ориентация на отношения эффективность

миссионер явтократ соглашатель дезертир прогрессист доброжелательный автократ администратор бюрократ

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства»

На эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных характер задания влияние среды наличие у руководителя информации Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях

модель руководства Ф. Фидлера подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона

Фидлер развивает идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через отношения, но он вводит 3 фактора, влияющие на ситуацию: 1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие. 2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная. 3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые.

Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчинённых лидер применяет один из четырёх стилей руководства

1. Инструментальный стиль 2. Стиль поддержки 3. Стиль, поощряющий участие 4. Стиль, ориентированный на достижение

Больше ориентирована не на стиль лидерства, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Согласно данной модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и 7 вопросов:

А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию. АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать

Четыре основных стиля руководства

Данная концепция считается самой молодой, она была разработана Д.Гоулманом, профессором Чикагского университета в гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей. Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.

Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их. Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, «настроить» себя на нужный лад Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым. Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести в новом направлении.

Как же тогда судить о том, кто лидер если нет одного определения лидеру и лидерству?

Он, например, лидер ?

Кто для Вас лидер ? Margaret Thatcher Dalai Lama Ronald Reagan John Paul IINapoleon Bonaparte Princess Diana Evita Peres Wangari Maathai Mother Teresa Nelson Mandela Lech Walesa Gandhi

Самолиде рство Команда Общее видение Модель лидерства

Պլանաորում Կազմակերպում Վերահսկում Մոտիվացում Զարգացում

Ваша задача заставить оркестр, с которым вы работаете над музыкальным произведением, сыграть музыку, звучащую у вас в голове. Это трехэтапный процесс: сначала вы должны услышать музыку, донести ее до оркестра и заставить музыкантов донести эту музыку до слушателей. Леонард Бернстайн, американский дирижер

AREA OF INTERESTS Круг влияния

3 перпективы лидера Я Моя команда Моя организация/община/страна

Каков ваш круг влияния?

Созвучная вашей миссии и ценностям Честная Уникальная Инновационная Меняющая парадигму Простая Практически применимая Экономически оправданная Делающая мир лучше