Повышение результативности САМАРА 2010

Реализация стратегических планов стратегическое видение руководителя сплоченная работа всего коллектива, реализующего видение быстрая обратная связь руководителя каждому сотруднику 2 Видение

5 токарей 3

черная дыра работает только ради денег нет внутреннего желания сколько денег не дай –будет мало неконкурентоспособны приносят убытки такие не нужны 4

плохие токаря 80% регулярно требующих повышения ЗП хуже всех работают 5

деньги не должны мешать делать любимую работу 6

для быстрой ОС сотрудникам единые стандарты указания целей согласование целей сотрудников с целями компании единые стандарты оценки результативности единые стандарты высокой скорости обратной связи 7

этот цикл решает 2 задачи мотивация достижение целей компании 8

мотивация однозначное и ощутимое влияние результативности на ЗП нефинансовая – правильная должностная инструкция – вера в свои силы – согласование внутренних целей и целей организации 9

результат если случайно – удача если по плану - успех 10

2 мышцы в голове Целеполагание целедостижение 11

прогресс регулярный рост планов 12

должностная инструкция руководитель – самый главный внутренний клиент зоны ответственности – ключевые внешние клиенты – ключевые внутренние клиенты 13

14 Зона ответственности (тройная защита) Трое на воротах Директор – «последняя линия обороны» Директор – «за все в ответе» Ворота и зона ответственности Все не пропишешь «У меня в должностной это не написано» 0- стандартный контроль,+1 эпизодический+2 контролирует других (подменяя руководителя)

оплата по результативности ЗП= Оклад + Оклад * R – 0 < R < 200% ЗП= Оклад + Сдельная часть * R – 70% < R < 135% Премию платим за результат (R) – от 50 до 75% всей ЗП Оклад платиться даже при отсутствии результата Нужна однозначная зависимость оплаты от результативности Ежегодный пересмотр оклада на основании оценки результативности по итогам года 15

иллюзия стабильности разделение положений по – оплате труда меняем 1 раз в год (3 года) – оценки результативности меняем 1 раз в месяц (3 месяца) 16

Оплата сколько хочешь? Например, если 40 тыс. оклад 20 тыс. эфф 50% 30 тыс. эфф 100% 40 тыс. эфф 150% 50 тыс. эфф 60% 60 тыс. 17

18 Правила премирования 1.Правило РЕЗУЛЬТАТА. Премии выдаются за результат. Если вы не можете измерить результат работы сотрудника, то не называйте это пособие премией. 2.Правило ПОДВИГА. В жизни всегда есть место подвигу. Запланируйте производственный подвиг для каждого сотрудника. Автоматические результаты достойны машин. 3.Правило ИНТЕГРАЦИИ. Итоговая результативность сотрудника всегда должна быть связана с результатами организации. Результативных сотрудников в нерезультативных подразделениях всегда значительно меньше, чем в результативных. 4.Правило ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Для того, чтобы сотрудник знал, насколько хорошо (плохо) он работает, необязательно его премировать (депремировать). 5.Правило ПОДАЯНИЯ. В здоровых организациях деньги просто так не раздают. Желание сотрудника получить премию не означает его желание работать лучше.

результативность мерить не менее 3 измерений наш мир трехмерный каждое новое измерение повышает точность достижения цели на порядок 19

в каждой зоне ответственности есть количественное выражение цели – но не все знают как их достичь есть задачи – согласованные с руководителем, выполняя которые мы приближаемся к цели но как попало нас не устраивает – нам нужны счастливые внутренние и внешние клиенты 20

KPI Живые – для быстрой обратной связи Посмертные – для бух учета Не более 3-5 на сотрудника (максимум 7) Не подвержены субъективным манипуляциям Основа текущего (ежедневного, еженедельного) управления 21

Задачи не менее 50% задач планировать и согласовывать до начала месяца не реже 1 раз в неделю давать ОС по объему и качеству выполненных задач Продуктивное время, а не время, проведенное на работе. Списано на клиента (внутреннего или внешнего) 22

SMART|TASK управление Управление проектами Продуктивное время (создана польза) vs время нахождения на работе Списанное на клиента (внутреннего или внешнего) Принятое клиентом Диапазон часов (гоал-часов или нормочасов) План 100 часов (г/ч), возможность перевыполнения до 200% Бинарная шкала зачета – принято/не принято 23

24 Статусы SMART-задач

Задачи 25

обычные стратегии сотрудников против задач избегать руководителя и оправдываться о невыполнении при управлении результативностью сотрудники сами хотят продать 100 часов SMART задач, иначе потеряют в оплате 26

штурмовщина месячные задачи делаются в последнюю неделю годовые задачи делаются в последний месяц часто в последний момент не хватает времени надо мониторить прогресс регулярно –в т.ч. для руководителя контроль всех задач в последний момент нереально проверить 27

28 Параметры Smart-задач План 100% с возможностью перевыполнения до 200% Срок исполнения по умолчанию – последний день месяца (можно изменить при необходимости) Психология создания SMART-задач Свои и чужие задачи Сотрудники – роботы? Морской бой – принял карточку, вернул, отредактировал

29 Невыполненные задачи Могут автоматически перетекать на следующий месяц (требуют дополнительного подтверждения, т.к. могут устареть) Задача, невыполненная 2-3 месяца – надо сменить исполнителя, переформулировать попроще, расщепить Сотрудник не выполнил более 50% задач – возможно увольнение (особенно на испытательном сроке) На выполнение KPI может быть дана отсрочка (они запаздывают), но невыполнение SMART-задач критично Тихий час для выполнения SMART-задач

Проекты оперативное управление возможно только после структурной декомпозиции до уровня задач 30

31 Правила Внедрения SMART-управления 1.МОРСКОЙ БОЙ. Сотрудник пишет SMART-задачи сам, а руководитель говорит «попал» он или «не попал» в пока скрытые цели. 2.ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ и KPI. Источник вдохновения для постановки 10 SMART-задач месяца. 3.ТИХИЙ ЧАС. Это прайм-тайм (лучшее время), предназначенное для выполнения SMART-задач. Не надо переносить его на вечер и выходные, лучше поставить его перед обедом (2-4 часа). 4.СКРИПАЧ НЕ НУЖЕН. Сотрудник должен выполнять не менее 50% поставленных SMART-задач, иначе он начинает мешать организации в достижении ее целей (СЛАБОЕ ЗВЕНО). 5.ПРАВИЛО НЕУДАЧНИКОВ. "Выполнение наших SMART-задач от нас не зависит". (Для победителей правило надо читать наоборот). 6.ЛОБНЫЕ ДОЛИ головного мозга. Самая ценная часть руководителя. Отвечает за прогнозирование и планирование, а также за сознательный контроль выполнения поставленных SMART-задач. 7.СЛОНА ЕДЯТ КУСОЧКАМИ. Самые глобальные задачи всегда можно разбить на более мелкие и промежуточные. 8.ЛОВУШКА МЕНЕДЖМЕНТА. Радость руководителя, испытываемая при постановке задач сотруднику, не должна омрачаться необходимостью их выполнения за него. 9.УМНЫЕ ХОДЯТ СТРОЕМ. Умный сотрудник не жалуется на препятствия, а ищет способы их преодоления. 10.ЕСТЬ ТОЛЬКО 2 ТИПА SMART-ЗАДАЧ - Выполненные и Невыполненные.

Заявки от ключевых внутренних клиентов в регламентированных процессах настроить бизнес- процесс выполнения работ и получать точную ОС по достигнутому результату – анализировать не реже 1 раз в неделю 32

Оценка работы в соответствии со стандартами Регулярный сбор оценок внешних клиентов по степени удовлетворенности Самооценка и еженедельная оценка руководителем работы сотрудника в соответствии со стандартами Все оценки сопровождаются комментарием 33

PROCESS|СТАНДАРТ - управление Любой процесс или должностная инструкция оценивается по шкале +/-2 (+/-200%) внутренним клиентом (потребителем) Непосредственный руководитель – клиент по умолчанию (вертикальный внутренний клиент) При необходимости могут быть заданы дополнительные эксперты-смежники (внутренние горизонтальные клиенты) Оценка проводится с периодичностью не реже 1 раза в месяц (декада, неделя, день) По каждому параметру (процессу) могут быть разработаны подробные BARS-шкалы для повышения точности оценки 34

оценки +2 супер +1 уровень стандартной ЗП 0 посредственный результат это не то что я ожидал -1 неудовлетворительно -2 опасно 35

36 УНИВЕРСАЛЬНАЯ ШКАЛА «ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЯ»

самооценка завышается без обратной связи ОС надо давать часто аттестация раз в 12 мес в России не работает –сотрудник ждет повышения ЗП в 2 раза –руководитель готовиться сказать всю "правду" –лучше еженедельная оценка (декадная) 37

38 Оценка СТАНДАРТОВ Откуда взялась шкала +2/-2? (ABCDE) Шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) Кто имеет право оценивать? (клиент, потребитель, внешний, внутренний) Клиент - ориентированная организация (снаружи и внутри) В бизнесе есть бизнес-линия и сервис Кто-то стреляет, а кто-то подносит патроны Прав тот, кто стреляет (всегда) Мне все равно, сколько ты принес патронов, главное, чтобы вовремя и чтобы победили В цепочке бизнес-процесса клиент тот, кто ближе к внешнему клиенту (соответственно и прав) Нет встречных оценок (ты - мне, я тебе; сведение счетов, взаимозачеты и взаимовычеты)

39 Объективность оценки - вторична Субъективность оценки - первична, объективность - вторична Чаевые официанту У правильного руководителя в любимчиках правильные сотрудники, которые помогают ему выполнить план Руководитель превращает объективные показатели деятельности (KPI) подразделения в субъективные оценки работы своих подчиненных Непосредственный руководитель – внутренний клиент по умолчанию Клиент всегда прав Руководитель всегда прав Оценка руководителя «на глазок» Оценка руководителя на основании должностной инструкции

матрица результативности 40

41 Взаимосвязь между KPI, SMART и STANDART Я хочу попасть из одного угла комнаты в другой (метафорическое объяснение) Для этого я должен изменить свои координаты по ширине, длине и возможно (высоте), т.е. улучшить KPI Для изменения координат я должен сделать шаги (SMART) правильном направлении и Сохранить равновесие (STANDART)

R-управление Расчет коэффициента результативности (R) объекта управления Оплата на основании R (а не отдельных KPI) Принятие управленческих решений на базе R – увольнение, повышение в оплате и карьере 42

43 Порядок оценки Самооценка (+2/-2) с комментарием-обоснованием фактами производственного поведения Оценка коллег-смежников, корректирующая самооценку с обоснованиями фактами производственного поведения Оцениваемый фиксирует претензии и пожелания, пишет SMART-задачи на будущее Оцениваемый не имеет права пререкаться, может только уточнять (или молчать). Он «впитывает» оценку Из коллег начинает «слабейший» по рангу Завершает оценку – сильнейший (руководитель, первое лицо) Он выводит итоговую оценку и комментарий (не всегда арифметически) !Не допускается дробных оценок (вроде 0,5) ! Не допускается не прокомментированных оценок

44 Как превратить субъективную оценку в KPI? KPI «Оценка руководителя» (и аналогичные) Суммируемая усредненная задача Период обновления факта день/неделя/декада/месяц План фиксированный +1 Шкала перевода факта в %выполнения +2 (200%), +1 (100%), 0 (0%), -1 (-100%),-2 (-200%) Оценки – целые числа с обязательными комментариями в виде фактов производственного поведения Через отрицательные оценки есть возможность штрафования (депремирования) сотрудника

45 Опасное производственное поведение Повторные -2 оценки приводят к увольнению сотрудника, как опасного и несоответствующего должности Опасное производственное поведение и источник сбоев и ошибок На каждое -2 следует произвести корректировку сотрудника (дисциплинарное собеседование). Выяснить в чем причина – злостное нарушение, недостаток обучения или недостаток способностей (невосполнимый) Сбой может быть вызван нечеловеческими причинами (плохое оборудование, плохая организация технологического процесса). В этом случае откорректировать оборудование или процесс ГРАБЛИ-правило (не делать повторных ошибок)

46 Цель оценки руководителя

R-управление. Рейтинг Rезультативности ! 47

KPI-управление 3-5 (7?) весовых KPI на сотрудника Среди них обязательно o SMART-KPI и o STANDART-KPI С весом используются только живые KPI Вес KPI в диапазоне от 5 до 50% Привязка к ближайшему общему KPI KPI каскадируются сверху вниз VS снизу вверх 48

квадрант персонала 49 результативность R Высокая 150 и более результативные сотрудники 20 часов в неделю лентяи РЛРТ рабочее время 60 Часов в неделю Трудоголики НЛНТ Низкая 50 и менее нерезультативные сотрудники

50 Правило прыгуна

вывод 1С:Бухгалтерия – убойный инструмент бухгалтера 1С:CRM – убойный инструмент продавца и коммерческого директора Управление результативностью – убойный инструмент руководителя 51

программы GOAL 4 Lityagin.ru Целевое управление 1.0 на 1С 8 от Волгасофт 1АБ:Управление результативностью (пишем для себя) 52

Спасибо за внимание! докладчик: Толмаков Антон Борисович