В.И. Дихтяр ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Российский университет дружбы народов Институт гостиничного бизнеса и туризма Москва 2013 Глава 1Основы управления проектами Тема 1.5 Планирование проекта

Задание Ģ и способов их достижения на основе формирования комплекса (мероприятий, действий), применении методов и средств реализации этих, увязки Ŕ, необходимых для их выполнения, согласовании действий Ō - участников Ŋ. 2

Построение модели рeaлизации Ŋ. Она необходима для координации деятельности участников Ŋ, определении порядка, в котором должны выполняться и т. д. 3

содержания Ŋ и его документирование; описание содержания Ŋ, определение основных этапов реализации Ŋ, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; составление сметы, оценка стоимости Ŕ, необходимых для выполнения Ŋ; определение, формирование списка конкретных, которые обеспечивают достижение целей Ŋ; расстановка, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на ; 4

оценка продолжительности, трудозатрат и других Ŕ, необходимых для выполнения отдельных ; расчет расписания, технологических зависимостей выполнения, длительностей и требований к Ŕ ; Ŕ, определение того, какие Ŕ (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах используются для выполнения Ŋ. определение, в какие сроки могут быть выполнены с учетом ограниченности Ŕ ; составление бюджета, привязка сметных расходов к конкретным видам деятельности; создание плана Ŋ, сбор результатов остальных процессов и их объединение в общий документ. 5

качества, определение стандартов качества, соответствующих данному Ŋу, и поиск путей их достижения; Ōонное (Ŋирование), определение, обследование, документирование и распределение Ŋных ролей, ответственности и Ŗй подчиненности; подбор кадров, формирование команды Ŋа на всех стадиях жизненного цикла Ŋа, набор необходимых людских ресурсов, включенных в Ŋ и ющих в нем; Čй, определение информационных и Čонных Ξностей участников Ŋа: кому и какая I необходима, когда и как она им должна быть доставлена; 6

идентификацию и оценку ρов, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации Ŋа, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации Ŋа, документирование ρов; поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять; предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков. 7

Планы (графики, Ňи) как выражение результатов процессов я должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования I, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). 8

1. концептуальный план; Концептуальное, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разки основной документации по Ŋу, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное проводится в начальный период жизненного цикла Ŋа. 2. стратегический план реализации Ŋа; Стратегическое представляет собой процесс разки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов. 3. тактические (детальные, оперативные) планы. Детальное (оперативное, тактическое) связано с разкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. 9

10

11

(BS ork breakdoŇ Structure) иерархическая структура последовательной декомпозиции Ŋа на подŊы, пакеты различного уровня, пакеты детальных. СРР является базовым средством для создания системы управления Ŋом, 12

компоненты товара (Oа, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации Ŋа; процессные или функциональные элементы деятельности Ōи, реализующей Ŋ; этапы жизненного цикла Ŋа, основные фазы; подразделения Ōонной структуры; географическое размещение для пространственно распределенных Ŋов. 13

пропуск стадии структуризации Ŋа и переход непосредственно к поиску и Rю текущих, оперативных проблем Ŋа; Ű при структуризации только функций, фаз ли Ōонных подразделений вместо конечных ов или используемых ресурсов; непонимание того, что СРР должна охватывать весь Ŋ(обычно недостаточное внимание начальной и конечной аз Ŋа, функциональных, обеспечивающих подразделений); повторение элементов структуры; 14

отсутствие интеграции структуры Ŋа с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки Ŋно-сметной документации (гл. 9); излишняя или недостаточная детализация; невозможность компьютерной обки результатов структуризации планов Ŋа из-за ошибок формального характера ( уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован); неучет «неосязаемых» конечных ов, таких как услуги; информационное или программное обеспечение. 15

Структурная схема Ōи (ССО, OBS) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать Ŋ-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и ζм Ŋа. 16

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию по Ŋу, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. 17

Назначение ответственных происходит на этапе я, так как необходимо иметь точное представление не только о Eах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. 18

19

с Űм ошибочных целей. на основе неполных данных. осуществляется с привлечением только плановиков. без учета предыдущего опыта. ресурсов без учета их доступности. без учета координации. без учета мотиваций. с излишней детализацией. не для отслеживания. 20

Ň-диаграмма (Ň, граф Ňи, ERT-диаграмма) графическое отображение Ŋа и зависимостей между ними. В и и управлении Ŋами под термином «Ň» понимается полный комплекс и вех Ŋа с установленными между ними зависимостями. Ňевые диаграммы отображают Ňевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих м, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между ми. Этот граф, называемый Ňю типа «вершина» или диаграммой предшествованияследования, является наиболее распространенным представлением Ňи (рис ). 21

Существует другой тип Ňевой диаграммы Ň типа «вершинасобытие», который на практике используется реже. При данном подходе представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной ы. ERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм (рис ). 22

Ňевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для Θя деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что Ňевая диаграмма отображает только логические зависи­мости междуми, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии графов ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину, рис ). 23

определение списка Ŋа; оценку параметров ; определение зависимостей между ми. 24

Оценка параметров является ключевой задачей руководителя Ŋа, привлекающего для Rя этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей Ŋа. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате а Ňевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности, а также оценок Ξностей в ресурсах и Fовых средствах. 25

с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение ы, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность ы, но не зависящие от количества исполнителей; с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей (ресур­сов). Таким образом, для, продолжительность кото­рых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из I о требуемых объемах (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения ы. 26

27

1. Метод предшествования ( DM), или «вершина». Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествованияследования 2. Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM), или «вершинасобытие». Этот метод оперирует только зависимостями «Начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных для корректного отражения технологии. 3. Методы построения условных диаграмм (графиков). 4. Ňевые шаблоны. 28

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения Eуются полностью, не допуская повторного Űя. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим Eованием Rов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также Fовые средства. 29

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе ы сохраняют свою натурально- вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других х. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ре­сурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного Űя (машины, механизмы, станки и т. п.). 30

Одним из преимуществ представления Ŋа в виде Ňевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных Ξностях на каждом промежутке времени. 31

определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса); назначение ресурсов ζм; расписания и разRе возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии. 32