4 основных принципа планирования

Источник Мартин Ривз, Клер Лав, Филипп Тиллманнс. Стратегию диктует рынок. – Harvard Business Review. – Октябрь 2012.

Авторы статьи рассказывают о четырех основных принципах планирования стратегии. Они зависят от предсказуемости отрасли, в которой работает предприятие, и от того, насколько сильное воздействие на нее может оказать конкретное предприятие, действующее в данной отрасли.

Авторы статьи предлагают схему, пользуясь которой, руководители могут принятый у них стиль планирования стратегии привести в соответствие с особенностями их отрасли, бизнеса и географией рынка.

Как правило, стратегия начинается с оценки отрасли. Нужно оставить только два фактора, влияющих на состояние и развитие отрасли: 1. Предсказуемость ( на сколько лет вперед и насколько точно вы можете предугадать спрос, финансовые результаты работы своей компании, динамику конкурентной борьбы и ожидания рынка). 2. Способность отрасли изменяться (в какой мере вы – или ваши конкуренты – можете воздействовать на эти факторы).

У компаний, правильно выбравших принцип планирования, совокупный доход акционеров на протяжении трех лет в среднем был на 4-6% выше, чем у остальных.

Классический принцип планирования Данный принцип больше всего подходит, если рыночные условия предсказуемы, но предприятие не может оказывать на них особого влияния.

Классический принцип планирования Для планирования стратегии в классическом варианте: - во-первых, нужны специальные профессиональные знания и навыки, в том числе умение анализировать и работать с цифрами; - Во-вторых, так как изменения в отрасли происходят медленно, время позволяет подразделениям спокойно обмениваться информацией.

Классический принцип планирования Данный метод применяют во многих зрелых отраслях (например, нефтяной, где необходимые сегодня навыки, возможности и ресурсы такими же будут и завтра). Только чрезвычайные обстоятельства (Затяжная война в Персидском заливе, крупные аварии на нефтеперерабатывающих заводах) могут заставить компании всерьез пересматривать планы чаще раза в год. Планы по добыче нефти составляются на 10 лет вперед, по переработке и сбыту – на 5 лет.

Адаптивный метод Глобальная конкуренция, новые технологии, экономическая неопределенность охватывают все новые отрасли, которые становятся непредсказуемыми. В этих условиях тщательно спланированная классическая стратегия устаревает за несколько месяцев, а то и недель. В таком случае целесообразно применять адаптивный метод.

Адаптивный метод Данный метод позволяет постоянно корректировать цели и тактику, быстро и легко перераспределять и приобретать ресурсы, избавляться от ненужных. В быстро меняющихся условиях нужно мгновенно перестраиваться и перегруппировываться. От прогнозов проку мало, долгосрочные планы бесполезны, делать ставку на эффективность некстати: более важным качеством оказывается гибкость.

Адаптивный метод Соответственно, нельзя ничего планировать больше чем на год – или этим надо заниматься непрерывно. Планы также не похожи на документы классического планирования – это, скорее, наметки, самые общие гипотезы, основанные на доступной информации.

Адаптивный метод Пример отрасли, к которой идеально подходит адаптивный принцип – розничная торговля дорогой одеждой. Адаптивного принципа придерживается испанская Zara, которая не очень полагается на формальное планирование. Ее стратегия определяется гибкой системой поставок (1400 поставщиков, которые тесно работают с ее дизайнерами и маркетологами).

Чтобы спроектировать модель, сшить и отправить в магазины готовые изделия, у Zara уходит всего 2- 3 месяца, а у других производителей – 4 – 6. Создается множество фасонов маленькими партиями. Если модель пользуется спросом, компания наращивает ее производство, если нет – ее продают по сниженным ценам. В среднем Zara отправляет на распродажу около 15% продукции, конкуренты – до 50%. Важное качество – быстрая реакция на изменения.

Формирующий принцип В новых или молодых и быстрорастущих отраслях с низкими входными барьерами, с высоким темпом появления новых технологий, с трудно предсказуемым спросом и часто меняющимся соотношением сил любая компания может резко изменить ход развития отрасли одним эпохальным изобретением (Программное обеспечение).

Формирующий принцип В данном случае подходит стратегия, которая позволяет формировать непредсказуемую среду в своих интересах, пока этого не сделал кто-нибудь другой. В данном случае также идет речь о стратегии, рассчитанной на небольшой срок или непрерывно обновляемой. Главное – гибкость, стратегию чаще всего внедряют по ходу экспериментов.

Формирующий принцип В отличие от адаптивного, формирующий принцип обращен за пределы компании. Часто ставка делается на выявление перспективных новых рынков, передовых стандартов, технологических платформ и формирование обширной экосистемы, состоящей из потребителей, поставщиков и/или смежников.

Формирующий принцип Достигается эта цель с помощью маркетинга, лоббирования и выгодных партнерств. На заре «цифровой революции» компании, производящие программное обеспечение для интернета, часто именно благодаря формирующим стратегиям создавали новые сообщества, стандарты и платформы, на основе которых потом складывались новые рынки и вырастали предприятия.

Формирующий принцип Именно так за несколько лет Facebook обогнала старожила рынке MySpace. В 2007 году Facebook открыл свою платформу для посторонних разработчиков, благодаря чему получил различные приложения для своего сайта.

Формирующий принцип 2008 год -33 тысячи приложений 2010 год – больше 550 тысяч приложений. Таким образом, создав гибкую и популярную платформу, компания активно формировала бизнес-среду в своих интересах, а не просто пыталась застолбить территорию на сложившемся рынке и реагировать, пусть и быстро, но на уже произошедшее.

Концептуальный принцип Суть данного подхода к планированию стратегии – «все будет, как я захочу». Внешняя среда рассматривается не как данность, а как то, что можно слепить (создать) под себя.

Концептуальный принцип Данный принцип более близок к классическому. Когда цель ясна – можно идти прямо к ней, не подстраховываясь альтернативными вариантами. Важно иметь запас времени, чтобы произвести ревизию ресурсов, тщательно составить план и правильно осуществить его. Важные качества стратегов- отвага и воля.

Пример концептуального подхода В 1994 году UPS стало ясно, что электронная торговля может озолотить компании, специализирующиеся на доставке. У UPS были средства и воля, чтобы сделать нужные инвестиции. Был создан комитет из представителей разных служб – ИТ, продаж, маркетинга, бухгалтерии. Перед ним задача – подумать, как компания может стать «посредницей» в глобальной электронной торговле.

Компания решила около 1 млрд. долларов в год выделять на интеграцию ее собственного бизнеса посылок с бизнесом интернет-провайдеров и совершить несколько поглощений, чтобы укрепиться на рынке глобальных доставок. К 2000 году инвестированные миллиарды окупились – компания получила 60% мирового рынка доставки в электронной торговле.

Формирующая и концептуальная стратегии не сводятся к тому, чтобы занять на рынке самую выгодную позицию, а их суть – в изменении правил игры.

Какой принцип планирования стратегии компании выбирают чаще всего? На Западе чаще всего компании придерживаются двух принципов – классического и концептуального. Даже если в их отрасли ситуация явно непредсказуемая. 9% - формирующий принцип 16% - адаптивный принцип 35% - классический принцип 40% - концептуальный принцип Таким образом, лишь один из четырех руководителей действительно готов приноравливаться к непредвиденным обстоятельствам или, воспользовавшись моментом, формировать отрасль выгодным для него образом.

Что мешает выбрать правильный принцип планирования Излишняя самоуверенность Руководители неверно оценивают значение двух факторов: предсказуемость бизнес-среды и ее способность меняться. Почти каждый второй руководитель не сомневался в том, что соответствующими мерами сможет формировать среду желательным образом. Более 80% заявило, что достижение цели почти целиком зависит от их собственных усилий, а роль факторов, не подлежащих контролю, невелика.

Неосознаваемые привычки Многие руководители (на опыте или в процессе учебы) освоили лишь один принцип планирования – классический.

80% опрошенных процедуру стратегического планирования начинают с формулирования цели и только после этого думают, как ее достичь. Почти 70% больше всего ценят точность решения, а не скорость его принятия,даже если хорошо понимают, как динамична и непредсказуема их среда.

В итоге люди теряют время, составляя негодные прогнозы, хотя правильнее всего действовать, планировать и корректировать стратегию постоянно и оперативно, ставя эксперимент за экспериментом.

Почти 90% руководителей разрабатывают стратегические планы на основе годовых отчетов независимо от реальных темпов изменений рынка (и от собственного представления об этих темпах тоже).

Несоответствие культуре Корпоративная культура компании препятствует адаптации компании к новым условиям. Руководители ориентированы на эффективность и не готовы работать с несколькими вариантами развития. Следовательно, компания не дает себе экспериментировать и учиться. В компаниях, где наказывают за неудачу, адаптивный и формирующий принципы не приживаются.

Компании тратят силы и время на составление прогнозов, но редко проверяют, насколько они оправдываются.

Планировать стратегию своей компании нужно по принципу, который отвечает степени предсказуемости и гибкости отрасли, в которой она работает. Таким образом общая стратегия будет согласована с общими экономическими условиями, в которых работает компания.

Функциональные отделы компании работают в разных условиях, и им также по разному нужно планировать свою деятельность. Производственный отдел автомобильной компании – классический принцип. Отдел Интернет-маркетинга – формирующий принцип.

Пример гибкой стратегии Китайский производитель бытовой электроники Haier. Здесь создана система крохотных структурных единиц численностью до одного человека, которые при необходимости следуют разным принципам планирования стратегии.

Haier состоит из тысяч мини-компаний, каждая с собственным бюджетом. Создать свою мини-компанию может каждый сотрудник. Нет центров затрат – есть центры прибыли. Каждая мини-компания полностью несет бремя издержек своего производства и каждая договаривается с остальными об услугах – продает свои услуги даже финансовый отдел. Каждый сотрудник отвечает за получение прибыли.

Зарплата рассчитывается по формуле: Основная зарплата х процент выполненного месячного плана + премия (или минус штраф) по итогам финансовой отчетности каждого. Если мини-компания не выполнила свой месячный план ни по одному показателю (0%), ее сотрудники в этом месяце зарплату не получают.

1985 год – Haier едва не стала банкротом, Теперь она – крупнейший в мире производитель бытовой электроники. Конкурентам –LG, Samsung, GE и Whirlpool остается ей только завидовать.