Анализ проекта (часть 2) Информационные технологии в управлении

4. Анализ критического пути Критический путь – это последовательность задач, не имеющих резерва времени. К критическим задачам также относятся задачи, имеющие ограничения: фиксированное начало; фиксированное окончание; как можно позже (если проект планируется от даты начала); как можно раньше (если проект планируется от даты конца).

Целью анализа критического пути является попытка уменьшить длительности критических задач при помощи следующих приемов: 1.сокращение трудозатрат, если они оказались завышенными; 2.добавление трудовых ресурсов для более быстрого выполнения задачи, если имеются подходящие свободные ресурсы; 3.разбить задачу на несколько параллельных, выполняемых различными сотрудниками.

5. Анализ стоимости проекта Стоимость проекта складывается из стоимости входящих в него задач : стоимости их назначений и фиксированной стоимости. Стоимость назначения – это стоимость ресурса при выполнении данной задачи: зарплата сотрудников, стоимость материалов, затрат и т.п.

Стоимость ресурсов вводится на этапе создания списка ресурсов, а стоимости назначений вычисляются автоматически в момент создания или корректировки назначений (предыдущая лекция). На этапе анализа стоимости проекта требуется ввести только фиксированные стоимости задач.

Фиксированная стоимость задачи вводится в таблице Затраты представления Диаграмма Ганта в столбце Фиксированные затраты. Эта стоимость определяет затраты на задачу, которые не зависят от используемых ею ресурсов.

Вариантами стоимостного анализа проекта являются: 1.анализ стоимости задач разного вида; 2.анализ стоимости ресурсов разного вида; 3.анализ сверхурочных затрат.

Для анализа стоимости задач разного вида нужно выполнить следующую последовательность действий: 1.Создать настраиваемое поле типа Текст и для каждой задачи ввести в него название ее вида. 2.Переключиться в диаграмму Ганта и установить в ней таблицу Затраты 3.Установить группировку по настраиваемому полю. 4.Данные о стоимости задач разного типа находятся в заголовочных записях группировок.

Пример Здесь задачи разделены на три группы: отладка, программирование и работа с заказчиком. Из таблицы следует, что наиболее затратными в проекте оказались работы по отладке программы, суммарная стоимость которых составила р.

Для анализа стоимости ресурсов разного вида используется аналогичный метод: 1.Создать настраиваемое поле типа Текст и для каждого ресурса ввести в него название его вида. 2.Переключиться в представление Использование ресурсов, выбрать таблицу Затраты и добавить в неё столбец с созданным полем. 3.Установить группировку по этому полю. 4.Данные о стоимости ресурсов разного типа находятся в заголовочных записях группировок.

Пример Здесь для разделения ресурсов используется тип ресурса: трудовой, материальный или затратный. Как видно из таблицы, львиную долю затрат по проекту составляет заработная плата сотрудников, которая составляет р.

Для анализа сверхурочных затрат необходимо: 1.Переключиться в диаграмму Ганта. 2.Выбрать таблицу Затраты. 3.Вставить в таблицу столбец со значениями поля Затраты на сверхурочные. 4.В суммарной задаче проекта анализируем общую стоимость сверхурочных затрат в соотношении к общим затратам проекта, а в строках фаз расположены данные о стоимости сверхурочных этой фазы.

6. Анализ рисков Риск – это опасность, заключающаяся в возможности изменения плановых показателей проекта в худшую сторону в процессе его реализации по причинам, не зависящим от менеджера проекта. Примерами рисков могут быть болезнь или увольнение ценного сотрудника, задействованного в важных задачах, задержка поставки материалов, задержка финансирования и т.п.

В хороший план проекта должна быть заложена определенная степень устойчивости к возникающим рискам. К сожалению, величина и возможность возникновения риска не поддается формальному описанию. Поэтому анализ рисков при планировании проекта заключается в поиске наиболее "узких" мест в плане, разработке стратегии их смягчения, корректировке плана с целью минимизации их количества.

Риски проекта можно разделить на три основные группы: 1.риски в расписании – возможность ошибочной оценки длительности задачи менеджером проекта, 2.ресурсные риски – потенциальная возможность превышения ресурсом запланированных трудозатрат, необходимых для выполнения задачи, или возможность задержки задачи из-за внезапной недоступности ресурса, 3.бюджетные риски – возможность превышения запланированного бюджета проекта.

К рискам в расписании относятся следующие виды рисков: 1.наличие задач с предварительными длительностями; 2.наличие задач со слишком короткой длительностью; 3.наличие слишком длинных задач, в которых задействовано большое количество ресурсов; 4.наличие задач с календарными ограничениями.

1. Задачи с предварительными длительностями встречаются в тех случаях, когда менеджер проекта по ошибке забыл ввести точную оценку длительности. Предварительная длительность отмечается знаком "?". Менеджер сам может отметить длительность как предварительную, включив флаг Предв. оценка в окне свойств задачи Чтобы найти подобные задачи используется предопределенный фильтр Задачи с оценкой длительности.

2. Задачи со слишком короткой длительностью могут появиться в проекте по двум причинам. Во-первых, менеджер может переоценить возможности исполнителей или недооценить объем трудозатрат и сложность задачи. Такая ситуация возможна, если он принимает решение о продолжительности задачи без консультации с опытными исполнителями. Во-вторых, сами исполнители, не имеющие достаточного опыта работы, могут ошибиться в оценке.

Для выявления рискованных задач требуется принять решение о пороге риска, т.е. выработать значение длительности задачи, ниже которого она будет считаться рискованной. Для нахождения таких задач требуется определить фильтр Короткая задача: Окно открывается через меню Проект/Фильтр/Другие фильтры/Создать

3. Слишком длинные задачи с большим количеством ресурсов относятся к рискованным, поскольку наличие значительного количества исполнителей делает трудным процесс правильной оценки длительности. Для упрощения оценки подобную задачу целесообразно разбить на несколько и преобразовать в фазу: чем проще задача, тем легче ее оценить.

4. Задачи с календарными ограничениями представляют собой фактор риска в том случае, если установленные ограничения могут быть нарушены. Примером таких задач являются задачи с ограничением Окончание не позднее и задачи с установленными крайними сроками.

К ресурсным рискам относятся следующие виды рисков: 1.привлечение к работам неопытных сотрудников; 2.трудовые ресурсы с большим объемом трудозатрат; 3.ресурсы со сверхурочной работой.

1. Привлечение к работам неопытных сотрудников чревато тем, что недостаток опыта может сказаться на скорости выполнения задачи. Неопытному сотруднику требуется больше времени, чтобы войти в курс дела. Особенно рискованной является ситуация, когда такой сотрудник сам выполняет задачу, без помощи более опытных коллег.

Для целей анализа данного вида риска настроим поле Флаг1 и переименуем его в ОпытныйСотрудник. Создадим свое представление с именем АнализРисков (Вид/Другиепредставления/Создать/Комбинированн ое представление). Представление будет совмещать в себе Лист ресурсов в верхней части и Использование задач в нижней.

Откроем созданное представление, в верхней части добавим столбец ОпытныйСотрудник, установим фильтр, отображающий только трудовые ресурсы и для них заполним значениями этот столбец. Выбрав неопытного сотрудника, в нижней таблице представления анализируем все назначенные задачи: Анализ показывает, что задачи Разработка структуры базы данных и Заполнение базы данных являются рискованными, поскольку их выполняет только неопытный сотрудник Программист1.

2. Трудовые ресурсы с большим объемом трудозатрат также представляют определенный фактор риска. Если некоторый работник участвует в большом количестве задач, особенно критических, и несет повышенную ответственность в проекте, то его непредвиденная недоступность (болезнь, увольнение) может нанести значительный ущерб проекту на этапе выполнения.

Для анализа риска используем представление АнализРисков, созданное в предыдущем случае. В верхней его части в Лист ресурсов добавим столбец Трудозатраты и назначим фильтр, отображающий только трудовые ресурсы. Отсортируем таблицу по убыванию трудозатрат. В нижней части представления выберем диаграмму Ганта. Из анализа делаем вывод, что распределение трудозатрат по работникам примерно одинаково, но Программист2 имеет наивысшие трудозатраты и занят исключительно в критических задачах. Поэтому его участие в проекте наиболее ценно и имеет наивысший риск.

3. Ресурсы со сверхурочной работой создают риск невыполнения плановых показателей по причине усталости и меньшей производительности труда. Для анализа риска следует воспользоваться представлением АнализРисков, добавить в Лист ресурсов столбец Сверхурочные трудозатраты и отсортировать сотрудников по их убыванию.

Ввод данных о рисках После выявления рисков информацию нужно занести в план проекта. Для этого нужно 1. подготовить два настраиваемых поля (Описание риска из поля Текст1, и Вероятность осуществления риска из поля Текст2), 2. создать список значений для поля Вероятность осуществления риска : Высокая, Средняя и Низкая.

Пример определения рисков проекта

Для уменьшения рисков существуют следующие подходы: 1.разработка плана сдерживания рисков; 2.разработка плана реакции на риски; 3.вставка в план проекта временных резервов – фиктивных работ.

План сдерживания рисков предполагает вставку в проект задач, выполнение которых уменьшает вероятность того или иного вида риска (например, обучение неопытного сотрудника приведет к уменьшению соответствующего вида риска).

План реакции на риски включает совокупность мероприятий, которые будут выполнены при возникновении той или иной неблагоприятной ситуации (например, болезнь ценного сотрудника). Мероприятия отображаются в плане проекта, но не оформляется в виде задач до момента возникновения риска. Если риск осуществляется, тогда только нужные задачи добавляются в проект.

План реакции на риски хранится в плане проекта в виде текстовой информации, связанной с определенными задачами или ресурсами. Для хранения информации о реакции на ресурсные риски вводится настраиваемое поле Текст3, переименованное, например, в Реакция на риски.

Ввод фиктивных работ В ходе выполнения проекта могут произойти непредвиденные ситуации: какие-то риски просто не выявили либо время их существования нельзя предвидеть на этапе планирования проекта. Поэтому в план рекомендуется закладывать временной и финансовый буфер, позволяющий отреагировать на возникающие риски и снизить вероятность увеличения длительности проекта. В качестве такого буфера могут выступать необязательные (фиктивные) задачи между реальными работами (желательно между критическими).

7. Анализ распределения трудозатрат выполняется в MS Project специальным мастером, вызываемым с помощью кнопки Анализ повременных данных в Excel, расположенной на панели инструментов Анализ.

Мастер анализа данных в Excel: На первом шаге нужно выбрать, анализировать ли весь проект или только выбранные задачи (если мастер запускается, когда открыто представление для просмотра ресурсов, то нужно выбрать, какие ресурсы анализируются: все или только выбранные). На втором шаге выбираются поля «внутренней» таблицы, которые будут проанализированы:

На третьем шаге определяется временной диапазон, в рамках которого будет осуществляться анализ; в раскрывающемся списке Единицы выбираются единицы измерения времени, используемые при анализе.

На четвертом шаге мастера нужно определить, будет ли в Excel строиться график по выбранным данным, и на последнем шаге нажать кнопку Экспорт данных. После этого в Excel будет создан файл, в котором на одном листе будут помещены данные, аналогично тому, как они представлены на диаграмме использования задач или ресурсов, а на втором листе будет создан график по этим данным.