Управление информационными технологиями на предприятии 3. Управление ИТ : объект управления

ИТ - АРХИТЕКТУРА И ИТ - СТРАТЕГИЯ

ИТ - стратегия, ИТ - архитектура и управление ИТ - проектами ИТ - стратегия и планирование Управление ИТ - программами и проектами Архитектура ИТ

ИТ - стратегия, ИТ - архитектура и управление ИТ - проектами Управление ИТ - программами и проектами, Архитектура предприятия и ИТ - стратегия являются смежными, взаимодополняющими и пересекающимися дисциплинами, которые обеспечивают основу процесса управления портфелем ИТ - активов и проектов на предприятии

Роль разработчика архитектуры предприятия и формирование ИТ - портфеля

ИТ - стратегия Стратегию можно рассматривать как некоторую рамку, которая очерчивает границы будущих целей, что, в свою очередь, определяет те решения, которые принимаются в процессе тактической реализации стратегии. Стратегия обеспечивает сохранение некоторых приоритетов для тактических решений. По мере того, как в течение времени уменьшается фактор неопределенности, могут произойти изменения в стратегии, задающие новые направления для тактических шагов.

ИТ - стратегия В общем виде стратегия предполагает : наличие цели и определение ограниченного набора опций ( путей, способов ) ее достижения. Стратегия, таким образом, накладывает ограничения на способы достижения видения или целей. Цель, сама по себе, может быть ничем не ограничена и предполагает бесчисленное множество путей ее достижения.

ИТ - стратегия Стратегия ограничивает количество возможных опций, делая достижение цели управляемой и выполнимой задачей для тех, кто отвечает за это. Основа эффективной стратегии : те, кто отвечает за реализацию цели, должны видеть ограниченный набор способов ее достижения, понимать, что является наиболее важной очередной задачей, и быстро ее решать. « Мы будем увеличивать нашу долю рынка » или « Мы будем увеличивать нашу долю рынка, расширяя спектр услуг для сектора малого бизнеса ».

Тактика и ИТ Тактика – это определенные решения, осознанные выборы, реализация которых направлена на достижение целей. Конкретные тактики могут быть неочевидны в начале пути, поскольку все стратегии связаны с некоторой неопределенностью, которую может разрешить только время. Существенной частью вырабатывания стратегии является определение процессов, связанных с выполнением тактических шагов и с уточнением стратегии с учетом реального изменения ситуации.

ИТ - стратегия и миссия предприятия Утверждения по поводу « миссии », « ключевых ценностей » не являются стратегиями. Они определяют то, как рядовые сотрудники и руководители должны себя вести в процессе реализации стратегии.

Модель стратегии Трехуровневая модель определения компонент стратегии включает в себя : описание конечного состояния ( видение, цель ); описание ограниченного набора способов достижения цели ( основная стратегия ); шаги к достижению цели ( тактика или конкретные проекты ).

Компоненты, влияющие на успешную разработку и реализацию стратегии Для того, чтобы выработать и реализовать успешную стратегию : ресурсы, способности, потенциал, ключевая область компетенции организации ( все то, что вмещает в себя capabilities).

Многоуровневая организация стратегии Часто несколько различных стратегий должны быть реализованы как часть одной, более обширной. Количество таких « частных стратегий » должно быть ограничено, поскольку организация в целом должна понимать их взаимосвязь для успешной реализации. Люди, как правило, эффективно могут осмысливать и контролировать примерно семь проблем и дел одновременно Общее число одновременно реализуемых в организации стратегий не более чем 5-7, при этом они должны быть объединены одной общей связующей целью.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ИТ - СТРАТЕГИИ

Модели процесса разработки ИТ - стратегии

Методики, используемые при разработке стратегии квази - финансовые инструменты чисто финансовые инструменты (ROI, ROA) « смешанные » инструменты типа TVO (Total Value of Opportunities – ценность возможностей для бизнеса ) управление портфелем прикладных систем

Методики, используемые при разработке стратегии инструменты, которые пришли из области маркетинга, SWOT- анализ (SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и рисков

Разработка ИТ - стратегии и реализация проектов

Бизнес - руководство и ИТ - руководство совместно работают над формулировкой стратегии в области ИТ, используя в качестве основы стратегические планы работы предприятия и его бизнес - подразделений. Согласно принятым в организации критериями, происходит отбор наиболее приоритетных проектов для включения в стратегический план ИТ. По мере того как происходит реализация проектов, включенных в стратегический план ИТ, этот план обновляется с учетом дополнительной информации, которая могла появиться в бизнес - планах предприятия и подразделений. Важным аспектом является обратная связь, которая обеспечивает обновление стратегии ИТ на основе анализа метрик, используемых для оценки прогресса и результатов реализации проектов.

Элементы ИТ - стратегии

Структура ИТ - стратегии ИТ - стратегия состоит из двух основных частей : стратегии изменения портфеля прикладных систем предприятия стратегии развития процессов управления ИТ - ресурсами предприятия

Архитектура ИТ предприятия как инструмент формирования ИТ - стратегии Аспекты ИТ - стратегии, связанные со стратегией управления ИТ - ресурсами, связаны с частью архитектуры предприятия : архитектурой операций или управления ИТ Архитектура обозначает границы решений, связанных с ИТ

Финансовые инструменты как инструменты формирования ИТ - стратегии План изменения портфеля приложений связан с архитектурой приложений используются для оценки возможных опций, связанных с реализацией стратегии, т. е. это инструменты планирования и реализации

Сорсинг как часть ИТ - стратегии Люди и стратегия в области сорсинга ( использование внутренних и внешних ресурсов ) Эта часть ИТ - стратегии связана с обеспечением ресурсами, необходимыми для реализации

Процесс разработки ИТ - стратегии

Планирование развития ИТ - систем 3 раздельных документа : « ИТ - стратегия » « ИТ - архитектура » « План реализации проектов » Разработка документов производится на основе формирования и анализа расхождения между целевым состоянием систем предприятия и существующим состоянием ИТ - систем

ИТ - стратегия на российских предприятиях Разработка первой для предприятия ИТ - стратегии. Необходимость ухода от во многом стихийной, практики развития ИТ. Опрос руководителей ИТ - служб предприятий по производству и торговле металлопродукцией : 18% с уверенностью отметили наличие ИТ - стратегии. 50% сообщили, что она скорее имеется, чем не имеется. 50% отметили, что руководство компании считает ИТ - стратегию чисто техническим вопросом.

Связь бизнес - стратегии и ИТ - стратегии Рассматривают ИТ как вспомогательную функцию, стратегию развития которой трудно понимать и принимать на уровне бизнес - руководителей. Повышение осведомленности руководителей в вопросах ИТ, а также зависимость деятельности организаций и бизнес - процессов от использования ИТ ИТ - стратегия сегодня должна рассматриваться в контексте долгосрочных планов и стратегии деятельности организации в целом

Факторы, определяющие стоимость компаний Опрос высших руководителей организаций о том, какие факторы определяют стоимость компаний с их собственной точки зрения и с точки зрения инвесторов. Прибыль (94% руководителей указали это как важный фактор по их собственному убеждению и 90% как важный фактор с точки зрения инвесторов ). Оборот (87% и 81% соответственно ). Корпоративная стратегия (85% и 78% соответственно ).

Сформулированные бизнес - стратегии улучшение продуктов (31%), рост через приобретение других бизнесов (24%), фокус на клиентах (22%), уменьшение расходов (22%). У 30% организаций бизнес - стратегии отсутствовали вообще.

Взаимосвязь бизнес - стратегии и ИТ - стратегии ИТ - бюджет может составлять : более 5% от общего оборота компаний порядка 50% от всех капитальных затрат. Сфокусированная бизнес - ориентированная ИТ - стратегия обеспечит наиболее эффективные затраты на ИТ.

Взаимосвязь бизнес - стратегии и ИТ - стратегии Поддержка ИТ является сложной работой, и людям, для того чтобы делать это эффективно, нужно знать, что то, чем они занимаются, важно для организации в целом

Формирование ИТ - стратегии и ИТ - служба для формулирования ИТ - стратегии нужно знать бизнес - стратегию ; ИТ - служба не вправе навязывать организации бизнес - стратегию ; ИТ - служба должна определять стратегию ИТ в рамках и в соответствии с основными элементами бизнес - стратегии.

ИТ - служба : создание и управление приложениями приложения как элемент стратегии ИТ – это зона ответственности бизнеса. Основой функционирования организации являются бизнес - процессы, которые поддерживаются прикладными системами. Руководство компании должно оценивать стратегию в области прикладных систем с точки зрения качества и результативности (effectiveness) поддержки ключевых функций

ИТ - служба : эксплуатация инфраструктуры Деятельность, относительно слабо связанная с ключевыми функциями ( бизнесом ) организации, сфокусированная в основном на технологиях. Эксплуатация инфраструктуры сфокусирована на сегодняшних, ежедневных проблемах. Бизнес - руководство оценивает стратегию в области ИТ - инфраструктуры с точки зрения эффективности (efficiency – максимальная отдача при минимальных затратах ).

ИТ - СТРАТЕГИЯ Документ

Введение Цели работы, ограничения и подход Здесь кратко формулируется назначение документа, определяется его позиционирование для работы ИТ - службы и бизнес - подразделений, приводятся ссылки на другие документы ( описание архитектуры, план проектов ) Связь со стратегией бизнеса Здесь описываются внешние и внутренние условия, которые определяют направления развития бизнеса, цели бизнеса и основные инициативы. На основе бизнес - стратегии развития компании формулируются основные задачи информационных систем ( что требуется ) и ИТ - службы ( как делать ). Определяется позиционирование ИТ для бизнеса организации : например, является ли она конкурентным преимуществом или центром затрат. Здесь можно подчеркнуть роль перспективных информационных технологий для развития существующего бизнеса или создания новых бизнес - направлений

Существующая организация дел в области ИТ Приводится краткое неформальное описание " верхних уровней " Архитектуры предприятия. Это могут быть уровни, связанные с бизнес - архитектурой и портфелем прикладных систем, или два верхних уровня модели Gartner. Кратко формулируется оценка соответствия существующего состояния архитектуры требованиям бизнеса, основные проблемы ИТ. Может быть приведено резюме сравнения с конкурентами или с лучшими практиками

Целевое состояние информационных систем Целевая архитектура предприятия ( позиционирование / оценка / ва жность ) Для основных направлений бизнеса приводится резюме по развитию, сохранению или замене соответствующих прикладных систем. Этот раздел не предназначен для описания технических деталей ИнтеграцияРезюме по организации взаимодействия с внешними системами ( поставщики, клиенты ), а также приложений между собой, созданию порталов и хранилищ данных и т. п. ИнфраструктураПри необходимости развития инфраструктуры приводится краткая характеристика направлений развития ( модернизация серверов, создание глобальных сетей и т. п.)

Целевая система управления ИТ - ресурсами Основные направления совершенствования процессов управления ИТ, оценки качества и целевые показатели работы ИТ Организационные изменения Возможные изменения в структуре управления ИТ, роль CIO. Организация стратегического управления ИТ ВзаимодействиеРеализация модели взаимодействия между ИТ - и бизнес - подразделениями СорсингСтратегия выбора исполнителей и поставщиков услуг. Развитие персонала внутренней ИТ - службы ФинансированиеИсточники и порядок финансирования, используемые финансовые инструменты, организация принятия решений

План перехода Укрупненный план перехода к целевой архитектуре информационных систем Интегральные характеристики ИТ - бюджета и списка проектов. Принципы выбора / приоритезации проектов и инструменты для их оценки Варианты и рискиВозможные варианты стратегии в зависимости от объемов финансирования и вариантов развития бизнеса, анализ рисков. Оценка готовности организации к реализации данной стратегии Выбор проектовКлассификация и список важнейших проектов на ближайшие 1-3 года, сгруппированных по категориям. Цель дать краткое неформальное описание в рамках одного сводного документа ( цели, задачи, сроки ), а также подчеркнуть вопросы взаимозависимости проектов

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ИТ - СТРАТЕГИИ

Разработка и управление ИТ - стратегией 1. Согласование понимания требований бизнеса к ИТ ( понимание направлений развития бизнеса ). 2. Определение процессов управления и контроля, выбор финансовых критериев / инструментов для принятия решений и сравнительного анализа вариантов стратегии. 3. Определение будущего состояния архитектуры предприятия ( высокоуровневое описание ). 4. Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций с учетом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ. 5. Разработка стратегии развития / изменения приложений. Применение знаний, полученных на предыдущих этапах.

Разработка и управление ИТ - стратегией 6. Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ - ресурсами. Стратегическим направлением здесь может являться переход к сервисной модели предоставления ИТ - услуг. Эти аспекты рассмотрены далее в этой лекции и лекциях 4, Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ - ресурсов и позиционированию аутсорсинга. 8. Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для формального обсуждения. 9. Организация управленческого процесса поддержания стратегии в актуальном состоянии.

Модель процесса управления ИТ - стратегией

факторы ( движущие силы ), влияющие на стратегию это компоненты, которые составляют содержание стратегии факторы влияния действуют на стратегию посредством процесса управления ИТ - стратегией, который представлен в центре.

Факторы влияния три ключевых раздела общей стратегии ИТ ( изменения в приложениях, управление ИТ - ресурсами и люди ) разрабатываются с использованием различных инструментов, часть из которых мы будем обсуждать в этой лекции ; требования, которые предъявляются к « верхним » доменам архитектуры ( бизнес - архитектура и портфель прикладных систем ) задают границы для « нижних » доменов, таких как технологическая архитектура и используемые архитектурные шаблоны ;

Факторы влияния краткое описание стратегии задает общий контекст и перспективу всему процессу ; набор финансовых инструментов обеспечивает то, что все решения принимаются с использованием единых принципов, а используемые метрики можно сравнивать между собой ; отбор проектов – это та область, где стратегия начинает реализовываться на практике и где намечается практический путь достижения стратегических целей.

Модель процесса управления ИТ - стратегией элементы контроля, т. е. это обратная связь, которая обеспечивает внесение изменений в стратегию

Элементы контроля существует много методов контроля выполнения портфеля проектов. Для этого создано специализированное программное обеспечение, которое отражает состояния дел с проектами ( так называемая «project dashboard»); схема оплаты за предоставляемые услуги ( например, схема, предполагающая отчисления из бюджета подразделений – chargeback) позволяет отслеживать реальные затраты и исполнение бюджета ; результатом является информация о проектах, финансовая и нефинансовая, которая может использоваться, например, в системе сбалансированных показателей ;

Элементы контроля система сбалансированных показателей служит инструментом управления, который позволяет отслеживать и управлять достижением целей, стоящих перед предприятием ( особенно стратегических целей ) и теми работами, которые рассматриваются как критически важные ; с учетом этой информации, стратегия подвергается пересмотру для того, чтобы отражать те новые моменты, которые стали очевидными по ходу ее реализации.

ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ ИТ - СТРАТЕГИИ

Процесс может быть очень продолжительным Разработка ИТ - стратегии может занять много времени и потребовать усилий большого количества людей. Для крупных организаций он может занять более полугода. В результате возможна ситуация, когда многие рекомендации, на основе которых отбирались проекты для включения в стратегический план, могут потерять свою актуальность. Кроме того, процесс планирования не выглядит как « реальная работа » для большинства участников, поскольку не является частью их ежедневных обязанностей, за которые они получают зарплату.

Стратегический план является статическим документом Важность процесса обновления ИТ - стратегии, что не всегда легко реализуется на практике. « Период полураспада » большинства стратегических планов в области ИТ составляет около 6 месяцев, т. е. за полгода половина положений стратегии может потерять свою актуальность в результате действия таких факторов, как изменения в бизнес - среде, слияния и реорганизации, изменения в технологиях, новые приоритеты бизнеса. Кроме того, стратегические планы связаны с конкретными людьми, а скорость обновления в рядах высшего руководства компаний составляет 20-25% в год.

Процесс разработки стратегии является крайне политизированным Поскольку решения в области стратегии являются во многом субъективными, разработка стратегии ИТ становится политическим ритуалом. Как принимать объективные решения о сравнении между собой нескольких альтернативных проектов в условиях высокой степени неопределенности ?

Процесс является достаточно запутанным и сложным Выработка стратегии требует от людей ориентации на незнакомой территории. Достижение согласия даже по таким простым вещам как термины, может создавать проблемы. Понятие « стоимость проекта »: все затраты на работу персонала, затраты на сопровождение ( в течение какого промежутка времени ?), какова ставка - ориентир для инвестиционных проектов в области ИТ и т. п.

Планирование и практическая реализация слабо связанные вещи Участие в процессе выработки стратегических планов увеличивает степень принятия этого плана людьми в качестве руководства к действию Вовлечение людей в процесс планирования непростая задача У людей всегда мало времени на планирование

Две компоненты ИТ - стратегии и пять определяющих элементов

Компоненты ИТ - стратегии Прикладные системы : связаная с разработкой и функционированием приложений, включает такие области, как портфель приложений, интеграцию бизнес - процессов и сорсинг. Сервисные операции : связана с выполнением операций и включает такие области, как инфраструктура, сервис ( эксплуатация ) и сорсинг. Сорсинг является, общим элементом для обеих компонент, так как определяет доступность внутреннего и внешнего персонала, участвующего в выполнении обеих компонент.

Элементы ИТ - стратегии ИТ - инфраструктура. Все компоненты ИТ ( аппаратное и программное обеспечение и комплектующие, сети ), необходимые для обеспечения среды выполнения бизнес - процессов предприятия.

Элементы ИТ - стратегии ИТ - сервисы ( эксплуатация ). Как департамент ИТ обеспечит доступность ИТ - среды, какие услуги бизнес - подразделения получают от департамента ИТ на ежедневной основе. Наиболее общим определением ИТ - услуг для бизнес - подразделений является Соглашение об уровне обслуживания (SLA – Service-Level Agreement).

Элементы ИТ - стратегии Портфель приложений. Как будет меняться имеющийся набор прикладных систем ?

Элементы ИТ - стратегии Интеграции бизнес - процессов. Как будут обеспечены интеграция и взаимодействие различных систем между собой ? Это особенно важно в связи с ростом объемов электронного взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами и распространением практики использования внешних ресурсов.

Элементы ИТ - стратегии Сорсинг. Обеспечение выполнения стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ ресурсами.

Компоненты и элементы ИТ стратегии и подразделения Для каждой из этих областей существует свое соотношение по влиянию, управлению и участию между бизнес - подразделениями и ИТ - службой Наибольший приоритет бизнес - подразделения будут иметь при рассмотрении вопросов в области прикладных систем. Аспекты инфраструктуры ИТ - систем, интеграции и ресурсов находятся преимущественно в сфере компетенции ИТ - службы. Реализация ИТ - сервисов производится ИТ - службой или привлекаемыми ею поставщиками услуг с учетом интересов потребителей из бизнес - подразделений.

Цель ИТ - стратегии предоставление правильных и нужных технологий и прикладных систем в правильном месте, в правильное время и на необходимом уровне соотношения цены, качества и объемов

ИТ - стратегия при несформулированной бизнес - стратегии География бизнеса. Распределение производственных объектов, клиентов и партнеров. Развертывание инфраструктуры и предоставление ИТ - сервисов. Вопросы, связанные с изменением портфеля приложений и их интеграцией в географически распределенной среде.

ИТ - стратегия при несформулированной бизнес - стратегии Организация принятия решений в компании (governance). Каков механизм принятия решений – исключительно централизованный, или, наоборот, бизнес - подразделения самостоятельны в принятии решений, либо в компании существует какая - то промежуточная модель. При планировании ИТ - стратегии необходимо адаптироваться к распределению центров власти и принятия решений.

ИТ - стратегия при несформулированной бизнес - стратегии Горизонт планирования ( будущее ). Временная шкала, которую охватывает бизнес - стратегия и которую должна будет охватить ИТ - стратегия. Чем более широким является временной горизонт, тем в большей степени стратегические аспекты должны найти отражение в архитектуре ИТ. Если горизонт очень узок, то трудно вырабатывать долгосрочную стратегию ИТ.

ИТ - стратегия при несформулированной бизнес - стратегии Существующие ( унаследованные ) бизнес - процессы и системы. Насколько организация планирует жестко придерживаться принятых методов работы, или наоборот, насколько она готова изменять модели ведения бизнеса, соответствующие бизнес - процессы и приложения, которые исторически их поддерживают.

ИТ - стратегия при несформулированной бизнес - стратегии Виртуализация бизнеса. Интеграция с системами клиентов, партнеров, поставщиков и т. п. Существует тенденция к существенной степени интегрироваться с клиентами и поставщиками. Это влияет на принятие решений о том, какие прикладные системы останутся внутренними для организации, а какие будут переданы на аутсорсинг.

ИТ - стратегия при несформулированной бизнес - стратегии Клиенты и заказчики. Потребности как внешних клиентов, так и внутренних пользователей информационных систем. Степень взаимодействия с заказчиками во время процесса предоставления им услуг и соответствующие формы бизнес - процессов накладывают соответствующие требования на необходимую инфраструктуру ИТ.

ИТ - стратегия при несформулированной бизнес - стратегии Финансирование ИТ. Это область, которая показывает, насколько предприятие готово идти по пути изменений.

Достоверное и актуальное описания ИТ - систем позволит провести анализ соответствия текущего состояния информационных технологий на предприятии и предъявляемых требований

МАТРИЦА КОРРЕЛЯЦИИ МЕЖДУ 7 БИЗНЕС - КАТЕГОРИЯМИ И 5 ОБЛАСТЯМИ ИТ - СТРАТЕГИИ

ИТ - контекст Бизнес - контекст Инфраструк - тура Сервис ( операции ) ПриложенияИнтеграцияРесурсы География Расположение объектов, региональные особенности Какой сервис нужен в каждой точке. Учет языков и культур Каковы региональ - ные особенности приложений ? Наличие интеграции приложений из разных узлов между собой Кто принимает решения по интеграции ? Принятие решений Кто принимает решения по инфраструк - турным вопросам ? Кто принимает решения по порядку обслужива - ния ? Стратегия изменения приложений Кто принимает решения по интеграции ? Стратегия сорсинга Будущее Соответствие архитектуры Стратегия обслужива - ния Какие приложения понадобятся для бизнеса в будущем ? Корпоратив - ная архитектура масштаба предприятия Какие компетенции понадобятся ?

Унаследован - ные системы « Скорость » и стоимость изменений Уровни обслуживания « Скорость » и стоимость изменений Как будет осуществлятьс я интеграция и миграция ? Кто выполняет миграцию и обслуживание ? Виртуализа - ция Координация инфраструктур с партнерами и поставщиками Типы, уровни и стоимость сервиса Приоритеты во внедрении Интеграция между участниками партнерской сети Кто и как будет обеспечивать взаимодейст - вие с поставщиками ? Клиенты Что требуется от ИТ ? SLA Приоритеза - ция требований Кастомизация интерфейсов Управление обслуживанием Финансирован ие Бюджеты операционных расходов на инфраструк - туру Расчеты по SLA Как и из каких источников осуществ - ляется финансиро - вание изменений и новых приложений ? Выделение инвестиций в интеграцион - ные проекты Инвестиции в обучение и найм персонала

Матрица кореляции Инструмент для анализа степени определенности и взаимосвязей между компонентами ИТ - стратегии. Анализ влияния бизнес - стратегии на ИТ - стратегию. Наиболее важное влияние на стратегию будет оказывать строка, связанная с принятием решений в организации – т. е. на уровне центра или отдельных направлений бизнеса или же отдельных региональных организаций.

Разработка ИТ - стратегии Проанализированная информация затем обобщается с учетом общих отраслевых и технологических тенденций и представляется в виде выходного документа с заданной структурой. Все бизнес - требования к ИС должны быть приведены к определенным измеримым показателям в соответствии с принципом « нельзя управлять тем, что не может быть измерено ». Эти измеримые показатели могут базироваться как на объективных метриках, так и на строго формализованных экспертных оценках.

Разработка ИТ - стратегии Для малого и среднего бизнеса разработка стратегии может быть реализована за 2–3 месяца. К средним предприятиям относятся компании с численностью персонала примерно до 5 тыс. и годовым оборотом примерно до $500 млн.

Новые элементы ИТ - стратегии объективная оценка качества работы ИТ - систем в целом и их отдельных компонент на основании набора ключевых показателей (KPI) и их постоянного мониторинга ; совершенствование процессов взаимодействия между ИТ - подразделением и бизнес - подразделениями в рамках модели сервисной службы, основанной на системе соглашений об уровне услуг (SLA).

ФОРМИРОВАНИЕ ИТ - СТРАТЕГИИ В ОТСУТСТВИЕ СФОРМУЛИРОВАННОЙ БИЗНЕС - СТРАТЕГИИ

Разработка ИТ - стратегии ИТ - специалисты не могут и не должны самостоятельно формулировать бизнес - стратегию. Для решения проблемы в данном случае необходимо совместными усилиями представителей бизнеса и ИТ - служб добиться необходимого консенсуса в определении тех задач, которые ставятся перед ИТ - системами. Для этого можно использовать, например, матрицу влияния семи категорий бизнес - требований на пять ключевых элементов ИТ - стратегии.

Минимально достаточная информация для развития ИТ запланированные инициативы в масштабах предприятия, включая организационные изменения, развитие рынка и технологий, меры по решению идентифицированных проблем ; планируемые действия и изменения в бизнес - подразделениях ; предполагаемые или ожидаемые действия как реакцию на изменения внешней среды, включая недавно принятые или планируемые законодательные акты, поведение конкурентов и т. п.

Лучшие практики по организации разработки ИТ - стратегии привязка всех стратегических планов развития информационной системы к бизнес - целям, бизнес - метрикам и к базовой инфраструктуре ; простота, гибкость, ясная форма модели развития информационных систем и регулярная основа ее обсуждения ; ограниченный период разработки стратегии. Пересмотр и корректировка в соответствии с намеченным основным направлением ; архитекторы стратегии ИТ работают в связке с разработчиками бизнес - стратегии ; вовлеченность высшего руководства организации в процесс разрешения и управления возникающими проблемами и рисками.

Типичные ошибки при разработке ИТ - стратегии попытки неуместной детализации ; выстраивание или выражение ИТ - стратегии в ИТ - терминах вместо терминологии целей и прибыльности бизнеса ; неудачи в стремлении привязать ИТ - стратегию к бизнес - стратегии ; создание у руководства организации и руководителей производственных подразделений впечатления, что ИТ - служба пытается подменить бизнес - планирование ; чрезмерные и неконтролируемые затраты времени на проведение консультаций и достижение взаимопонимания.