Лояльность персонала в риэлтерских компаниях: ситуация до и после кризиса Яна Лурье Архитектура бизнеса Санкт-Петербург

Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург Лояльность - характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации. Лояльность - благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, руководству или сотрудникам, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними. Лояльность персонала - это характеристика, определяющая его приверженность организации. Она включает в себя одобрение персоналом целей компании и способов их достижения. Под лояльностью персонала в менеджменте подразумевается отношение сотрудников, во-первых, к корпоративным ценностям, во- вторых, к принятым в компании нормам поведения в штатных рабочих ситуациях.

Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург Важная деталь в период кризиса: лояльность может быть измерена количеством непопулярных мер, которые руководство может предпринять до начала открытого бунта.

Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург Лояльность (loyalty) 1. Верность, преданность. 2. Терпимость, благожелательное отношение. Лояльность в первом значении часто определяют как вовлеченность – совпадение интересов организации с интересами работников, позитивное отношение персонала к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда.

Уровни вовлеченности персонала Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург

Исследование KellyServises конец начало 2010 года Экономический спад повысил лояльность российских работников по отношению к их работодателям, однако, в то же время, уровень вовлеченности людей в рабочий процесс в России самый низкий в мире. 21% опрошенных россиян заявили, что вследствие экономического кризиса они стали более лояльны по отношению к своему работодателю; 64% не изменили своего отношения; 15% считают, что кризис только ухудшил их взаимоотношения с работодателем. Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург

Опрос сотрудников риэлтерских компаний весна 2011 года Опрошены 85 сотрудников, работа которых устраивает руководство (5 городов- миллионников, 12 компаний со средним количеством сделок на сотрудника от 0,8 до 1,5 в месяц) 56% опрошенных допускают, что могут перейти на работу в другую риэлтерскую компанию. 8% опрошенных думают о возможности работы на себя. Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург

Они сменили бы работу, в случае, если: 1. Руководство их компании существенно повысило бы финансовые требования (квоты), что затруднило бы получение привычного вознаграждения – 12% 2. Руководство их компании ввело бы новые обязательные внутренние документы (отчеты, мониторинги, планы, фиксация всех движений по сделке в базе и пр.) 3% 3. Руководство их компании ввело бы дополнительные требования к качеству работы (% комиссии, % реализуемости договоров, срок экспозиции продаваемых объектов и пр.), которые влияли бы на вознаграждение 3% 4. В другой компании им предложили бы существенно более высокий %. 10% 5. В другой компании им предложили бы свободу от контроля, полную самостоятельность. 5% 6. В другой компании им предложили бы гарантированную передачу в работу 3 или 4 качественных договоров в месяц (возможно, при понижении % вознаграждения) 23% Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург

Зачем нужно повышать лояльность персонала? Если лояльность работников увеличивается на 1, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25 Если лояльность клиента вырастает на 1%, то прибыль следующего квартала вырастет на 0,885% По данным копенгагенской школы маркетинга

Что получает компания от высокой лояльности персонала 1. Увеличение производительности труда (чем более сложен технологический процесс, тем более выражен этот эффект) 2. Увеличение лояльности клиентов. 3. Уменьшение текучести кадров и, следовательно, сокращение затрат на найм, адаптацию и обучение новых сотрудников. 4. Снижение рисков, связанных с разглашением конфиденциальной информации. 5. Повышение качества всех бизнес-процессов за счет уменьшения числа ошибок и желания сотрудников улучшать свою работу. 6. Снижение сопротивления изменениям. 7. Облегчение делегирования. 8. Снижение уровня конфликтности в коллективе 9. Повышение инициативности, эффективная деятельность рабочих групп 10. Повышение мотивации к обучению. 11. Усиление самодисциплины сотрудников. 12. Готовность сотрудников совместно преодолевать сложности и выходить из кризиса. Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург

Факторы, снижающие лояльность 1) отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства - 65,8% опрошенных; 2) невнимание или формальное отношение к личным и профессиональным проблемам сотрудника – 60%; 3) отсутствие уважения к личности сотрудника – 51,5%; 4) низкая востребованность результатов труда и достижений по работе – 34,2%; 5) невозможность самореализации и отсутствие перспектив карьеры в организации – 31,5%; 6) отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками – 28,6%; 7) конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами – 22,9%; 8) отрицательное отношение к профессиональной деятельности в коллективе – 17,2%; 9) авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников – 14,3%; 10) содержание деятельности, не вызывающее интереса – 14,3%. Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург

Факторы, важность которых повысилась в период кризиса 1. Стабильность работы организации 2. Элементы социального пакета 3. Получение максимально полной информации о ситуации в компании и планах на будущее 4. Возможность дать руководству обратную связь 5. Участие в планировании и анализе работы 6. Уверенность в важности для руководства интересов сотрудников 7. Отсутствие немотивированных напряжений 8. Возможности обучения и построения карьеры Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург

Факторы, повышающие лояльность 1. Честность со стороны руководства, выполнение всех условий контракта 2. Возможность профессионального и личностного роста и развития 3. Справедливое с точки зрения работника вознаграждение 4. Адекватность заданий возможностям и квалификации сотрудника 5. Правильно организованное рабочее время. 6. Продуктивные отношения в коллективе, наставничество, дружеская атмосфера. 7. Комфортная обстановка на рабочем месте. Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург

Лояльность к руководителю Лояльность к руководителю является производной от двух факторов: 1. Признание легитимности доминирования. Право на власть признаётся за более сильным, более умным, располагающим большими возможностями человеком. Значит, независимо от модели управления предприятием и модели поведения руководителя, для обеспечения лояльности необходимо, чтобы руководитель (объект лояльности) выглядел сильным и умным. 2. Доверие. Доверие здесь - это не доверие вообще. А вполне конкретная вера в то, что объект лояльности не забудет про интересы субъекта и соблюдёт их (о том, что такая возможность есть, мы выяснили, признавая его право на доминирование). Для сотрудника важно, чтобы ему обеспечили достаток, социальную защиту, перспективы развития и т.д. И у него должна быть уверенность, что его не "снимут с обеспечения" в будущем. Нарушьте любой из этих принципов – и лояльности как ни бывало. Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург

Динамика лояльности персонала в риэлтерских компаниях 1. Многие компании отмечают повышение лояльности персонала в период кризиса, объясняя это естественным сплочением коллектива для преодоления трудностей. Эти компании отличает продуманная политика формирования лояльности. 2. Многие компании отмечают увеличение текучести кадров и серьезные затруднения при внедрении изменений. Таким образом, в период кризиса усилились обе тенденции – и усиления, и ослабления лояльности персонала риэлтерских компаний. Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург

Рост лояльности Выделяется ряд условий укрепления лояльности персонала в сложной рыночной ситуации, например: - Система внутреннего PR. - Признание и обсуждение в коллективе сложности ситуации и технологических трудностей работы. - Все руководители среднего звена – лояльны компании на уровне убеждений - Разработка администрацией и предложение сотрудникам технологий работы, приносящих результат в сложной ситуации. Возможность увидеть применение этих технологий на практике (экспериментальные группы, брокерская деятельность менеджеров) - Прозрачность антикризисных мер, своевременное предупреждение о возможном ухудшении условий, выполнение обязательств перед сотрудниками и клиентами. - Создание командных форм работы – поиск эффективных технологий, совместная подготовка инструментов, апробирование новых методов работы. - Создание антикризисной системы обучения: точечное обучение навыкам, помогающим выходить из сложных ситуаций, ежедневное обсуждение сложных моментов и предложение решений. Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург

Спасибо за внимание! Вы можете получить примеры методических материалов, послав запрос на адрес или Яна Лурье. Архитектура бизнеса. Санкт-Петербург