Организация взаимодействия в управлении и полномочия План 1. Делегирование полномочий 2. Групповая динамика в менеджменте 3. Управление неформальной организацией 4. Типы административного аппарата 5. Единоначалие и норма управляемости

Организация это процесс создания структуры предприятия (как объекта), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организационный процесс осуществляется в двух направлениях: 1. создание подразделений, которые соответствуют целям; 2. установление соотношений полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работников.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным.

Делегирование это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Ответственность это обязательство выполнить задание и обеспечить его удовлетворительное завершение, а обязательство - это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма.

Между уровнями управления организацией различают два типа полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархической лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестоящего ранга осуществляет свое целевое управление.

Поскольку планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения цели организации, то руководители подразделяются на тех, кто передает линейные полномочия, и тех, кто входит в штабные подразделения организации в штабной аппарат и имеет штабные полномочия, т. е. составляет планы, проводит консультации, обрабатывает поступившую информацию.

Группа это совокупность людей, которые вступают в такое взаимодействие, когда каждый человек оказывает влияние на других людей и одновременно находится под их влиянием. Группа - это семья, отдел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и др.

В любой организации (фирме, предприятии) имеются два основных типа формальных групп: руководителей и производственные. Руководитель и его непосредственные подчиненные составляют формальную группу руководителя, например директор завода и его заместители Лица, работающие над одним и тем же заданием, составляют рабочую (производственную) группу. Хотя у таких групп есть руководители, они пользуются правом самостоятельно планировать и обеспечивать свой производственный процесс и решать свои проблемы.

Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления. Для этого требуется выполнение следующих тезисов. 1. Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней. 2. Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп. 3. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицатель­ное влияние на неформальную организацию.

4. Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой. 5. Для предотвращения слухов сделать более доступной официальную информацию. Опыт и исследования зарубежных ученых показывают, что деятельность неформальной группы наиболее эффективна, когда количество ее членов не превышает 11 человек.

ПРИЧИНЫ НЕЖЕЛАНИЯ ПЕРЕДАВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ 1. Заблуждения. «Я это делаю лучше». Но выполняя работу, которую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной стороны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой ставит препятствия на пути совершенствования квалификации подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить. Если слишком много времени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени Профессиональным вопросам. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.

4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение Повышенной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно хорошо выполнены. 5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это приводит к недостатку информации о ходе выполнения поставлен­ ной задачи и, как следствие, к невозможности коррективов в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

ПРИЧИНЫ БЛОКИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ 1. Подчиненный считает, что удобнее заручиться мнением руководителя, чем принимать решение самому. 2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Чем больше ответственности, тем большая вероятность совершить ошибку. 3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает. 5. У подчиненного слабая уверенность в себе. 6. У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности.