МОУ СОШ 59 п.Белозёрный Мотивирующая функция внутришкольного управления МОУ СОШ 59 п.Белозёрный директор школы Бутусова Т. А.

Особенности профессии Большую часть дня все мы проводим на работе, а учитель даже дома посвящает ей немало времени. Но работа всё больше становится сегодня не только условием и показателем жизненных достижений, но и фактором, сохраняющим или нарушающим психоэмоциональную гармонию, устойчивость личности. Неудовлетворённость учителей своей профессиональной деятельностью с годами нарастает. Больше всего тревожит учителей равнодушие к их профессионально-личностным проблемам со стороны руководителей школ

Стиль руководства Удовлетворённость педагогов работой в своей школе один из сущностных показателей качества управленческой деятельности и одно из главных условий высокого качества образовательного процесса. Интерес к работе, степень включённости в неё и благополучное эмоциональное состояние во многом определяется общей организацией труда, используемыми руководителем методами управления, характером влияния на педагогический коллектив, словом стилем руководства.

Психологический климат Во внутришкольном управлении есть аспект, который не отразишь в плане, в циклограмме, но который оказывает огромное влияние на трудовую энергию коллектива. Речь идёт о психологическом климате в коллективе, о благоприятном его влиянии на эмоциональное самочувствие учителей, их работоспособность. Это обусловлено во многом нашей ментальностью потребностью в общении, в уважении, признании, в привязанности друг к другу, в межличностных контактах. Всё это базовая группа потребностей, определяющих социальное поведение человека, необходимых для его нормального самочувствия

Существенное, определяющее влияние на психологический климат в коллективе оказывают администрация школы и особенно её директор. Задача оптимизации психологического климата прямая управленческая обязанность руководителя. В.А. Сухомлинский говорил, что руководители школ «должны учителю создать обстановку богатой духовной жизни, условия для того, чтобы силы и драгоценное время учителя не тратились впустую на ненужное, мелочное, убивающее творческие силы.»

СПОСОБЫ РЕГУЛЯЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ АКТИВНОСТИ. ». Что может сделать руководитель, чтобы как можно полнее удовлетворить эти потребности в образовательном учреждении? Давать членам педагогического коллектива такую работу, которая позволяла бы им больше общаться. Воспитывать в коллективе дух единой команды. Не стараться разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят ущерба, ни в коем случае не сталкивать людей лбами. Создавать условия для профессиональной активности учителя в школе и для социальной активности коллектива вне её стен. Удовлетворённость педагогов работой в своей школе один из сущностных показателей качества управленческой деятельности и одно из главных условий высокого качества образовательного процесса. Интерес к работе, степень включённости в неё и благополучное эмоциональное состояние во многом определяется общей организацией труда.

Личные потребности. Личностные потребности носят двойственный характер и чрезвычайно сложны. Во-первых, человек нуждается в самоуважении, которое чаще всего следствие совершенного владения какой-либо деятельностью. Отсюда постоянная потребность в знаниях, в развитии своих способностей и возможностей. А во-вторых, каждый нуждается в уважении со стороны других людей, в положительной оценке его деятельности, в признании авторитета, статуса, заслуг. В противном случае человек перестаёт ощущать себя значимым для других, что и приводит к нарушениям в регуляции поведения, к неудовлетворённости собой, окружающими людьми, условиями.

Управленческие способы деятельности. при создании условий для удовлетворения личностных потребностей учителей. Предлагайте учителям содержательную работу, давайте им весомые поручения, требующие от них полной творческой самоотдачи. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые результаты. Как можно чаще привлекайте членов педагогического коллектива к постановке целей, к выработке решений о различных аспектах деятельности. Делегируйте коллегам дополнительные права и полномочия. Содействуйте повышению компетентности учителей различными способами, доступными школе (методическая поддержка, семинары, совещания, творческие педсоветы и т.д.), всячески способствующие повышению их квалификации. Поощряйте и развивайте творческие способности педагогов.

Создание ситуации успеха. Одна из базовых потребность учителя в успехе (или, как её сейчас принято называть, мотивация достижения) заслуживает особого внимания руководителя школы. Педагогу, как и любому человеку, свойственно не просто «хотеть чего-то», но и определять уровень овладения объектом своего желания вырабатывать для себя некую планку достижений. Сама по себе потребность в успехе (а значит, и в признании) является общей для всех, однако мера её развития различна, от чего и зависят достижения в своей профессиональной деятельности

Роль руководителя. Руководитель школы лицо, весьма заинтересованное в том, чтобы у членов педагогического коллектива была высоко развита мотивация достижения, ибо это во многом определяет эффективность деятельности школы, её престиж и статус в социуме, качество образовательного процесса в ней. Мотивация стремления к успеху, к достижениям может повышаться только в условиях поощрения творческой инициативы и самостоятельности, поддержки новаторских идей, технологий и ответственности.. Учителю важно видеть, что его труд востребован, усилия оцениваются администрацией школы по заслугам, а какие-то неудачи не воспринимаются как злой умысел и леность.

Мотивация на успех. И ещё один аспект полезно учитывать руководителю: потребность в успехе рассматривать в комплексе с другой важной потребностью избежать неудачи.. Это органическое сочетание определяет субъективно приемлемый уровень рискованного поведения, его способы в условиях риска. Есть люди, в том числе и среди учителей, которые из-за боязни потерпеть неудачу, не соответствовать ожиданиям директора или завуча, оказаться в ситуации обнародования неуспеха отказываются от каких бы то ни было инициатив, от участия в творческих делах

Ситуация успеха. Поэтому руководителям школы, чтобы мотивировать учителей на успех,, развивать в них потребность в достижениях, следует на первых порах ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, возможностью неудачи, учитывая при этом индивидуальные особенности каждого учителя, делегируя им достаточные полномочия, создавая атмосферу доверия, терпимости к ошибкам.

Теория справедливости. Учителя субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения и затраченных для этого усилий, а затем сравнивают его с вознаграждением, полученным другими за аналогичную работу. Если в результате они обнаруживают несправедливость, дисбаланс в оценке своего труда, то будут стремиться уменьшить его интенсивность. В то же время если люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, нежели у других за аналогичную работу, то это далеко не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние. В этом случае человек чаще всего стремится просто сохранить интенсивность работы на достигнутом уровне, так как воспринимает завышенную оценку как несправедливую.

Вознаграждение. Справедливость индивидуального вознаграждения оценивается с точки зрения того, насколько оно соответствует реальному вкладу, который человек вносит в работу коллектива. Если оно не соответствует представлениям о значимости личного вклада в решение задач, то мотивация деятельности и уровень удовлетворённости от работы снижаются. Достижение учителем требуемого результата влечёт за собой два вида вознаграждения: внутреннее (чувство удовлетворённости от выполненной работы, ощущение своей высокой профессиональной компетентности) и внешнее (похвала устная или в приказе, премия, повышение в должности и т.д.). Удовлетворение результат как внутренних, так и внешних вознаграждений с учётом их справедливости, мерило того, насколько ценна и адекватна оценка руководителя.

Удовлетворение трудом стимул и основа высоких результатов деятельности, удовлетворённость от выполненной работы способствует не только повышению качества труда, но и создаёт в коллективе бодрый, оптимистичный настрой, предохраняет от профессионального выгорания. недовольство, напряжённость и конфликты с учителями возникают не из-за низкой оплаты их труда, а совсем по другому поводу: из-за равнодушия к деятельности и успехам учителя, из-за того, что недооценивают руководители именно моральный аспект поощрения. На фоне многих объективных трудностей главным для педагога остаётся ощущение своей нужности коллективу, внимание к его профессиональным достижениям.. Если учителя видят существенный вклад их усилий в общее дело, это многократно повышает и отдачу, и их удовлетворённость, и их мотивацию к труду.. Очень важно руководителю хотя бы сказать учителю о том, что общие результаты достигнуты благодаря его большому вкладу в общее дело.

ЦЕНИТЕ УЧИТЕЛЯ! «Учитель – это тончайший инструмент, вмещающий в себя палитру человеческой деятельности: он и философ, и дирижер, и организатор, и ученый, и психолог, и артист – нужно в работе с ним уважать его представления о деятельности, помогать ему раскрыть все достоинства и красоту звучания этого инструмента». («Правила работы с учителем» Учительская газета)