Возможности стратегического менеджмента в повышении эффективности деятельности компаний Серов Михаил Алексеевич, президент ассоциации «Стратегия сегодня» Тезисы: Оценка состояния уровня развития стратегического менеджмента в развитых капиталистических странах: возможности стратегического менеджмента в целях эффективного развития бизнеса исчерпаны лет назад. Состояние уровня развития стратегического менеджмента в России: наблюдаются попытки применения стратегического менеджмента в большом бизнесе начиная с 2005 года, в среднем и малом бизнесе стратегический менеджмент в 99% компаний не применяется.
Ранжирование компаний по размеру и масштабу Поскольку стратегический менеджмент в компаниях различного масштаба значительно различается по уровню и применяемым технологиям, применяется следующее ранжирование компаний по размеру и масштабу (по методике «ВТБ») Большой бизнес Средний бизнес Малый бизнес Средняя величина выручки за год, в US$ более 100 млн. от 3 млн. до 100 млн. до 3 млн. Уровень бизнеса
Цель бизнеса: Создание продуктов или услуг для реализации потребностей людей (формат «b2c») и организаций (формат «b2b») Создание прибавочной стоимости таким образом, чтобы возникала возможность получать дивиденды и продать часть или весь бизнес для того, чтобы одномоментно обналичить результаты своих многолетних усилий Цель владельца бизнеса: P.S. Когда компания не производит чистую прибыль, она начинает выполнять функции государства: создание рабочих мест, социальная защита, обучение. Цель 1 Цель 2
Цели трех основных категорий людей в бизнесе и их три основные роли Владельцы Управляющие Сотрудники Получение дивидендов на уровне не ниже ставки АСД Максимизация стоимости бизнеса Рост доли рынка Максимизация статуса Максимизация дохода Социальная защищенность Личностный рост Роль в бизнесеЦель
Альтернативная ставка доходности (АСД) Инвестиционные альтернативы Банковский депозит ПИФы ( Паевые Инвестиционные Фонды ) ОФБУ ( Общие Фонды Банковского Управления, ofbu.ru ) FOREX Недвижимость Управление бизнесом (ROA) Венчурные проекты Инвестиции в драгметаллы Инвестиции в антиквариат 10% 25% 16% 100% 30% 15% 300% 30% 20% Доходность1 - рискВзвешенная доходность 95% 75% 87% 5% 90% 80% 3% 30% 60% 9,5% 18,7% 13,9% 5,0% 27,0% 12,0% 9,0% 9.0% 12,0% АСД = Итого 5,251,1617 ( Доходность х (1 – Риск ) ) = (1 – Риск) 1,1617 5,25 = 22,13% 22,13% средняя доходность по всем доступным инструментам, взвешенным с учетом риска
Расчет стоимости бизнеса Три подхода к расчету стоимости компании: 1. Рыночный (котировка акций) 2. Доходный 3. Имущественный 1. Метод рыночной цены (определение цены через стоимость акций) 2. Метод компании-аналога (бенчмаркинг) 1. Метод дисконтирования чистых денежных потоков (ДЧДП или FCF) 2. Метод ROA 3. Метод EVA 1. Метод полных активов 2. Метод чистых активов 3. Метод условной распродажи (Sale Off)
Расчет стоимости бизнеса 1. Метод дисконтирования чистых денежных потоков (ДЧДП или FCF) 2. Метод полных активов 3. Метод чистых активов 4. Метод условной распродажи (Sale Off) 5. Метод ROA 6. Метод EVA 7. Метод компании-аналога (бенчмаркинг) 8. Метод рыночной цены (определение цены через стоимость акций) методы с 9 по 14 : капитализации денежного потока, метод Ольсона, и др. Необходимо: Качественный и точный Управленческий Учет (УУ) Качественный и точный бизнес-прогноз Макроэкономический анализ Анализ отрасли Анализ внешней среды Данные о компании аналоге Данные о курсовой стоимости акций Данные о рыночной стоимости всех видов активов Данные о стоимости всех доступных источников финансирования Интегральная оценка стоимости Метод Средней Стоимости Метод сделки MAX + MIN 2
Мотивация владельцев бизнеса РациональнаяСоциальная Основные цели: 1.Прирост (максимизация) стоимости бизнеса 2.Дивиденды (на уровне ставки АСД) 3.Рентабельность собственного капитала 4.Сохранение того, чем владеют и управляют: капитал, бизнес 5.Учет рисков Ориентация на: 1.Процесс развития бизнеса 2.Социальный статус 3.Вера в успех как основная причина результатов бизнеса, или недопонимание роли регулярного менеджмента 4.Стремление к динамичному росту при отсутствии понимания динамики внешней среды и состояния внутренней среды компании 5.Завышенная оценка эффективности личных усилий
Карта основных возможностей развития бизнеса Глобальное расширение Локальное расширение Прямая вертикальная интеграция Продажа мощностей компании Обратная вертикальная интеграция Новые звенья цепочки создания стоимости Новые направления бизнеса Удовлетворение радикально новых потребностей Новые замещающие продукты Новые модели Новые продукты Следующее поколение Оказание дополнительных услуг Дополнительные продукты Радикально новые продукты Новые потребительские сегменты Новые каналы Интернет Дистрибуция Непрямые каналы Дробление существующих сегментов Новые сегменты Незадействованные сегменты Новые регионы
Приоритет стратегии перед тактикой: принятие решений о направлениях развития бизнеса в условиях определенности будущего на примере жизненного цикла подотрасли и ее трансформации: фотобизнес на основе химического процесса и цифровое фото Начало бытового применения цифровой фотографии Дата рождения фотографии Появление процесса, пригодного для регулярного использования Изобретение минифотолаборатории 2000 Применение фотокамер в мобильных телефонах 1995 Kodak Fuji Konica Agfa 95% Kodak лидирует
Четыре типовых стратегических позиции компании на конкурентном рынке Оборонительная война Доля рынка Рейтинг компаний по доле рынка Фланговая война Наступательная война Партизанская война
Закупки Производство Маркетинг и Сбыт Персонал Финансы Стратегия государства Стратегия отрасли Стратегия корпорации Стратегия бизнес-единицыСБЕ - 2СБЕ - 3 Как?Где?Когда? Функциональные стратегии Уровни стратегического планирования У России есть стратегическая цель стать страной-производителем конкурентоспособных товаров и услуг. И все наши действия направлены именно на это. Мы понимаем, что для интеграции в международные рынки капитала надо решить вопросы, связанные с защитой прав собственников, улучшением корпоративного управления и финансовой прозрачности бизнеса. Президент РФ В.В. Путин
Модель разработки и реализации стратегического плана управления предприятием Стратегический анализ Разработка и окончательный выбор реализация стратегии Стратегический контроль Подходы и методы PEST-анализ Методы отраслевого и конкурентного анализа SWOT-анализ Портфельный анализ Управленческое обследование Стратегии Результаты Улучшение или стабилизация финансовых результатов Повышение репутации Улучшение конкурентных позиций Освоение новых видов деятельности, продуктов, технологий, рынков Объекты Макросреда Мезосреда Микросреда Результаты Внешние возможности и угрозы Сильные и слабые стороны Методы прогнозирования Конкурентные преимущества Сценарии будущего Миссия и цели организации Этапы Выбор стратегии Подходы и методы Нормативный подход Ситуационный подход Аналитические методы Экспертные методы Средства Политика Планы, программы, проекты Бюджеты Процедуры и регламенты Области изменений Организационная культура Организационная структура Системы управления Стиль руководства Ресурсы (материальные, финансовые, трудовые, инф.е) Этапы Миссия (факторы косвенного воздействия) (факторы непосредственного воздействия) (внутренняя среда) Виды контроля Рыночный По результатам Цели Стратегии Стратегический анализ Разработка и выбор Реализация стратегииКонтроллинг и оценка Система управления Процессы управления Определение стратегических альтернатив Доводка альтернатив Анализ и оценка альтернатив Корректировка Результаты Выбор объектов, определение стандартов контроля Измерение результатов Сравнение факт/план Принятие решений Формализованный контроль Со стороны коллектива Интернациональная Межотраслевые Отраслевые Корпоративные Деловые и конкурентные Функциональные Результаты