Тема 5. Управление персоналом в рамках корпоративной культуры курс лекций по учебной дисциплине Корпоративная культура и управление персоналом для студентов специальности «Туризм» автор: ст. преподаватель кафедры управление персоналом и документоведения Института права и управления ВГУЭС Николаева Виктория Ивановна

План лекции 1. Создание корпоративного кодекса. 2. Требования к компетенции персонала. Подбор персонала. 3. Мотивация персонала на достижение целей организации. 4. Формы мотивации персонала 1)Заработная плата. 2)Участие в уставном капитале организации. 3)Социальные выплаты (бенефиты). 4)Моральное стимулирование).

Корпоративные кодексы Корпоративные (или этические) кодексы стали широко применяться в развитых странах с 80-х гг. ХХ в. В настоящее время собственные кодексы этики имеют 80% фирм, входящих в список 500 лучших компаний мира по версии журнала «Форчун».

Корпоративный кодекс одновременно решает несколько задач. Как инструмент повышения инвестиционной привлекательности он раскрывает необходимую информацию для инвесторов. Как инструмент управления кодекс регулирует поведение сотрудников на рабочем месте. Как инструмент развития корпоративной культуры – обозначает и транслирует основные цели и ценности, усиливает корпоративную идентичность всех предприятий холдинга.

Ожидания от Кодекса От внедрения корпоративного кодекса в организации ожидают следующих результатов: – формирования желаемой корпоративной культуры; – понимания персоналом и партнерами организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии; – установленных общих ценностей, разделяемых руководителями и работниками; – построенной эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций.

Кодекс деловой этики компании «Проктер энд Гэмбл» (P&G) представляет собой свод основополагающих морально-этических ценностей и принципов: – коллектив, состоящий из лучших в мире специалистов; – хозяйское отношение к имуществу компании (как к собственному), стремление к обеспечению долгосрочной успешной деятельности организации, к выполнению поставленных задач, повышению эффективности труда; – честность и открытость в отношениях между работниками, соблюдение закона, принятие решений на основе полной информации и ее обоснованной оценки с учетом возможных рисков; – стремление быть лучшим в выполнении поставленных задач, повышении качества работы; – взаимное доверие в отношениях между коллегами, заказчиками и потребителями.

Корпоративный кодекс традиционно состоит из следующих разделов: 1. Послание от руководителей компании. 2. Миссия организации и корпоративные мифы: – стратегическая миссия; – философская миссия; – миссия-слоган; – история создания и деятельности предприятия; – выдающиеся случаи и прецеденты, корпоративные герои.

Корпоративный кодекс традиционно состоит из следующих разделов: 3. Организационная структура компании, главные персоналии. 4. Цели и задачи организации, основные товары и услуги. 5. Ответственность: – персонала перед клиентами, подрядчиками, акционерами; – компании перед коллективом.

Корпоративный кодекс традиционно состоит из следующих разделов: 6. Внутренняя политика: – кадровая политика; – социальная политика; – взаимоотношения в коллективе; – обязанности сотрудников; – обязанности руководства; – организация найма;

Корпоративный кодекс традиционно состоит из следующих разделов: – политика в области оплаты труда; – социальный пакет для персонала; – взаимоотношения руководителей и подчиненных; – внешний вид и речь сотрудников; – отношение к клиентам, партнерам; – обслуживание клиентов; – работа с жалобами и претензиями (включая этические проблемы); – позиция по отношению к конкурентам.

Корпоративный кодекс традиционно состоит из следующих разделов: 7. Требования к персоналу: – уровень профессионализма; – лояльность; – система ценностей организации; – нормы поведения, стандарты и регламенты.

О кодексах В разных организациях кодексы существенно различаются как по содержанию, так и по объему. Например, Марктвенский банк (США) разработал документ под названием «Политика в области этических норм и конфликтов». На 19 страницах служащим объясняется, что такое «хорошо» и, что такое «плохо». А крупная компьютерная компания «Крей Рисерч Инкорпорейтед», напротив, ограничилась 16 словами. Ее кодекс гласит: «Сотрудники «Крей» доверяют друг другу и уверены, что каждый выполняет свое дело по высшим этическим стандартам».

В России Отечественные компании тоже по-разному подходят к наполнению своих корпоративных кодексов. К примеру, в корпоративном кодексе «Группы СИ- ПРО» продекларировано все: начиная с одежды, которая считается приемлемой на работе, и заканчивая сексуальной ориентацией. У компании IBS (системного интегратора) в первой части кодекса описаны основы бизнеса (клиенты, технологии, люди, команда), миссия, «жизненно необходимые условия существования», а во второй – стандарты.

три основные функции, которые выполняет корпоративный кодекс: репутационную, управленческую, функцию развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании с внешней стороны. Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Управленческая функция кодекса состоит в регулировании поведения в сложных этических ситуациях. Выполняя функцию развития корпоративной культуры, кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность

в разных компаниях создание корпоративного кодекса решает разные задачи: в стремительно разросшихся - закрепить «расползающуюся» корпоративную культуру, в крупных и разветвленных, с филиальной сетью в разных городах и странах - зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, в небольших - чаще работает на внешний имидж компании (например, повышает привлекательность для целевой аудитории и потенциальных сотрудников). Но для большинства компаний корпоративный кодекс скорее является элементом «корпоративной моды» и не несет функциональной нагрузки (либо, как принято говорить «является составной частью внешнего имиджа компании, повышая ее инвестиционную привлекательность»)

Кто создает корпоративный кодекс? В создании корпоративного кодекса в первую очередь должны участвовать топ-менеджеры и главные акционеры компании, поскольку именно их представления о бизнесе лежат в его основе. Помогать им должны специалисты, знающие состав и содержание таких документов. Первыми редакторами и критиками могут стать начальники подразделений и остальные руководители среднего звена.

Этапы обсуждения кодекса Когда проект кодекса готов, его следует вынести на всеобщее обсуждение: выложить в интранете, опубликовать в корпоративных СМИ, разослать работникам по электронной почте и т. д. Если сотрудники, которым предстоит соблюдать кодекс, будут причастны к его созданию, а их предложения и замечания найдут в нем свое отражение, люди станут лояльнее относиться к его правилам.

О создании кодекса Попытка заказать корпоративный кодекс «под ключ» внешним консультантам или воспользоваться кодексом другой компании как основой, как правило, приводит к появлению нежизнеспособного продукта. Написание кодекса силами только одной рабочей группы, без последующего обсуждения сотрудниками, заканчивается появлением документа, слегка адаптированного под компанию, который обычно игнорируется топ-менеджерами и руководством. Правильный и рациональный путь лежит примерно посредине.

Кодекс как средство внутренних коммуникаций Необходимо четко сформулировать задачи, которые предполагается решить с его помощью. Нужно отразить в документе реальные, а не декларативные стандарты. Кодексы, требования которых игнорируются руководством или невыполнимы для персонала, не работают независимо от содержания. Следует сделать кодекс «элегантным» и негромоздким, написать его доступным языком, выделить главное, избежать прописных истин и бюрократических оборотов. Можно сделать его остроумным, афористичным, местами забавным: такие кодексы запоминаются, а главное, соблюдаются лучше абсолютно серьезных.

Забавные выдержки из некоторых корпоративных кодексов: – Каждый сотрудник имеет право на сон в помещении. Для этих целей существует специальный диванчик. – Полив корпоративных цветов разрешается ежедневно с до с минутным перерывом для долива воды в лейку. – Работники компании имеют право на обустройство собственного рабочего места в соответствии со своими профессиональными, религиозными и вкусовыми пристрастиями.

Забавные выдержки из некоторых корпоративных кодексов: – Не допускается конфискация в безраздельное пользование корпоративных чашек, ложек, пепельниц, кофе и чая. – Руководство компании не может запретить персоналу работать 20 часов в сутки. – В случае авральных сверхурочных работ компания за свой счет обеспечивает задержавшихся работников пивом, пиццей и такси. – Компания настаивает на ношении работницами нижнего белья.

Назначение и работа кодекса Чтобы кодекс начал работать, его положения и требования должны выполнять те люди, которые служат примером для сотрудников, находятся на виду и у них, и у клиентов. Своим поведением топ-менеджеры будут иллюстрировать серьезность намерений компании в отношении ею же созданного кодекса.

Назначение и работа кодекса Организация может и должна рассматривать указанные в документе требования к члену компании как обязанности работника. Например, в трудовом договоре российского представительства компании Motorola говорится, что нарушение правил, закрепленных в «Кодексе деловой этики» (основополагающим принципом которого является «бескомпромиссная честность и уважение к людям»), может повлечь за собой снижение размеров премиальных выплат.

корпоративный кодекс компании IDLab так решает сложные этические проблемы: «Считается, что любой поступок, соответствующий миссии компании, – это благо. Все фирменные стандарты так или иначе сводятся к четырем простым принципам: Принцип 1. Все хорошо, что ведет к упрощению без ущерба для качества. Если вы упрощаете (работу – коллеге, покупку – клиенту и т. д.) – вы правы. Принцип 2. Если при решении сложных вопросов вы спокойно следуете процедурам и фирменным стандартам, а не эмоциям и обидам – вы правы. Принцип 3. Если то, что вы делаете, защищает компанию – вы правы. Принцип 4. Если вы делаете больше, чем от вас ожидали, – вы правы...»

Выдержка из Кодекса корпоративного управления компании Lundin Petroleum (Нидерланды) Мы обязуемся: 1. В отношении наших акционеров – поддерживать высокий уровень доходов от инвестиций и обеспечивать постоянный рост активов. 2. В отношении наших работников – обеспечивать благоприятную рабочую атмосферу. 3. В отношении стран – владельцев ресурсов, где мы работаем, – профессионально и эффективно добывать нефть и газ. 4. В отношении местных сообществ – способствовать их развитию и повышению стандартов местного потребления. 5. В отношении общества – вносить свой вклад в создание материальных благ и ликвидацию возможного неблагоприятного влияния на окружающую среду.

Требования к компетенции персонала.

Правила подбора Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки».

Правила подбора Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

Правила подбора Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено максимально времени.

Формы мотивации персонала Мотивация персонала - желание персонала производить и продвигать данный продукт, ориентированность на корпоративные интересы предприятия.

система мотивации - совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, а также основных элементов корпоративной культуры предприятия: ценностей, традиций и норм, разделяемых руководством и сотрудниками.

Системы стимулирования Система материального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам. Система нематериального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.

Эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой: ЭДП=(Д-И)/ИНВ где: Д - доходы предприятия И - издержки ИНВ - инвестированный капитал.

Основные понятия и определения в системе материального стимулирования: Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый сотруднику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные). Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

Основные понятия и определения в системе материального стимулирования: Премиальные - переменная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).

Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые сотруднику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы и т.д.

Основные принципы построения системы материального стимулирования (далее - "СМС"): 1. СМС должна соответствовать целям и стратегии развития предприятия, его кадровой политике. 2. СМС должна соответствовать корпоративной культуре предприятия и быть согласованной на уровне Управленческой команды. 3. СМС должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.

Основные принципы построения системы материального стимулирования (далее - "СМС"): 4. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в СМС должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников. 5. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе предприятия. 6. СМС должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды предприятия. 7. СМС должна отвечать возможностям предприятия.

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов: 1. Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых решений. 2. Степень свободы в принимаемых решениях. 3. Сложность выполняемых функций. 4. Уровень специальных знаний и требуемой квалификации. 5. Уровень коммуникаций. 6. Управление людьми.

Примерные параметры для определения премиальных: 1. Ориентированность на корпоративные интересы предприятия. 2. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности. 3. Стремление к повышению профессионального уровня. 4. Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций. 5. Уровень трудовой дисциплины. 6. Стаж работы на предприятии

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов: 1. Уровень механизации труда. 2. Тяжесть ручного физического труда. 3. Интенсивность труда. 4. Уровень необходимых профессиональных знаний и навыков. 5. Степень влияния на уровень качества конечного продукта. 6. Выполнение смежных функций.

Примерные параметры для определения премиальных: 1. Выполнение норм производственных показателей. 2. Технологическая дисциплина. 3. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности. 4. Стремление к повышению квалификации. 5. Трудовая дисциплина. 6. Стаж работы на предприятии.

Принципы мотивации персонала: 1. Принцип справедливости 2. Доступность информации для персонала 3.Простота, понятность критериев оценки 4. Объективность оценки 5.Учёт временного фактора 6. Оценка руководителя и самооценка сотрудника 7. Ожидания сотрудников 8. Закон доминирующей потребности

Методы оценки мотивационного профиля сотрудников и сбора информации (обратной связи с персоналом): 1. Наблюдение 2. Экспертная оценка 3. Анкетирование 4. Интервью 5. Общение топ-менеджера с исполнителями 6. Ящик для предложений 7.«Горячая линия» 8.«Мозговой штурм» 9. Психологическое тестирование

Конкретные шаги по разработке системы нематериальной мотивации персонала: Оценка мотивационной среды компании Методы обратной связи с персоналом и сбора информации Построение корпоративной системы мотивации Построение сегментированной системы мотивации для отдельных групп сотрудников Построение индивидуальной мотивации ключевых сотрудников Мониторинг системы мотивации Коррекция системы мотивации Креативные решения по нематериальной мотивации персонала (российский опыт)

Деловые игры: «Ваш мотивационный профиль», «Приём кандидата на работу», «Гвардия и новички», «Управленческий резерв», «Мне предложили место в другой компании», «Эмиграция».

51 Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.