Тема 3. Технология реинжиниринга бизнес-процессов 3.1. Основные этапы проведения РБП 3.2. Подходы к моделированию бизнес- процессов 3.3. Показатели результативности (KPI) бизнес-процесса

3.1. Основные этапы проведения РБП

Перечень основных этапов: 1. Идентификация бизнес-процессов 2. Исследование существующих бизнес-процессов 3. Построение новых бизнес-процессов 4. Разработка проекта РБП 5. Внедрение проекта РБП

Этап 1. Идентификация бизнес-процессов 1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия. 2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д. 3. Выявление основных видов существующих и перспективных бизнес-процессов ( процессов). 4. Обеспечение поддержки руководством 5. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха. 6. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга. 7. Описание отличительных особенностей бизнес- процессов

Этап 1. Идентификация бизнес-процессов 8. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий 12. Формирование команды реинжиниринга и выбор консалтинговой фирмы (консультантов) 11. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров 10. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д. 9. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.

Этап 2. Исследование существующих бизнес-процессов Способы и методы достижения цели построение существующих бизнес-процессов Основная цель Понять сущность бизнес-процесса в целом Выявить направления реорганизации бизнес-процессов Особенность построенной модели бизнес-процесса БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ НЕ ДЕТАЛИЗИРУЮТСЯ Велика вероятность «потерять за деревьями лес»

Перечень мероприятий на этапе 2 1. Аналитическое исследование опыта аналогичных компаний 2. Опрос владельцев и представителей руководства компании 3. Опрос внешних потребителей и сбор данных для выявления требований к продуктам компании 4.«Мозговой штурм» в компании 5. Выявление тенденций развития профильной отрасли 6. Оформление документов по результатам исследования 7. Обзор вариантов технологий

Этап 3. Построение новых бизнес- процессов Идеальная модель (будущее компании) Реальная модель с учетом имеющихся ресурсов Выбирается наиболее эффективная модель с точки зрения реализации ключевых факторов успеха

Перечень мероприятий на этапе 3 1. Выработка новаторский идей, «мозговой штурм» 2. Проработка сценария «а, если…?» 3. Разработка 3-5 моделей: - разработка идеальной модели - разработка реальной модели 4. Выделение краткосрочных и долгосрочных мер 5. Анализ затрат и преимуществ, расчет прибыли 6. Оценка влияния на конкурентоспособность, клиентов, служащих

Этап 4. Разработка проекта РБП О пределение технологических требований для нового процесса и разработка обеспечивающих систем, поддерживающих выбранную модель Разработка организационной модели для нового процесса - разработка должностных инструкций - разработка шаблона регламента выполнения бизнес-процесса Создание или модернизация информационной системы: - разработка и наполнение базы данных - установка системы телекоммуникации - программирование, настройка и отладка программных модулей Утверждение проекта (документы, совещания)

Этап 5. Внедрение проекта РБП Сдача приемной комиссии Состав комиссии: лица, принимающие решения, и владельцы (менеджеры) процессов Независимая экспертиза проекта РБП Поэтапное внедрение в соответствии с приоритетами, заданными при разработке модели После внедрения - организация анализа достижения показателей эффективности функционирования компании - адаптация бизнес-процессов к изменениям внешней среды Планирование и проведение обучения работников новым процессам

Организационная структура проекта РБП Регламентирующий комитет Методологический центр (консалтинговая фирма) Менеджер проекта Команда РБП Владелец бизнес- процесса Будущий менеджер процесса Выделяет ресурсы и контролирует выполнение этапов Менеджер верхнего звена - возглавляет реинжиниринг Функции: - координация работы команды - разработка методологии - обеспечение инструментарием и типовыми решениями

Команда РБП Выполняет реинжиниринг бизнес-процессов Общая численность команды в среднем 10 человек Соотношение сотрудников компании и консалтинговой фирмы 3:1 Менеджер проекта Эксперты (сотрудники компании) Консультанты и инженеры (консалтинговая компания)

3.2. Подходы к моделированию бизнес-процессов

Обобщенная модель бизнес-процесса Бизнес процесс = совокупность сущностей, функций (действий), событий функций Сущность Рабочие объекты (динамические сущности) Ресурсы (статические сущности) Организационные единицы Материальные Финансовые Информационные Предприятия Подразделения Персонал Исполнители Платежи, перечисления и т.д. Документы: заказы, накладные, счета и пр. Сырье, материалы, готовые изделия, услуги, полуфабрикаты

Термины модели бизнес-процесса Ресурсы Ресурсы – сущности, с помощью которых осуществляются бизнес-процессы Примеры: оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете, нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники, классификаторы и пр.). Отличие от рабочих объектов – используются в системе постоянно, т.е. являются статическими Организационные сущности Организационные сущности – ресурсы (объединение людей), которые используют другие ресурсы для выполнения бизнес-процессов Рабочий объект Рабочий объект – сущность, над которой осуществляется действие (преобразование, обработка, формирование )

Функция (действие, операция) Функция преобразует или модифицирует входные рабочие объекты в выходные Функция может быть представлена одним действием или совокупностью действий в виде иерархической структуры. Классификация функций: автоматические, выполняемые компьютером интерактивные (диалог человек-компьютер) экспертные (выполняемые человек на основе рекомендаций из интеллектуальной системы) неавтоматизированные (без компьютера)

События Событие фиксирует факт завершения выполнения функции и образования нового состояния объекта или нового объекта Событие описывается с двух точек зрения – информационной и процедурной Информационное событие– сообщение, фиксирующее факт выполнения функции, изменения состояния или появление нового объекта Процедурное событие – вызов других функций в соответствии с заданными условиями. Вывод 1. Событие управляет выполнением функций 2. Событие определяет направление материальных, финансовых, информационных потоков

Подходы к построению модели Функциональный подход – схемы технологического процесса в виде последовательности операций. На входе и выходе – материальные и информационные объекты, ресурсы, организационные единицы Достоинство – наглядность и понятность Недостаток –субъективность описания,большая трудоемкость Объектно-ориентированный подход – выделяются классы (сущности) объектов, определяются действия над ними. Достоинство – выделяются операции над объектами и становится понятной целесообразность или нет существования самих объектов Недостаток – меньшая наглядность процессов. Комплексная методология – интеграция возможностей первых двух подходов

3.3. Показатели результативности (KPI) бизнес-процесса

ПРОЦЕСС $$ Клиент (внешний или внутренний) Поставщик (внешний или внутренний) Вход (ресурсы) Выход (продукты) Персонал ИС Показатели ресурсов (L – Ресурсы) Показатели подпроцессов (I – Подпроцессы) Показатели удовлетворенности клиентов и качества продукта (С – клиенты) Показатели стоимости бизнес- процесса (F – Финансы) Показатели результативности (KPI) бизнес- процессов по группам целей (перспектив)

Пример показателей результативности KPI бизнес-процесса «Управление персоналом»

Пример показателей KPI Финансового отдела Индикатор Показатели KPI F- Финансы 1. Эффективность привлеченного капитала - разница между средневзвешенной ставкой по кредитам и ставкой рефинансирования 2. Эффективность размещенного капитала - разница между эффективной ставкой размещенного капитала и ставкой рефинансирования C- Клиенты 1. Доля своевременно оказанных финансовых услуг другим подразделениям компании 2. Количество партнерств с финансовыми структурами I – Бизнес- процессы 1. Количество договоров, заключенных с заказчиками, не имеющих бюджетов 2. Оборачиваемость дебиторской задолженности 3. Доля отклонений по графикам платежей, % L- Персонал+ИС 1. Коэффициент исполнения планов 2. Коэффициент взаимозаменяемости

Корпоративная стратегическая карта Корпоративная счетная карта Планы проектов Таблица/ матрица инициатив Миссия и стратегическая концепция Счетная карта под- разделения Индивидуаль- ная счетная карта Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3 Шаг 4 Шаг 5 Шаг 6 Шаг 0 BSC Стратегические бюджеты Этапы разработки BSC (Balanced Scorecard) – системы сбалансированных показателей

Шаг 1. Шаг 1. Разработка корпоративной стратегической карты Максимизировать рентабельность активов (ROA) Обеспечить рост прибыли Оптимизировать активы Оптимизировать издержки Персонал и системы Жилищно-коммунальное хозяйство, коммерческие и промышленные предприятия Инновационные решения Надежное снабжение энергией Подходящие клиенту источники энергии Стабильность предложения Конкуренто- способная цена Эффективная поставка услуг Эффективные процессы обслуживания Использовать преимущества дерегулирования Развивать инновационные сервисные технологии Использовать альянсы и совместные предприятия Создание кросс-групп Развитие бизнеса Улучшить взаимоотношения с клиентами и управлять ими Обеспечивать надежное обслуживание Реализовать программы взаимодействия и обучения Поддержка клиентов Изучить ценности клиентов Обслуживание клиентов Оптимизировать использование активов Извлекать максимальные доходы от распределения ресурсов Управлять издержками Управлять рисками на уровне предприятия Управление бизнесом Обеспечить развитие компетенций персонала, соответствующие требованиям рынка Достичь отраслевого лидерства удовлетворенности сотрудников Достичь мирового лидерства эффективности персонала Бизнес-процессы Клиенты и маркетинг Финансовая Оптимизиро- вать торговые возможности © 2002, Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Шаг 2. Разработка корпоративной счетной карты Цели Показатели - KPI Значения F Повышение доли рынка Оборот Рост прибыли Рентабельность 12%14%17% Снижение затрат Операционные затраты / на автомат 300$260$200$ C Достижение максимальной на рынке удовлетворенности клиентов Индекс удовлетворенности потребителей 73%85%90% I Совершенствование инновационного процесса Доля в продажах НУ от общего объема реализации 10 %15%20% Совершенствование операционного процесса Доля сбоев в общем объеме операций 1%0,5%0,3% Совершенствование процесса послепродажного обслуживания клиента Время решения проблем потребителя 24 ч.12 ч.6 ч. L Повышение удовлетворенности персонала Индекс удовлетворенности персонала 63%75%85% Повышение вклада персонала Индекс удовлетворенности руководства 70%80%90%

Формат счетной карты структурного подразделения

Шаг 3. Шаг 3. Разработка таблицы/матрицы инициатив и процессов Бизнес-процесс 1Бизнес-процесс …

Шаг 4. Шаг 4. Разработка стратегического бюджета и обратная связь Корпоративная стратегическая карта Корпоративная счетная карта Таблица/ матрица инициатив Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3 Стратегические бюджеты Шаг 4 Обратная связь

Шаг 5. Шаг 5. Разработка счетной карты подразделения (бизнес-единицы, департамента, отдела и т.д.) Корпоративный уровень Департамент Отдел Сотрудник Бизнес единица-1 Бизнес единица-2 Бизнес единица-3 Внедрение BSC на нижние уровни управления Счетная карта подразде- ления Шаг 5 СТК-0 СЧК-0 СТК-1 СЧК-1 СТК-2 СЧК-2 СТК-3 СЧК-3 СЧК-1.1. СЧК-2.1.СЧК-3.1. СТК - Стратегическая карта BSC СЧК - Счетная карта BSC

Корпорация Производство Завод Цех F-Финансы С-Клиенты Операционная маржинальная прибыль корпорации Переменные расходы Накладные расходы Себестоимость производства продукции Накладные расходы завода Затраты на брак Фонд оплаты труда цеха Количество клиентов Удовлетворенность клиента Своевременная обработка запросов клиентов Своевременная отгрузка продукции клиенту Выполнение плана производства (своевременное производство Пример каскадирования целей и показателей BSC на нижние уровни управления

Управляющий директор I – Бизнес- процессы 92% поездов должны прибывать в соот- ветствии с официально объявленным расписанием с точностью до 5 минут Функциональные менеджеры Менеджеры участков Менеджеры депо Менеджеры секций Бригадиры и Работники % поездов отходящих вовремя % соблюдения расписания во время движения поезда % поездов имеющихся в наличии % имеющихся в наличии поездных бригад % имеющихся в наличии сформированных поездов % поездов, признанных негодными технической службой % поездов, оказавшихся в неправильных точках % поездов, проходящих контроль ходовой части % поездов, в нерабочем состоянии % плавно заменяемых колесных пар % простоя колес на токарной обработке в ремонтном депо Повышение пунктуальности в движении поездов Пример каскадирования показателей BSC на нижние уровни компании, занимающейся пассажирскими ж/д перевозками

Проецирование корпоративных ключевых показателей результативности-KPI на структурные подразделения. Обозначения: У – участвует в достижении показателя – KPI(с) Обозначения: О – ответственный за процесс / показатель У - участвует в бизнес-процессе / достижении показателя – KPI(b) Проецирование показателей компании - KPI(c) на бизнес-процессы Проецирование показателей процессов– KPI(bp) на подразделения Технология 1. Двухэтапное проецирование (проецирование через бизнес-процессы)

Разработка KPI структурных подразделений на примере нефтедобывающего предприятия Финансы Клиенты Процессы Персонал и системы Прирост добычи, т.д Повыше- ние уровня добычи БП «Добыча нефти» Потери при добычи, т. Сокраще- ние потерь при добыче Снижение себестоимости добычи Себестои- мость, р./т. Счетная карта Цеха капитального ремонта скважин - ЦКРС Время простоя, дней Среднее время ремонта, дней Удельная стоимость прироста добычи, р./т. Корпоративная стратегическая и счетная карта БП 1БП … Средние затраты на ремонт, р./скв. Количество ремонтов Прирост добычи, т.д

Разработка KPI структурных подразделений на примере машиностроительного предприятия Финансы Клиенты Процессы Персонал и системы БП «Производство продукции» Время, дн. Сокращение производствен- ного цикла Снижение себестоимости продукции Себестои- мость, р./шт. Счетная карта Департамента снабжения и логистики - ДСиЛ Время простоя производства по вине снабжения, дней Корпоративная стратегическая и счетная карта БП 1БП … Длительность цикла обора- чиваемости материалов, дн. Время размещения заказа и поставки комплектующих, дней Величина запасов/ к объему производства, %

Пример показателей – KPI(d) и методики их расчета для отдела материально технического обеспечения

Разработка системы показателей процесса Цели (конечные продукты, которых должно достичь предприятие) Стратегии (главные программы, которые предприятие выполняет, чтобы достичь своих целей) Процессы (операционные механизмы для реализации стратегии) Система показателей процесса, вытекающая из задач бизнеса

Стоимость работы Использование активов Точность выпуска Скорость операций Количество выпущенной продукции Доход Фрагментарность процесса Некоторые критерии оценки процесса

Примеры критериев оценки процесса Разработка продукта Время выведения на рынок Стоимость завершенных проектов Использование стандартных блоков Выполнени е заказа Процент точных заказов, Оборот запасов Оборачиваемость наличности Получение заказа Коэффициент закрытия Прибыльность Точность заказа

Пример критериев (показателей) оценки процесса Стоимость 337,6 $ Время для клиента (дни) 23 Количество подразделений, участвующих в процессе 10 Количество сотрудников, общающихся с клиентом 2

Пример показателей результативности – KPI(bp) бизнес- процесса «Обслуживание розничных клиентов банка»