Распределение полномочий по принятию решений между руководителем проекта, бизнес аналитиком и архитектором

О докладчике Дмитрий Безуглый Более 15-лет опыта участия в проектах по созданию, развитию, внедрению и эксплуатации различных информационных систем. Max масштаб проекта 50 инженеров, около 30 чел-лет Max бюджет проекта 2,5 млн долл. Max ROI проекта 400%

КАК ЭТО БЫВАЕТ Типовые ситуации

Концепция (Vision) Документ уровня всей системы, дающий ответы на вопросы Что и Почему для продукта или приложения Содержит информацию о: – Потребностях пользователей – Целях и назначении – Рынке сбыта – Среде использования – Возможностях продукта ( Features)

Роль - Носитель видения Носитель видения – человек обладающий наибольшим авторитетом в отношении того что должно быть реализовано в данном конкретном проекте.

Носитель видения – Бизнес аналитик / Заказчик Бизнес- Аналитик АрхитекторРП

Васа Кейс(Vasa) «Ва́за» (также «Ва́са», швед. Vasa) шведский боевой корабль, спущенный на воду летом 1628 года. Своё название корабль получил в честь царствовавшей в то время династии шведских королей Ваза. Будучи одним из самых крупных и дорогостоящих боевых кораблей шведского флота, «Ваза» должен был стать его флагманом, однако из-за конструктивных ошибок корабль опрокинулся и затонул в своём первом выходе из Стокгольмской гавани 10 августа 1628 года.швед.шведскийкорабль1628 годаВаза10 августа

Постройка История «Вазы» началась 16 января 1625 года, когда король Швеции Густав II Адольф подписал с голландским кораблестроителем Хенриком Хюбертссоном контракт на постройку нового боевого корабля для шведского флота.16 января1625 года Густав II АдольфХенриком Хюбертссоном По замыслу короля, новый корабль должен был стать флагманом Шведского королевского флота, самым крупным и самым тяжеловооружённым кораблём из всех, имевшихся в распоряжении стран, располагавших выходом к Балтике.

Первое и последние плавание Когда корабль вышел на открытое пространство бухты, сильный порыв ветра наполнил паруса, и «Ваза» начал крениться на подветренную сторону, но затем выровнялся и прошёл ещё примерно 1300 метров, дойдя до острова Бекхольмен у входа в гавань Стокгольма. Там, в ста метрах от острова, новый порыв ветра снова накренил корабль, на этот раз значительно сильнее. Вода хлынула через открытые пушечные порты, корабль лёг на борт и начал тонуть с поднятыми парусами и развевающимися флагами.

Обсуждение Доминирование Заказчика _______________________________ Product Management Fundamentals

Носитель видения – архитектор Бизнес- Аналитик АрхитекторРП

Архитектура Архитектура это некоторое представление о компонентах системы и о том, как они взаимосвязаны между собой. Разработчики используют архитектуру для того, чтобы понять, в каком месте системы добавляется некоторая новая функциональность и с чем будет взаимодействовать некоторый новый компонент. Метафора системы(system metaphor) это аналог того, что в большинстве методик называется архитектурой. Метафора системы дает команде представление о том, каким образом система работает в настоящее время, в каких местах добавляются новые компоненты и какую форму они должны принять.

OS/2 Warp

OS/2 Warp и OS/2 Warp Connect Стандартом де-факто стали достаточно мощные PC, и OS/2 не требовала специальных дорогостоящих конфигураций оборудования. С технической стороны не было реальных конкурентов, предлагавших такой широкий набор возможностей, как OS/2. – Windows 3.x не использовала многих ресурсов предоставляемых аппаратной частью PC, появившаяся в 1993 г. – Windows NT хотя и была многозадачной, но, во-первых, нацеливалась на рынок серверов, а во-вторых, была сырым монстром, требовавшим значительно больших ресурсов, чем OS/2. К тому же поддержка старых приложений находилась на уровне между отсутствием и несовершенством. – Вышедшая в 1994 Windows NT 3.5 (исследование схемы нумерации продуктов Microsoft когда-нибудь принесет ее автору звание доктора маркетинговых исследований) незначительно улучшила ситуацию. – Рынок UNIX-подобных операционных систем для PC в то время был развит весьма незначительно. – OS/2 предлагала отличную совместимость со старыми Windows и DOS- приложениями – слоган IBM «better DOS than DOS» (DOS лучше чем DOS) был далеко не голословным, а отображал реальное состояние дел с DOS- подсистемой в OS/2.

OS/2 Warp 4.0 – пик развития, начало заката Сентябрь 1996 года ознаменовался выходом OS/2 Warp 4.0 (чаще других версий OS/2, именуемый своим кодовым именем Merlin). Встроенные возможности по управлению голосом и средства голосового набора позволили использовать голосовые команды при работе с системой (открыть веб-страницу, удалить объект и т. д.) и осуществлять голосовой ввод текста. – Графический интерфейс пользователя был кардинально переработан и улучшен. В дополнение к LaunchPad появился новый элемент WarpCenter, еще более упрощавший работу. – Встроенные средства для работы в Интернете также значительно изменены и улучшены. – В Merlin появилась встроенная виртуальная Java-машина. С учетом того, что реализация виртуальной Java-машины от IBM была самой лучшей на рынке, OS/2 приобрела важную способность запускать Java-приложения, обеспечивая отличную производительность.

Итого Жизненный путь OS/2 является одной из самых ярких демонстраций того, как любая хорошо задуманная и реализованная с технической стороны идея может быть загублена страстью к большим деньгам и плохим менеджментом. Проект, который очень часто находился на шаг, а то и два впереди своих конкурентов и аналогов по нововведениям и архитектурным решениям, поглотивший огромное количество денег и человеческого труда, был фактически задушен в ходе конкурентной борьбы за большую, чем просто огромная прибыль.

Обсуждение Доминирование Архитектора/Главного инженера _______________________________ Product Management Fundamentals

Руководитель проекта

Носитель видения – РП Бизнес- Аналитик АрхитекторРП

Ловушка супер силы РП БААрХГИПТП -20 % 180 %

«Burnout» («эмоциональное выгорание») Термин «burnout» («эмоциональное выгорание») был предложен американским психиатром Фрейденбергом в 1974 г. Синдром эмоционального выгорания проявляется в: – чувстве безразличия, эмоционального истощения, изнеможения (человек не может отдаваться работе так, как это было прежде); – дегуманизации (развитие негативного отношения к своим коллегам и клиентам); – негативном самовосприятии в профессиональном плане недостаток чувства профессионального мастерства.

Обсуждение Доминирование Руководителя Проекта _______________________________ Product Management Fundamentals

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

РЕШЕНИЕ 1 «ОЧЕВИДНОЕ»

Матрица RACI ResponsibleНепосредственно работает над задачей Accountable (Approver) Принимает решения ConsultВовлечен, до принятия решения или начала работы InformДолжен быть информирован о решении или выполнении работы RACI - это инструмент, помогающий определить: – Какие задачи/функции должны быть выполнены. – Кто должен их сделать. Управление требованиями, Извлечение,

Разделение полномочий в соответствии с этапами проекта Руководите ль проекта Бизнес/системный Аналитик АрхитекторТест Менеджер Этап 1 Постановка задачи ApproverResponsibleConsultInform Этап 2 Проектирование ApproverConsultResponsibleConsult Этап 3 Разработка ApproverConsultResponsibleInform Этап 4 Тестирование ApproverConsult Responsible Этап 5 СдачаResponsibleInform

Ловушка 1 Решение уплывает Бизнес- Аналитик АрхитекторРП

Ловушка 2 Возникают конфликты Бизнес- Аналитик АрхитекторРП

РЕШЕНИЕ 2 НЕ МЕНЕЕ ОЧЕВИДНОЕ

Скрытый лидер Бизнес- Аналитик Архитектор РП

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Чего боится руководитель проекта

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных одна из основных проблем менеджмента.

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи изначально проигрышная позиция для руководителя. Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных «На самом деле "грузишь", как правило, тех, кто везет. Причем везет и без того большой круг задач. Компенсировать рабочую перегрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда. Отсюда и нормальное ощущение дискомфорта». Это естественно для любого человека понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу Как правило, существуют две причины появления этого препятствия: – Страх потерять влияние, основанное на экспертной власти власти специалиста высокого профессионального уровня. – Страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных. Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу Вы имеете на это право, если: – у вас есть время для решения стратегических вопросов; – у вас есть время на необходимый отдых; – ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении. Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к физическому и интеллектуальному переутомлению.

Когда работает система доминирования одного ? Сложность проекта сосредоточенна в одной из зон ответственности: Область проблемы Область решения Область организации … Налажена коммуникация Выстроено делегирование

Каковы главные ошибки при делегировании? Неумение объяснять. Отказ от использования обратной связи. Ворчливость Боязнь уронить авторитет.

Зона ответственности Руководителя проекта 1.Четкая иерархия - Распределить зоны ответственности 2. Эффективное делегирование 3. Организовать коммуникацию 4.Управлять конфликтом

Курс: Разработка и управление требовнаиями Вопросы? Пожелания? 42

Итоги : Самое важное ООО «Системный Подход»