Управление конкурентной стратегией

Цели Понать важность отраслевой структуры для определения стратегических возможностей и ограничений организации Определять диапазон типичных рыночных стратегий, доступных организации Предлагать модели, обеспечивающие понимание отраслевой структуры и конкурентного преимущества Оценивать важность изучения конкурентов и предлагать методы анализа конкурентов

Идеальная конкуренция и конкурентное преимущество Конкурентное преимущество Идеальная конкуренция Множество фирм малы для Влияния на цены Внедрение/уход из отрасли Не требует затрат Продаваемые товары однородны Покупатели и продавцы имеют Полную инфо о затратах Все фирмы используют одинаковую Технологию Покупатели имеют равный доступ ко Всем товаропроизводителям Преимущества масштаба и Преимущества опыта Входные барьеры Дифференциация и фирменная марка Ограниченная или контролируемая Информация Технология различная, различия в процессах производства, преимущества Доступа к ключевым ресурсам Контролируемое распределение, близость снижает накладные затраты, Специализация и нацеленность

Привлекательность отрасли Вспомни модель М. Портера «5 ть сил привлекательности отрасли», см. лекции «L4 Ponimanije konkurentsii.ppt» или книгу Ф. Котлера –В лекции рассмотрена суть каждого фактора Вспомни суть прямой и косвенной конкуренции, см. лекцию «L4 Ponimanije konkurentsii.ppt» NB!!! –Каждая из пяти сил, в представленная в модели М. Портера, есть описание факторов, которые приближают к идеальной конкуренции (фактически- это описание непривлекательной отраслевой структуры)

Типичные рыночные стратегии по М. Портеру Три ориентации на конкурентные преимущества по М. Портеру, см. «L4 Ponimanije konkurentsii.ppt» или книгу Ф. Котлера Ориентация на затраты Или специализация Ориентация на Дифференциацию Ориентация на сегменты/ниши

О специализации Доп. См файл «L10 Formirovanije konkurentnoh strategii.ppt» Специализация обеспечивает –Сосуществование множества организаций. Это выгодно малым предприятиям –Возможность делать множество ходов. В чем-то Вы сильны, в чем- то нет Способы овладения данным источником преимущества: –Создание не стоимостных барьеров для входа на рынок –Поддержание высокой торговой марки –Наем продавцов высокой степени специализации –Ниша рыночного доминирования –Обладание /развитие специальных знаний/технологий –Инвестиции в интеллектуальную собственность –Обеспечение исключительных связей с системой распределения

Конкурентное преимущество низких затрат Выгодно большим фирмам Преимущество не возникает автоматически. Трудитесь!!! Способы применения данного преимущества: –FC распределяют на большое число экземпляров –Аккумулирование опыта (кривая обучения по процессам управления) Опыт будет ресурсом, если: –Накопленные знания есть ваша собственность –Взаимосвязанные технологии могут быть переданы в др. области деятельности –Преимущество находится в важном звене цепочки создания добавленной стоимости –Он перекрывает затраты на масштаб Помните!!! –Конкуренты игнорируют краткосрочные потери, если долгосрочные выгоды надежны и привлекательны

Естественная рыночная стратегия Выбор способов конкуренции определяется историей, размером и природой отрасли NB!!! –Фактически выделить в чистом виде конкурентов на основе издержек или дифференциации трудно. –Это минус модели Портера, т.к. связана с политикой и стратегией конкретной фирмы –Рекомендуется использовать модель, в которой одна шкала. На одном конце лидеры по затратам, на другом лидеры дифференциации. Эта модель позволяет понать кто с кем конкурирует, опираясь на типичные рыночным стратегии. Модель строится аналогично с конкурентной картой, см. лекцию Понав тенденцию можно предвидеть направление движения конкурентов

Модель сравнительного преимущества в отрасли Возможность дифференциации Низкая Высокая Несколько крупных участников Каждый сфокусирован На своем рыночном сегменте Множество специализированных Мелких фирм, каждая получает Порядочный доход (ни одна фирма не задерживается Как лидер) Тенденция к монополизации (Роль масштаба велика. ) Идеальная конкуренция с общим низким уровнем доходов (преимуществ по затратам нет. Мелкие магазины ) Высокая Низкая Возможность лидерства по затратам модель упрощает сложности реального мира для ее применения в начале выполнается анализ структуры рынка, затем принимается решение о выборе собственной стратегии рекомендуемая последовательность поможет избежать растраты ограниченных ресурсов

Стратегии для лидеров отрасли на базе модели сравнительного преимущества Возможность дифференциации Низкая Высокая Исследования/инвестиции/ Специализация Доп.доходы направьте на Отражение угроз вторжения конкурентов Исследования/инвестиции/ Специализация Широкие контакты с Клиентами и фокусирование К основным продуктам Добавьте дифференцированные Не дающие преимуществ Масштаба Доп.доходы направьте на Отражение угроз вторжения конкурентов Постарайтесь трансформировать Основные правила отрасли, чтобы Добиться лидерства по Затратам/специализации или Продавайте бизнес, уходите Из отрасли Высокая Низкая Возможность лидерства по затратам

Стратегии для остальных участников Возможность дифференциации Низкая Высокая Добивайтесь контроля в Рыночной нише, которая мала Для лидера Нет недостатков для малого бизнеса. Стратегии те же, что и для лидера, Специализация в соответствии потребностями Уход (вы не можете состязаться с лидером) Или снижение цен при условии Провоцирования лидера Почему бы не инвестировать в др. бизнес! Высокая Низкая Возможность лидерства по затратам

Какие факторы должен учитывать большой бизнес? Масштаб резко снижает удельные затраты Наибольшее снижение затрат наблюдается в первые годы Низкие затраты должны быть производстве, распределении, реализации Политика лидера должны быть агрессивной По мере зрелости рынка денежный поток от преимуществ лидеров может иссякнуть Если последователи не могут изменить правил игры, то их доходы зависят от воли лидера

Какими конкурентными преимуществами пользуется лидер? Защищенность в долгосрочной перспективе Масштабность Непрерывное инвестирование в совершенствование Репутация гарантированного качества И т.д.

Структурная рыночная стратегия Это стратегии на базе структуры затрат (VC vs FC) или альтернативной финансовой структуре не только в операциях, но в капитале (напр., «проталкивай»/ «подтягивай» или выбор способа финансирования) Для SME предпочтительнее конкурировать на основе VC Фирма базируется на FC Дорогостоящие службы реализации Сеть филиалов Высокие затраты на обслуживание Дорогостоящее производство, Исследования и разработки Фирма базируется на VC Фокусирование на рыночных сегментах Специализация продукции Продажа через дилеров Закупка комплектующих изделий, Выведение неключевых работ за пределы организации

Роль цепочки создания добавленной стоимости при выборе стратегии развития Цепочку см. на след. Слайде Разница между фирмами может быть обусловлена тем, что источником прибыли являются различные звенья в цепочке создания добавленной стоимости

Цепочка создания ценности (M. Porter) Инфрастурктура Управление персоналом Технология Снабжение Входна я логистика Опера ции Выход на логистика Маркет инг И сбыт Сервис маржа Каждый вид деятельности связан со своими расходами и своими ресурсами, которые по отраслям отличаются При анализе затрат придерживайся следующих принципов: связь расходов с анализируемой деятельностью и их рост динамика изменения затрат эффективность затрат по сравнению с конкурентами NB!!! Затраты должны быть реальными Отслеживать точность финансовой отчетности не обязательно Поддерживающие процессы Основные процессы

Конкуренция на основе временного фактора Конкурентные преимущества на временном факторе, точно не описываются ни одной из моделей С одной стороны – это форма специализации, с другой – это различия в организационной структуре Способ конкуренции предполагает использование гибкости и быстрого реагирования Такие конкуренты обеспечивают снижение затрат в сочетании с гибкостью производства К сожалению, традиционные производства увязли в порочном круге планирования и прогнозирования

Способы уменьшения временных затрат или сокращение длительности производственного цикла Уменьшение партий выпускаемых товаров Усовершенствование расположения оборудования и уменьшение точек накопления межоперационных запасов Сокращение межоперационных запасов

Факторы, определяющие интересы клиентов в …. Снижении затрат на хранение –Доля от их собственных суммарных затрат, связанная с расходами на складское хранение –Расходы на информацию от поставщиков –Желание иметь «буферный» запас Заинтересованности в возможности выбора –Необходимость в гибком снабжении –Быстрое реагирование –Привычность обстановки и индивидуальность обслуживания – ключевые преимущества продукта

Источники данных для анализа конкурентов Анализ конкурентов – первоочередная задача. Для этого… –Прослеживаются изменения товаров конкурента (новые товары, цены, уровни учетных ставок и т.д.) –Данные сохранаются в течение продолжительного времени –Выяснение того, чем обеспечивается долгосрочное конкурентное преимущество

Направления анализа конкурентов Динамика рынка и детали конкурентной деятельности Ограничения, связывающие конкурентов в упреждающей попытке Структура затрат и поток наличности Оценка сильных и слабых сторон по отношению к КФУ в отрасли Степень инертности и идеологических шор NB!!! –Не собирайте данные ради данных и некомплексные данные –Собранная инфо требует упорядочивания –Налаживайте внутриорганизационные коммуникации в целях своевременного движения полученной инфо

Рекомендации по проведению исследования конкурентов Используйте сообразные модели и аналитические методы, помогающие понать источники конкурентные преимущества конкурентов Используйте публикуемые данные для получения общей картины Прислушивайтесь к мнению Ваших сотрудников До конца используйте полученные данные Прислушивайтесь к покупателям и торговым посредникам Используйте встречи Анализируйте финансовые возможности конкурентов Активно устанавливайте различные комбинации маркетинговых средств Работайте творчески Видоизменайте Ваши модели и поставленные вопросы Старайтесь учиться у Ваших конкурентов и т.д.

Анализ структур затрат конкурентов Воссоздание структуры затрат – одна из самых трудных задач Отправная точка: –Финансовые отчеты, но они содержат не текущие данные и многие элементы структуры затрат не показываются Поможет метод «маркетинг во время прогулок». Напр. –Оценка расходов на рекламу –Отслеживание политики цен, расходов на персонал, прием и увольнение, публикуемая инфо по капитальным расходам –Уделите внимание региональным офисам (S m 2, расположение, Nработники, орг.структура ) –Приобретите товар конкурента и разберите его

Использование данных Анализируйте информацию с точки зрения стратегической значимости. Не позволяйте ей валяться в ящиках стола Систематически записывайте данные об активности конкурентов в форме, которая позволит использовать их прогнозировании тенденций Подготовьте краткое описание в виде сценария, какие преимущества конкуренты пытаются приобрести по отношению к Вам Ищите то, что кажется необычным: есть ли участники, чье проведение резко отличается от других Обеспечьте анализ данных ответственным специалистом

Использование знаний об отрасли Это дает относительную оценку производственных затрат, хотя это приблизительная оценка Подход позволяет оценить : –Рыночную долю –Опыт и поток наличности –Коммерческую активность –Фазу развития отрасли, чем быстрее растет рынок тем больше инвестиций необходимо делать и наоборот Поможет матрица ВКГ, см. Книгу Ф. Котлера и дополнительные файлы

Задания 10-ой недели Какие типичные рыночные стратегии применаются конкурентами в области Вашей деятельности? Какие применают политику дифференциации и политику лидерства по издержкам? Какие находятся в промежуточном положении? Какие организации добились наибольших успехов в создании конкурентных преимуществ? Какое место на этом фоне занимает Ваша организация и какова ее стратегия? Что Вы можете сказать об источниках конкурентного преимущества в Вашей отрасли? Каков структура Вашей отрасли? Насколько прибыльны фирмы Вашей отрасли? Какие организации вашей отрасли конкурируют на основе FC и VC? Как различные организации используют структуры затрат для сохранения сравнительного преимущества? Как у Вас обеспечивается конкурентное преимущество по ключевым элементам затрат? Чем отличаются действия Ваших конкурентов? Как соотносятся умения, опытность т производительность у Вас и у Ваших конкурентов, как соотносятся Ваши инвестиции с инвестициями Ваших конкурентов? По каким элементам затрат Вы имеете устойчивое конкурентное преимущество? По каким элементам затрат Ваши имеют устойчивое конкурентное преимущество? Какие из элементов затратной цепочки являются самыми важными для создания конкурентного преимущества по отношению к Вашим конкурентам? Что могли бы вы сделать для усиления конкурентной позиции по отношению к этим элементам? Оцените то, как в Вашей организации налажен сбор и интерпретация информации, которая используется при принатии важных решений? Имеются ли препятствия к использованию сведений? Разработайте конкурентную стратегию для собственных нужд. Выпишите ее сильные и слабые стороны с учетом полученных представлений о конкуренции. Какая дополнительная инфо Вам потребуется для укрепления слабых сторон Вашей конкурентной стратегии. Опираясь на выявленные сильные и слабые стороны опишите метод получения инфо для планирования и приобретения конкурентного преимущества. Обрисуйте то, как вы намереваетесь ознакомить наиболее важных потребителей с вашими достоинствами, улучшениями, новоприобретенным конкурентным превосходством. Выпишите ключевые положения Вашего Плана по маркетингу и постарайтесь оценить бюджет, который вызвал бы благоприятную реакцию со стороны Ваших клиентов.

Вопросы для повторения Почему менеджеры должны понимать обстановку в которой действует организация? Объясните суть моделей по обеспечению конкурентоспособности Объясните суть возможных направлений, следуя которым, фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества, опираясь на рыночные стратегии (низкие затраты, принатие иной организационной и/или финансовой структуры, использование фактора гибкости) Почему главным вопросом считаются: на какой основе строить конкурентное преимущество, как структурировать фирму для его достижения? Почему сведения о конкурентах играют немаловажное значение при выработке конкурентной стратегии?