Программа трансформации блока управления персоналом в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях Кожевникова Т.Ю. Заместитель генерального директора Москва

2 «Росатом» сегодня - это: Более 240 предприятий и организаций Более сотрудников Более работников кадровых служб 42% работников с высшим образованием 4500 кандидатов и докторов наук 27% специалистов моложе 35 лет Средний возраст работников 43 года, руководителей – 48 лет 17% работников пенсионного возраста Текучесть персонала 3,65% в год Расходы социального характера 12% от фонда оплаты труда

3 Основные вызовы Предприятия с различными технологическими процессами Старение персонала и, как следствие, необходимость привлечения в отрасль молодых специалистов Высокий средний возраст руководителей и длительный срок продвижения по карьерной лестнице Длительный цикл подготовки квалифицированных кадров Лимитированность рынка труда и невозможность привлечения иностранных специалистов Нахождение основных предприятий отрасли в удаленных регионах, в том числе в ЗАТО (закрытые административные территориальные образования) Высокий уровень социальной защиты и членства в профессиональных союзах

4 Для ответа на вызовы и повышения эффективности использования человеческого капитала сформулирована программа трансформации блока управления персоналом Обеспечение единых корпоративных стандартов управления персоналом во всех организациях Госкорпорации на базе лучших мировых практик: Единые принципы дизайна организационных структур и система грейдов Единая система оплаты труда и социальная политика Единая система оценки эффективности деятельности на основе КПЭ Единая система оценки и развития потенциала работников на основе корпоративной модели компетенций Трехуровневая система работы с кадровым резервом и планирования преемственности Эффективная система сотрудничества с учебными заведениями (в т.ч. НИЯУ МИФИ) и повышения квалификации работников Создание Корпоративной академии для развития управленческих компетенций Единая автоматизированная система учета персонала Вывод рутинных кадровых операций в общий центр обслуживания

5 Ключевые факторы успеха реализации программы Понимание работниками служб управления персоналом стратегии развития организации и вовлеченность в принятие решений по ключевым производственным вопросам Работа в команде с линейными руководителями и их поддержка при реализации кадровых программ Эффективная коммуникация с работниками и профсоюзными организациями по всем кадровым программам Высокий профессиональный уровень работников служб управления персоналом в организациях Госкорпорации Использование современных информационных технологий Служба управления персоналом Работники и профсоюзы Линейные руководители Высшее руководство

6 Инструмент: создание функции повышения эффективности служб управления персоналом (3 чел.) Основные обязанности: Разработка типовых структур и должностных обязанностей работников блока управления персоналом Разработка ключевых показателей эффективности для служб управления персоналом и участие в ежегодной оценке их деятельности Оценка компетенций существующих работников (профессиональный тест из 30 вопросов) Развитие профессиональных компетенций работников Вводный курс для новых руководителей блока управления персоналом (3 дня) Курс «Управление персоналом в атомной отрасли» (3 дня) Семинары по отдельным функциональным направлениям (C&B, T&D, SAP HСM) Подбор и оценка внешних кандидатов на руководящие должности в блоке HR Организация регулярных совещаний и конференций служб управления персоналом Коммуникация изменений в кадровых политиках/процессах Подготовка материалов для корпоративных СМИ по кадровой тематике Управление проектом по тиражированию SAP HCM Анализ кадровый отчетности и HR бенчмаркинг Кадровый аудит

7 Основные результаты, достигнутые в г.г.

8 Единые принципы дизайна организационных структур и система грейдов Обеспечен переход работников отрасли на единую систему грейдов (11 грейдов для руководителей и специалистов + 7 грейдов для рабочих) Стандартизированы структуры и ответственность сквозных корпоративных функций в организациях отрасли Организационные структуры в производственных подразделениях оптимизируются на основе бенчмаркинга с лучшими мировыми практиками

9 Единая система оплаты труда и социальная политика Премия по результатам достижения КПЭ за год Интегрированная стимулирующая надбавка Оклад Премия за особо важные задания Прочие надбавки Переменная часть, 8% - 50 % Постоянная часть, 50% - 92% Целевой уровень по отношению к рынку 0% -100% к окладу Зависит от результатов работы Стандартный оклад и индивидуальная надбавка, зависящая от опыта, квалификации и результативности работника Социальная политика представляет собой 8 корпоративных социальных программ, расходы на которые зависят от категории предприятия (всего 4 категории)

10 Единая система оценки эффективности деятельности на основе КПЭ Составные части оценки Рейтинг результатов/выполнения целей и КПЭ за прошедший год Рейтинг потенциала сотрудника - вертикальный - горизонтальный - соответствует занимаемой должности Оценка руководителем уровня развития технических навыков и поведенческих компетенций Постановка целей/КПЭ на следующий год Карта КПЭ за прошедший год Формирование кадрового резерва с использованием Центров оценки Карта КПЭ на следующий год Планы профессионального обучения и совершенствования поведенческих навыков

11 Трехуровневая система работы с кадровым резервом Уровень управления Время Оперативный резерв предприятия 1 год2 года4 года3 года Потенциальный резерв предприятия Оперативный резерв дивизиона Потенциальный резерв дивизиона Оперативный резерв корпорации Потенциальный резерв корпорации Управляющая компания Дивизион/ Дирекция Предприятия Проектный резерв >1,000 руководителей руководителей по каждому дивизиону х 10 дивизионов = > 5,000 руководителей ~30,000 руководителей

12 Система сотрудничества с учебными заведениями (в т.ч. НИЯУ МИФИ) и повышения квалификации работников Повышение квалификации в отраслевых Институтах/Корпоративной академии Повышение квалификации на предприятиях (Учебно-тренировочные центры)* Оценка результатов деятельности Центры профессиональной оценки Индивидуальные планы развития. Кадровый резерв холдинга/предприятия Высшее и среднее профессиональное образование (НИЯУ МИФИ, Российский ядерный инновационный консорциум, другие профильные учебные заведения) Отраслевой «Золотой резерв Росатома» Индивидуальные планы развития. Кадровый резерв холдинга/предприятия Обучение в аспирантуре/докторантуре Программа обучения «Золотого резерва» Программы обучения руководителей высшего звена

13 Ключевые направления деятельности Корпоративной академии ГК «Росатом» Развитие управленческих компетенций Поддержка проектов по внедрению изменений (в частности, проекты трансформации финансово-экономического блока и ИТ) Участие во внедрении ПСР (производственная система Росатома) Поддержка проектов в области управления персоналом Развитие профессиональных компетенций функциональных блоков Закупочная деятельность Правовая деятельность Экономика и финансы Управление персоналом Коммуникации

14 Единая автоматизированная система учета персонала В управляющей компании и дивизионах разработана и внедрена следующие модули SAP HCM: -кадровый учет -учет рабочего времени -расчет заработной платы -управление эффективностью деятельности персонала Разработан план поэтапного распространения системы на все ключевые организации отрасли

15 Вывод кадрового администрирования в общий центр обслуживания (ОЦО) 40% Традиционная служба по управлению персоналом Администрирование Транзакции Повышение эффективности Стратегия 30% 25% 5% Лучшие практики 20% Стратегия Администри рование Повышение эффективности Транзакции 40% Распределение времени на решение задач по управлению персоналом Стратегия Максимизация отдачи от затрат на персонал через привязку программ в области управления персоналом к бизнес-стратегии и задачам Компании Повышение эффективности Разработка и реализация программ по привлечению, мотивации, развитию и удержанию лучших сотрудников Транзакции Управление запросами сотрудников, обработка кадровой информации и транзакций Администрирование Поддержка документооборота, административная поддержка процессов управления персоналом

16 В ОЦО может быть передано 40-70% операций. Основные определяющие факторы: уровень унификации и автоматизации процессов 1. Стратегия Стратегия управления персоналом Стратегия HR службы1.2 Управление изменениями 1.3 Орг. менеджмент Аналитика 1.4 Корп. культура 2. Повышение эффективности 2.2 Организация труда Планирование персонала 2.3 Эффективность персонала Управление по компетенциям 2.4 Развитие персонала 2.1 Формирование персонала Подбор и найм персонала Ротация персонала 2.5 Вознаграждение персонала Система оплаты труда Льготы Пенсии Признание заслуг Развитие руководителей Обучение персонала Управление знаниями Наставничество Управление по КПЭ Управление карьерой и преемственностью Планирование рабочего времени Управление запросами сотрудников Сервисы самообслуживания для специалистов и руководителей Работа с выпускниками 3.3 Расчет ЗП 3. Транзакции 3.1 Кадровое администрирование 4. Администри- рование 3.2 Учет рабочего времени Стандартная кадровая отчетность4.2.2 Аналитика по персоналу 1.5 Взаимоотношения с профсоюзами Потенциал передачи в ОЦО* Легенда: Источник: мировой и российский опыт внедрения ОЦО по управлению персоналом