1 Тема 1. Международные компании в мировой экономике. Развитие глобальной деловой среды в современных условиях В настоящее время в мире насчитывается более. - презентация

1 1 Тема 1. Международные компании в мировой экономике. Развитие глобальной деловой среды в современных условиях В настоящее время в мире насчитывается более 50 тысяч транснациональных корпораций Один из важнейших показателей, отражающих динамику развития ТНК – это темпы ежегодного прироста объемов сделок по слияниям и поглощениям За последние 20 лет (с начала 1990-х гг.) рост составил 42% Современная эра в развитии экономики – это эра глобализации Важнейшие направления глобализации: 1. Финансовая глобализация 2. Развитие глобальных компаний 3. Рост международной торговли 4. Регионализация экономики 5. Переход к информационной экономике.

2 2 Развитие глобальной деловой среды в современных условиях Факторы, оказывающие решающее воздействие на процессы глобализации: 1. Экономический 2. Политический 3. Технический 4. Социальный 5. Демографический 6. Экологический Глобализацией обусловлены следующие важнейшие процессы, меняющие облик современной деловой среды: 1. Усиление финансовой централизации 2. Растущее значение и открытость информации и знаний 3. Расширение глобальной олигополии 4. Создание транснациональной экономической дипломатии, перестройка центров политической и экономической мощи

3 3 Развитие глобальной деловой среды в современных условиях Важнейшие последствия глобализации: 1. Рост степени открытости экономических систем отдельных государств 2. Интенсификация региональных интеграционных процессов 3. Унификация регулирования предпринимательства и контроля за рынками 4. Обеспечение беспрепятственного доступа всех участников деловой жизни на большинство рынков 5. Единообразие норм и правил осуществления сделок 6. Стандартизация требований к перемещению капитала, инвестициям и функционированию платежно-расчетной системы

4 4 Тема 2. История формирования и современный характер деятельности ТНК ТНК – это комплекс, использующий в своей деятельности международный подход и предполагающий формирование транснационального производственного, торгового и финансового комплекса с единым центром принятия решений в стране базирования и с филиалами в других странах Конечная цель ТНК – подавление конкуренции и усиление господства на мировых товарных рынках Общие черты, свойственные ТНК: огромные масштабы собственности и хозяйственной деятельности высокая степень транснационализации производства и капитала в результате роста зарубежной производственной деятельности особый характер социально-экономических отношений внутри ТНК превращение подавляющего большинства ТНК в многоотраслевые концерны

5 5 История формирования и современный характер деятельности ТНК Критерии отнесения корпораций к транснациональным: количество стран, в которых действует компания (минимум составляет от 2 до 6 стран) определенное минимальное число стран, в которых размещены производственные мощности компании определенный размер, которого достигла компания (ООН – размер годового оборота 100 млн. долл.); минимум доли иностранных операций в доходах или продажах фирмы (как правило, 25%) владение не менее, чем 25% «голосующих» акций в трех или более странах (минимум долевого участия в зарубежном акционерном капитале, который обеспечивал бы фирме контроль над экономической деятельностью зарубежного предприятия и представлял бы прямые зарубежные инвестиции) многонациональный состав персонала компаний и ее высшего руководства

6 6 История формирования и современный характер деятельности ТНК ООН выделяет такой критерий, как величина процента продаж компании, реализуемых за пределами страны базирования материнской компании Nestle (98%), VodafoneGroup (85%), BP (81,5%), Total (81%), SanofiAventis (82,5%), Honda Motor (77%), ExxonMobil (69,6%), BMW AG (73%) Как правило, ТНК базируются на капитале одной, а не разных стран. В число 500 ведущих мировых компаний входит только 5 со смешанным капиталом разных стран, крупнейшие из них англо-голландские компании Royal Dutch Shell и Unilever Персонал ТНК часто формируется из представителей страны ее базирования, местные кадры используются на рядовых должностях (одно из ярких исключений – Nestle c долей зарубежного персонала в 97%

7 7 Типология ТНК Классификация, основанная на структуре производства 1. Горизонтально интегрированные – объединение предприятий в разных странах для выпуска одной и той же продукции или однотипных услуг (McDonalds) 2. Вертикально интегрированные – концентрация производства в одной или нескольких странах, при условии, что выпускаемая продукция используется в дальнейшем процессе производства на других предприятиях, входящих в состав этой же международной корпорации (Adidas) 3. Диверсифицированная корпорация – объединяет национальные с вертикальной и горизонтальной интеграцией, которые расположены в разных странах (Microsoft)

8 8 География ТНК Данные анализа активов 100 крупнейших международных корпораций указывают на то, что на США приходится около ¼ компаний. На страны «триады» приходится 84 из 100 ведущих международных компаний Количество ТНК по отдельным странам: США – 24 Великобритания – 13 Франция – 13 Германия – 12 Япония – 9 Швейцария – 4 Испания – 3 Италия – 3 Канада, Китай, Нидерланды, Норвегия, Республика Корея – по 2 Основная масса материнских компаний базируется в США, ЕС и Японии (79%), в развивающихся странах – 20%.

9 9 О масштабах деятельности ТНК свидетельствуют следующие данные: ТНК контролируют более половины мирового промышленного производства, 2/3 мировой торговли, 4/5 патентов и лицензий на новую технику, технологии и «ноу-хау» ТНК имеют в своем распоряжении мировые активы на общую сумму около 6,3 триллиона долларов, из которых активы на сумму 2,5 триллиона вне тех стран, где находятся эти компании указанные ТНК контролируют 90% прямых капиталовложений за рубежом, объем производимой ими продукции превышает 1 триллион долларов ежегодно под контролем ТНК 90% мирового рынка пшеницы, кофе, кукурузы, лесоматериалов, табака, джута, железной руды, 85% рынка меди и бокситов, 80% чая и олова, 75% бананов, натурального каучука и сырой нефти

10 10 История формирования и современный характер деятельности ТНК Отраслевая структура ТНК: 60% компаний – сфера производства, 37% - сфера услуг, 3% - добывающая промышленность и сельское хозяйство Отрасли, в наибольшей степени подвергшиеся транснационализации: автомобильная электротехническая компьютерная химическая фармацевтическая точное машиностроение сфера финансовых услуг

11 11 История формирования и современный характер деятельности ТНК Наиболее ранние формы ТНК – Орден тамплиеров (1118 г.), Ганзейский союз, английская и голландская Ост-Индские компании В эволюции ТНК выделяют 5 этапов: 1. Конец XIX начало XX века – колониальные ТНК, которые разрабатывали сырьевую базу колоний, что вело к возникновению экономической зависимости последних от метрополии, существовали в форме картелей, трестов, синдикатов 2. Период между двумя мировыми войнами характеризовался появлением международных корпораций в форме военно-промышленных транснациональных компаний, производящих вооружение и боеприпасы

12 12 История формирования и современный характер деятельности ТНК е годы XX в. – появление международных концернов, в рамках которых создавались межотраслевые комплексы, осуществляется завоевание рынка, начинается производство товаров массового спроса для потребителей с высоким жизненным стандартом в промышленно развитых странах и перевод грязных и трудоемких производств в развивающиеся страны, ТНК приходят в сферу услуг 4. Начало 1980-х гг. – формирование современной стратегии ТНК, начало активного использования стратегических альянсов, слияний и поглощений преимущественно производственных компаний

13 13 История формирования и современный характер деятельности ТНК С середины 1980-х гг. ТНК формируют и реализуют глобальные стратегии Признаки глобальной стратегии: глобальное видение рынков хорошее знание конкурентов ведение операций в общемировом масштабе, или, по крайней мере, в странах «триады» гибкость стратегического планирования, высокая адаптивность к угрозам операции в высокотехнологичных отраслях размещение производства в наиболее рентабельных зонах использование современных информационных технологий, в т.ч. внутрифирменного учета интеграция производственных мощностей в единую сеть К числу глобальных корпораций в настоящее время можно отнести лишь крупнейших компаний мира, напр. «Кока-Кола» (производство в 190 странах), «Ай-Би-Эм» (филиалы в 124 странах), «Эксон» (100 стран)

14 14 История формирования и современный характер деятельности ТНК 5. С начала 1990-х гг. – ТНК превращаются в независимых субъектов мировой экономики наряду с национальными государствами Особенности ТНК 5-го поколения: преимущественный рост капиталовложений в сферу услуг (около 50% прямых инвестиций) усиление значения технологий в конкурентной борьбе постоянно возрастающая роль инноваций и научно- исследовательской работы интеграция в ТНК транснациональных банков усиление тенденции к укрупнению ТНК и созданию стратегических альянсов, образование ТНК олигополистического типа национальная диверсификация ТНК

15 15 Ведущие ТНК мира на 2008 г. п/п ТНКСтрана Отрасль Зарубеж. активы, млрд. долл. Зарубеж. продажи, млрд. долл. Занятые за рубежом, чел. 1General Electric СШАЭлектротехн.442,374, BPВеликобр.Нефтяная 170,3215, Toyota Motor ЯпонияАвто 164,678,578, Royal/ Dutch Shell Великобр./ Голландия Нефтяная 161,15182,5182, Exxon Mobil СШАНефтяная 155,0252, Ford Motor Company СШААвто 131,179, Vodafone Великобр.Телекоммуник.126,232, Total ФранцияНефтяная 120,6146, Electricite De France Франция Электро, газо и водоснабж. 111,933, Wall Mart Stores СШАРозн. торговля 110,277,

16 16 История формирования и современный характер деятельности ТНК Динамика роста численности ТНК: начало 1970-х гг. – 7 тыс. начало 1980-х гг. – 13 тыс. начало 2000-х гг. – 65 тыс. В настоящее время происходит агрессивное проникновение в список крупнейших ТНК (FT500) китайских компаний (в 2007 г. их было уже 8) Российские компании представлены в этом списке Газпромом, Роснефтью, Лукойлом, Сбербанком, РАО «ЕЭС России», Сургутнефтегазом, Норильским никелем, МТС, ВТБ

17 17 Тема 2. Правовой аспект функционирования современных ТНК Организационно-правовые формы бизнеса Правовые формы организации международного бизнеса имеют специфику, зависящую от конкретной страны, прежде всего, от страны базирования материнской компании Простейшая форма предпринимательства в РФ – предприниматель без образования юридического лица ГК РФ предусматривает деление организаций (юридических лиц) на коммерческие и некоммерческие Коммерческие организации включают: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия

18 18 Проблема правового регулирования деятельности ТНК Интересы принимающего государства связаны с: сохранением внешней и внутренней безопасности страны созданием предпосылок для получения населением оптимального реального дохода и обеспечения повышения уровня занятости сохранением здоровьем нации и охраной окружающей среды повышением уровня культуры, науки, техники, образования Основные направления государственного регулирования деятельности иностранной компании: поощрение увеличения инвестиций контроль за ценами и регулирование спроса на национальном рынке регулирование экспортно-импортных операций

19 19 Проблема правового регулирования деятельности ТНК Основополагающие международные документы, регулирующие функционирование ТНК, - это международные конвенции по инвестиционной деятельности Вашингтонская конвенция 18 марта 1965 г., вступившая в силу 14 октября 1966 г. «О порядке разрешения инвестиционных споров между государствами и иностранными лицами» цель – защита инвесторов (физических и юридических лиц) от «иммунитета» государства-реципиента (государства, на территории которого находится объект инвестирования) изъятие инвестиционных споров из под действия национальных судов и передачу их на рассмотрение специально созданного Международного центра по урегулированию инвестиционных споров два вида разбирательств: примирительная и арбитражная процедуры

20 20 Проблема правового регулирования деятельности ТНК Сеульская конвенция 1985 г., которая вступила в силу 12 апреля 1988 г. «Об учреждении Многостороннего Агентства по гарантиям инвестиций» цель – защита иностранных инвесторов от некоммерческих рисков (политического характера), что способствует росту инвестиционной активности в менее развитых странах Многостороннее Агентство по гарантиям инвестиций – занимается страхованием инвестиционных рисков условие предоставления гарантий – экономическая обоснованность капиталовложений после выплаты соответствующей компенсации инвестору, Агентство приобретает право требования перечисленных сумм у государства-реципиента

21 21 Проблема правового регулирования деятельности ТНК Современное состояние правового регулирования инвестиционной деятельности в РФ Федеральный закон «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» (с послед. изменениями и дополнениями от 8 декабря 2003 года) закон регулирует отношения, связанные с государственными гарантиями прав иностранных инвесторов при осуществлении ими инвестиций на территории Российской Федерации закон не распространяется на отношения, связанные с вложениями иностранного капитала в банки и иные кредитные организации, а также в страховые организации закон не распространяется на отношения, связанные с вложением иностранного капитала в некоммерческие организации

22 22 Проблема правового регулирования деятельности ТНК Общие принципы налогообложения иностранных компаний и их филиалов в РФ: филиалы и представительства самостоятельно несут обязанности российских налогоплательщиков, так как являются организациями в соответствии с НК РФ; филиалы и представительства имеют те же обязанности по уплате налогов, что и создавшее их иностранное юридическое лицо; филиалы и представительства уплачивают налоги за счет переданного им имущества, принадлежащего иностранному юридическому лицу; местом нахождения иностранной организации на территории России является зарегистрированное в налоговых целях место нахождения филиала или представительства в России

23 23 Проблема правового регулирования деятельности ТНК При осуществлении различных взаимосвязанных видов хозяйственной деятельности (добыча сырья, производство, транспортировка, продажа товаров народного потребления) выгоднее регистрация фирм в качестве дочерних компаний. "Дочки" полностью подчинены родительской компании, но вправе выбирать режим налогообложения (упрощенный, общий или единый налог на вмененный доход) Филиал реализует функции, переданные родительской компанией. Чаще всего филиалы открываются компаниями, специализирующимися на одном виде деятельности (риэлторские, аудиторские услуги). Филиалы, не будучи юридическими лицами, регистрации не требуют, но сведения о них родительские фирмы обязаны предоставлять регистрирующим органам

24 24 Проблема правового регулирования деятельности ТНК Проблема двойного налогообложения любое государство обладает исключительным правом взимать налоги на своей территории в соответствии с национальным налоговым законодательством, которое распространяется в том числе и на иностранные организации двойное налогообложение иностранных организаций возникает, когда резидент одной страны получает доходы из источников, расположенных в другой стране, владеет имуществом (как правило, недвижимым) в другой стране или осуществляет деятельность, в результате которой возникают доходы либо иной объект налогообложения в другой стране. При этом одно и то же лицо рассматривается в качестве налогоплательщика или один и тот же объект рассматривается в качестве объекта налогообложения одновременно в двух или более странах.

25 25 Проблема правового регулирования деятельности ТНК Положения международного договора определяют правила разграничения прав каждого из государств по налогообложению организаций одного государства, имеющих объект налогообложения в другом государстве. Кроме того, суммы налога, выплаченные в государстве источника дохода в соответствии с внутренним налоговым законодательством этого государства, могут засчитываться при уплате налога иностранной организацией за рубежом. Процедура зачета уплаченных налогов за рубежом регламентируется налоговым законодательством иностранного государства. В России применяется порядок, предусмотренный ст. 232, 311 НК РФ

26 26 Проблема правового регулирования деятельности ТНК Отдельные положения соглашений об избежании двойного налогообложения различаются между собой, поскольку носят двусторонний характер и заключаются исходя из характера отношений между Россией и конкретной страной. Вместе с тем многие соглашения базируются на Модельной конвенции Организации экономического сотрудничества и развития по налогам на доход и капитал и содержат аналогичные положения В настоящее время действует свыше 70 международных соглашений (конвенций, договоров). Наряду с соглашениями, заключенными Правительством РФ, продолжают действовать соглашения, заключенные Правительством СССР.

27 27 Тема 3. Стратегии международного бизнеса Предпосылки интегрирования бизнеса на международном уровне Факторы, обусловливающие взаимовыгодность долгосрочных деловых отношений между головной фирмой и ее зарубежными филиалами: развитие системы взаимных поставок, обеспечивающих экономию транспортных издержек налаживание общей сбытовой сети на основе вертикальных связей обмен финансовыми, кадровыми, информационными ресурсами в рамках общей стратегии развития и системы управления гармонизация внутрикорпоративных цен и трудовых отношений на основе и в целях разумной дифференциации доходов компании.

28 28 Теория конкуренции М. Портера Силы, управляющие конкуренцией в отрасли

29 29 Теория конкуренции М. Портера Сила 1. Угроза вторжения новых игроков Степень серьезности угрозы со стороны возможного появления на рынке новых игроков зависит от наличия барьеров входа и реакции существующих игроков: Экономия на масштабе – является основным барьером для входа в отрасль производства мэйнфреймов (не действует в таких отраслях, как дистрибуция, трудоустройство торгового персонала, финансы) Дифференциация продукта – степень узнаваемости бренда (проявляется в таких отраслях, как производство безалкогольных напитков, патентованных медицинских препаратов, косметики, инвестиционные банков и аудит)

30 30 Теория конкуренции М. Портера Потребность в капитале (реклама, научно- исследовательские разработки, приобретение средств производства, кредитование потребителей, создание материально-производственных запасов, компенсация потерь, связанных с организацией нового предприятия) Высокие постоянные издержки («кривая обучения» и «кривая опыта», использование передовых технологий, доступ к лучшим источникам сырья, активах, приобретенных по доинфляционным ценам, государственные субсидии, выгодное местоположении)

31 31 Теория конкуренции М. Портера Доступ к каналам распределения (использование скидок, продуманной политики продвижения, активизации сбыта и других ходов) Политика правительства – лицензирование и ограничение в доступе к источникам сырья (розничная торговля спиртными напитками, грузоперевозки автомобильным и водным транспортом; угольная промышленность, создание горнолыжных курортов) В быстро меняющихся условиях настоящего времени степень значимости угрозы со стороны новых игроков может как повышаться, так и понижаться

32 32 Теория конкуренции М. Портера Сила 2 и 3. Влиятельные поставщики и покупатели Группа поставщиков будет влиятельной в следующих случаях В отрасли поставщиков доминирует небольшое количество компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой они продают Ее продукция уникальна или, по меньшей мере, дифференцирована, либо существуют издержки переключения Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления со стороны других продуктов, предлагая свою продукцию отрасли Группа поставщиков представляет определенную угрозу интеграции вперед в бизнес покупателя

33 33 Теория конкуренции М. Портера Силы 2 и 3. Влиятельные поставщики и покупатели Группа покупателей будет влиятельной в следующих случаях Покупатели сконцентрированы или осуществляют закупки в больших масштабах (отрасли, характеризующиеся значительными постоянными издержками: производство металлических контейнеров, химикатов и переработка зерна) Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы (легкость нахождения альтернативных поставщиков) Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью

34 34 Теория конкуренции М. Портера Продукция, предоставляемая отраслью- поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг, предоставляемых покупателем Продукты отрасли не экономят средства покупателя (продукт отрасли или сервис не может многократно самоокупиться) Покупатели могут представлять непосредственную угрозу интеграции назад в производство продукта отрасли поставщика Компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут обладать наименьшей властью и оказывать наименьшее неблагоприятное воздействие

35 35 Теория конкуренции М. Портера Сила 4. Товары-заменители Товары или услуги-заменители ограничивают потенциал отрасли, устанавливая верхнюю границу цен Товарами-заменителями, заслуживающими особого внимания с точки зрения стратегии, являются те товары, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися производятся отраслью, получающей высокую прибыль

36 36 Теория конкуренции М. Портера Факторы, обусловливающие наличие высокой конкуренции в отрасли: Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство по объемам продаж и имеющейся власти Медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, включая игроков, нацеленных на экспансию Продукт или услуга не достаточно дифференцированы или не имеют издержек переключения, которые закрепляют покупателя и защищают одного игрока от посягательств на его потребителей со стороны другого

37 37 Теория конкуренции М. Портера Постоянные затраты высоки или продукция относится к категории скоропортящейся, подстегивая снижение цен Объем производственных мощностей обычно увеличивается быстры­ми темпами Барьеры выхода достаточно высоки Конкуренты различаются по проводимым стратегиям, происхождению и «индивидуальности»

38 38 Разработка и реализация международной стратегии Стратегическое планирование в организации – это процесс определения ее целей и разработки реализующих эти цели стратегий Система стратегического планирования предполагает: создание специальных управленческих структур, описание правил их функционирования наличие обеспечивающего деятельность управленческих структур персонала постоянно актуализируемая информационная база Результатом функционирования системы стратегического планирования являются стратегические решения

39 39 Разработка и реализация международной стратегии Совокупность стратегических решений, принимаемых в сфере международного менеджмента должна: 1. охватывать все ключевые моменты, связанные с внешними взаимодействиями фирмы, независимо от принятой в ней организационной структуры управления 2. обеспечивать возможность последовательной реализации генеральной цели компании на уровне текущих планов деятельности и оперативных решений 3. быть внутренне непротиворечивой (синергический эффект) 4. быть непротиворечивой внешне 5. ориентироваться на оценку тенденций развития ситуации

40 40 Миссия международной компании – это выпуск определенных видов продукции и/или оказание определенного вида услуг, ориентированных на определенные слои потребителей Миссия должна формироваться на основе определения места компании на потребительском рынке Особые международные цели организации: маркетинг – завоевание определенной доли на рынке той или иной продукции усиление конкурентоспособности продукции с учетом особых требований местного характера (региональные стандарты, национальные традиции, климатические особенности) развитии зарубежной производственной базы формирование показателей, отражающих результаты зарубежных операций и направления финансовой деятельности цели в отношении персонала цели в области НИОКР

41 41 Примеры формулировок миссий ТНК Microsoft Corporation. «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение» 1999 г.: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения» Intel. «Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Интернету, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в интернет-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Интернета. Сегодня главное в компьютерах – это Интернет. Мы расширяем возможности ПК и Интернета» Otis Elevator. «Наша миссия – предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания»

42 42 Выбор базисной международной стратегии Стратегию А – направленностью на экономию издержек, может использоваться как один из путей достижения конкурентного преимущества Стратегия В акцентирует внимание на маркетинговых вопросах Стратегия С – на научно-исследовательской сфере; Стратегия D отличается особо высокой рискованностью Продукция Рынки существующиеновые СуществующаяАВ НоваяСD

43 43 Разработка и реализация международной стратегии

44 44 Разработка и реализация международной стратегии

45 45 Алгоритм стратегического планирования в международной компании Блок 3. Анализ условий и выбор альтернатив Теория международной конкуренции М.Портера Почему одни компании, базирующиеся в определенных странах, вводят больше новшеств, чем другие? Почему некоторые страны обеспечивают среду, позволяющую компаниям совершенствовать и обновлять свою деятельность быстрее, чем их иностранные конкуренты?

46 46 Модель национального ромба конкуренции М. Портера

47 47 Правило ромба 1. Условия для факторов. Позиция страны в факторах производства, таких как наличие квалифицированной рабочей силы или инфраструктуры, необходимых для ведения конкурентной борьбы в данной отрасли. 2. Состояние спроса. Характер спроса на внутреннем рынке для отраслевого продукта или услуг. 3. Родственные и поддерживающие отрасли. Наличие или отсутствие в данной стране отраслей-поставщиков или других сопутствующих отраслей, конкурентоспособных на международном уровне. 4. Устойчивая стратегия, структура и соперничество. Существующие в стране условия для создания, организации и управления компаниями, а также характер внутренней конкуренции

48 48 Правило ромба Факторы успеха отрасли на международном рынке: доступность ресурсов и квалифицированной рабочей силы необходима для обеспечения конкурентного преимущества в отрасли информация, формирующая благоприятные возможности, которые компании ощущают, и направления, в которых они используют свои ресурсы и сотрудников цели владельцев, менеджеров и отдельных сотрудников компании оказываемое на компании давление, вынуждающее их к инвестициям и нововведениям

49 49 Реализация стратегий ТНК Классификация стратегий ТНК, предложенная международной консультационной фирмой Arthur DLittle: 1. Стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания 2. Стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания 3. Стратегия, движимая амбициями Задачи, имеющие первостепенное значение при реализации стратегии ТНК: 1. Управление рисками в ситуации неопределенности 2. Обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании

50 50 Особенности современных стратегий ТНК Цепочка создания стоимости подвергается дроблению, что является результатом отделения физических потоков от информационных и выражается в создании гораздо большего числа независимых сегментов на различных уровнях такой цепочки. Каждый отдельный уровень при этом становится местом, где разворачивается конкуренция Некоторые уровни цепочки создания стоимости становятся гораздо более ценными, чем другие Некоторые уровни очень чувствительны к масштабу, и доминирование в этих уровнях позволяет обеспечить стабильно большую прибыль, другие уровни естественным образом фрагментированы, и здесь сложно заработать высокую прибыль «Дирижеры» цепочки создания стоимости – компании, которые контролируют ключевые уровни процесса создания стоимости

51 51 Способы присвоения большей части стоимости в цепочке: контакты с покупателями, бренды, технологии, другие ключевые активы и навыки При этом операции и собственные средства компаний обычно составляют малую часть цепочки. За счет этого успешные «дирижеры» могут получать высокие доходы на инвестированный капитал Примеры: Nike, Hewlett-Packard, Dell, Unilever, Inditex (Zara), Sara Lee и др. Характеристики ключевых мест в цепочке создания стоимости: наибольшая ценность для покупателей, особенно это касается ходовых товаров для конечных потребителей наибольшая выгода от эффектов сети конкуренты на этом уровне цепочки должны быть немногочисленными или должны являться конкурентами более низкого уровня

52 52 Реализация стратегий ТНК По статистике, компаниям удается реализовать только 60% потенциальной стоимости своих стратегий Основные просчеты при реализации стратегий: несоответствие финансовых результатов прогнозам, отсутствие практики сравнения текущих результатов с долгосрочными планами неверное распределение ресурсов плохие коммуникации ошибки в расчетах

53 53 Тема 4. Организационные структуры управления в международных компаниях Организационная структура (organization design, organization structure) – система построения взаимосвязанных структурных элементов и их конфигурация, используемые для управления деятельностью Формирование оптимальной организационной структуры обеспечивает выполнение следующих задач: распределение ресурсов компании распределение должностных обязанностей между сотрудниками информирование сотрудников о правилах и процедурах и об ожидаемом со стороны компании уровне их эффективности сбор и передача информации для решения проблем, принятия решений, осуществления контроля

54 54 Разновидности организационных структур 1. Линейная (иерархическая, бюрократическая) структура – основана на специализации управленческого процесса по функциям

55 55 Разновидности организационных структур 2. Линейно-функциональная структура – включает специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, а помогают соответствующему руководителю в выполнении функций планирования, координации и контроля

56 56 Разновидности организационных структур 3. Дивизиональная структура – «централизованная координация – децентрализованная администрация» (А.Слоун, президент «Дженерал Моторз»), наделение значительной хозяйственной самостоятельностью производственных подразделений

57 57 Разновидности организационных структур 4. Матричная (программно-целевая) структура – построена на принципе двойного подчинения исполнителей: 1) непосредственному руководителю функциональной службы; 2) руководителю проекта Предложена Каори Ишикава (1970-е гг., Toyota Motor)

58 58 Разновидности организационных структур 5. Многомерная структура – основана на деятельности автономных групп (центров прибыли) или самостоятельных компаний, задачей которых является производство продукции по конкурентоспособным ценам (создается внутренний рынок компании). Руководители проектов при этом взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений

59 59 Разновидности организационных структур Появление организационных структур нового типа: эдхократических партисипативных горизонтального типа Эдхократическая структура (adhocracy) - построена на компетентности сотрудников, несущих полную ответственность за свои действия; контроль в управлении поддерживается установлением целей, средства достижения целей выбираются самими исполнителями; формальности сведены к минимуму Характерна для организаций со стохастическим характером деятельности

60 60 Эдхократическая организационная структура

61 61 Разновидности организационных структур Характерные черты эдхократических структур: работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ) работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер

62 62 Разновидности организационных структур Партисипативная организация – построена на участии работников всех уровней в управлении: участие в принятии решений участие в установлении целей участие в решении проблем Три степени участия в принятии решений: выдвижение предложений выработка альтернативы выбор окончательного решения (специальные советы)

63 63 Разновидности организационных структур Горизонтальные структуры – это обобщающее название для целой совокупности различных структур, отличающихся от традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы

64 64 Выбор организационной структуры Выбор организационной структуры зависит от этапа интернационализации производства международной компании Результатом прямого зарубежного инвестирования международной корпорации может быть создание: зарубежного предприятия (ассоциированной компании), в котором прямой инвестор-нерезидент владеет менее 50%, капитала дочерней фирмы, где его доля превышает 50% зарубежного филиала предприятия, полностью принадлежащего прямому инвестору

65 65 Выбор организационной структуры

66 66 Взаимосвязь международной деятельности и организационной структуры Деятельность компании Организационный механизм, ответственный за международную деятельность Ответственный Прямой и косвенный экспорт (объемы экспорта небольшие) Отдел сбыта Начальник отдела, отчитывающийся перед управляющим по маркетингу Возрастание доли экспорта Международный отдел Начальник отдела Начало оказания технической помощи, инвестирование в зарубежное производство Международное отделение Вице-президент Возрастание зарубежных инвестиций Международная компания, на 100% владеющая дочерними фирмами Вице-президент по международной деятельности Обширные зарубежные инвестиции и разнообразная международная управленческая деятельность Территориальная, товарная, функциональная и смешанная организационная структуры в глобальном масштабе и кадры мирового уровня Коллегиальная ответственность за руководство многонациональной компанией

67 67 Выбор организационной структуры Варианты организации международного отделения: 1. Территориальная организация – назначение ответственных по определенным территориям и странам Преимущества: возможность возложения ответственности за деятельность на определенной территории на менеджера, хорошо разбирающегося в особенностях рынка и страны содействие установлению системы прав и ответственности, что облегчает взаимоотношения между материнской компанией и филиалами / дочерними компаниями, разбросанными по всему миру ответственные менеджеры приобретают большой управленческий опыт Недостатки: трудности передачи опыта или идеи от одной территории к другой (несут уникальный характер)

68 68 Выбор организационной структуры 2. Продуктовая организация – возложение ответственности по товарам на соответствующие группы управленцев Преимущества: позволяет легко добавлять к имеющемуся товару новые, опираясь на существующую организационную структуру способствует динамичному развитию компании Недостатки: трудности контроля и сотрудничества между территориальными группами (у каждой из них могут быть свои направления деятельности, а у менеджеров штаб-квартиры компании порой не хватает специальных знаний по тем или иным территориям) узость управленческого кругозора менеджеров, специализирующихся на товарных аспектах бизнеса

69 69 Выбор организационной структуры 3. Функциональная организация – менеджеры, курирующие производство, маркетинг, финансы и другие сферы, несут ответственность за исполнение закрепленной за ними функции, включая планирование и контроль, в международном масштабе Преимущества: подходит к фирмам, имеющим крайне ограниченную номенклатуру товаров и хорошо организованное управление внутри собственной страны Недостатки: опасность отрыва друг от друга производства и маркетинга ноу-хау определенного товара может не получить распространения на всю международную деятельность трудности применение специальных знаний о территориях и странах

70 70 Выбор организационной структуры 4. Смешанная организационная структура управления – совмещает в себе территориальную, товарную и функциональную ответственность, практикует коллегиальное руководство На начальном этапе становления международной деятельности компании, как правило, избирается линейно-функциональная организационная структура С увеличением масштабов и расширением сферы деятельности происходит ее трансформация в дивизиональную, затем возможны многочисленные варианты перехода к более сложным формам

71 71 Тема 5. Новые технологии менеджмента в международных компаниях Инструменты управления – это стандартизированный набор принципов и методик управления, которые могут применяться с небольшими изменениями в различных компаниях («технологии управления», «инструменты менеджмента» и «инструменты управления») Наиболее эффективные и популярные классические инструменты менеджмента (согласно ежегодному опросу директоров компаний США об используемых ими инструментах и техниках, проводимому Bain & Company с 1993 г., данные за последние семь лет): стратегическое планирование на долгосрочный успех (используется 89% фирм) миссия и видение (используется 85% фирм) бенчмаркинг, улучшающий операционную деятельность через нахождение и применение в производстве и продажах лучших бизнес-практик (используется 76% фирм)

72 72 Новые технологии менеджмента Инструменты управления можно подразделить на следующие группы: 1. Инструменты менеджмента, нацеленные на повышение эффективности основных процессов 2. Инструменты менеджмента, ориентированные на построение эффективных информационных потоков 3. Инструменты менеджмента, нацеленные на мотивацию сотрудников 4. Прочие инструменты менеджмента

73 73 Новые технологии менеджмента Первая группа включает в себя такие инструменты, как: Total Quality Management (TQM, всеобщий контроль качества) 6 SIGMA (6 сигм) Lean Production (бережливое производство) Business Process Reengineering (реинжиниринг бизнес-процессов) Just in Time (точно в срок) Theory of Constraints (теория ограничений) Инструменты данной группы нацелены на повышение качества продукции (особенно на снижение уровня брака), сокращение производственных издержек и убыстрение процессов

74 74 Вторая группа включает в себя такие инструменты, как: Management Accounting (контроллинг, управленческий учет) Budgeting (бюджетирование) Enterprise Resource Planning (ERP, планирование и управление ресурсами предприятия) Customer Relationship Management (CRM, управление взаимоотношениями с клиентами) Supply Chain Management (SCM, управление цепочками поставок) Activity Based Costing (ABC, учет затрат по видам деятельности) Activity Based Budgeting (ABB, бюджетирование по видам деятельности) Эти инструменты менеджмента способствуют улучшению информационного обмена внутри предприятия, что позволяет принимать более точные управленческие решения

75 75 Новые технологии менеджмента Третью группу составляют многочисленные инструменты управления по работе с персоналом: Engagement (вовлечение) Grading (грэйдинг) Assessment (ассессмент) «Оценка 360 градусов» Четвертая группа включает в себя инструменты: связанные со стратегическим развитием компании: Balanced Scorecard (BSC, сбалансированная система показателей, ССП) с инновациями: Fast Product Development (ускоренная разработка новых продуктов) с управлением знаниями: Knowledge Management (КМ, управление знаниями) управления проектами, изменениями, рисками и др.

76 76 Тема 6. Аутсорсинг в международном менеджменте Аутсорсинг – это передача сторонней фирме деятельности, которая ранее осуществлялась в рамках данной организации Факторы привлекательности аутсорсинга: компания получает возможность сосредоточиться на своей основной деятельности (аутсорсинг, как правило, используется в отношении зрелых функций) внешний провайдер услуг способен обеспечить экономию и/или более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба (инструмент экономии ресурсов организации) возможность для организации учиться у своего поставщика услуг

77 77 Аутсорсинг Дополнительные обстоятельства, подталкивающие современный бизнес к использованию аутсорсинга: технологическая сложность производственных процессов высокая стоимость перестройки производственных линий возрастающая конкуренция на международном рынке процессы глобализации экономики Переход на использование аутсорсинг занимает в среднем от 9 до 18 месяцев

78 78 Аутсорсинг Ключевые направления аутсорсинга: IT-сервисы HR-менеджмент бухгалтерские услуги фасилити-менеджмент (клининг, инженерно- техническое обслуживание зданий) Разновидностью аутсорсинга является ауттаскинг – передача вовне только отдельных «сфокусированных» бизнес-задач или процессов (поддержки персональных компьютеров, функционирования центра телефонного обслуживания). Ауттаскинг подразумевает больший контроль над партнером

79 79 Аутсорсинг Один из первых крупных аутсорсинговых контрактов был заключен в 1989 г. американской корпорацией Kodak. Тогда компания Kodak на 10 лет передала свой центр обработки данных в обслуживание компаниям IBM Corp, DEC и Businessland Inc. Сумма сделки составила 250 млн. долл. В последние годы наметилась тенденция укрупнению сумм контрактов на аутсорсинг: нью-йоркский банк J. P. Morgan Chase подписал семилетнюю сделку на 5 млрд. долл. по аутсорсингу с IBM Bank of America подписал контракт с EDS на 10 лет на сумму 4,5 млрд. долл. в год подписывается до 10 миллиардных сделок по аутсорсингу и до 100 более чем по 100 млн дол.

80 80 География аутсорсинга Главные заказчики аутсорсинга базируются в США Крупные страны-заказчики – Канада, страны ЕС Исполнители – в основном страны Южной и Юго- Восточной Азии, Латинской Америки, Восточной Европы и СНГ Оценку качества предлагаемых офшорных услуг осуществили эксперты Economist Intelligence Unit, разработавшие при поддержке Dimension Data и Oracle специальную рейтинговую модель

81 81 Рейтинг стран по качеству офшорных услуг Страна МестоПоказател ь Индия 17,76 Китай 27,34 Чехия 37,26 Сингапур 47,25 Польша 57,24 Канада 67,23 Гонконг 77,19 Венгрия 87,17 Филиппины 97,17 Таиланд 107,16 Малайзия 117,13 Словакия 127,12 Болгария 137,09 Румыния 147,08 Чили 157,08 Тайвань 167,05 Россия 177,05 Мексика 186,97 Израиль 196,95 США206,91 Украина 236,79 Великобритани я 296,60 Норвегия 605,22

82 82 География аутсорсинга Страны Азии представляют наибольший интерес для воплощения новых офшорных проектов Индия имеет статус самого перспективного офшора благодаря наличию большого числа англоязычных выпускников вузов, низкой стоимости труда и отлаженному законодательству Направления аутсорсинга в Индии: call-центры разработка ПО, создание электронного контента бухгалтерские услуги В 2000-е гг. в индустрии аутсорсинга Индии было создано свыше 260 тыс. рабочих мест. Суммарный национальный доход от аутсорсинга бизнес-процессов оценивается на уровне 3,5 млрд. дол.

83 83 География аутсорсинга Китай в качестве основного преимущества предлагает широкий выбор квалифицированных специалистов по невысокой цене Сдерживающие аутсорсинг обстоятельства: языковые и культурологические ограничения, а также изъяны законодательства. Сингапур и Гонконг имеют репутацию деловых центров с развитой телекоммуникационной и финансовой инфраструктурой, что привлекает к ним внимание глобальных корпорации с точки зрения размещения своих международных штаб-квартир

84 84 География аутсорсинга Восточная Европа – регион, быстро наращивающий свою офшорную привлекательность Чехия: сравнительно невысокие зарплаты (более чем в три раза ниже, чем в аутсорсинговой индустрии Ирландии), дружественная бизнесу административная среда и близость к Западной Европе (географическая, историческая и культурологическая) Латинская Америка имеет невысокий офшорный потенциал Чили: образованная рабочая сила, хорошие ИТ- ресурсы Мексика: хорошие офшорные перспективы связаны с соседством с США и растущим числом испаноязычного населения в Америке (40 млн. американцев говорят по- испански)

85 85 География аутсорсинга Страны Африки обычно недооцениваются в международных рейтингах ЮАР имеет такие преимущества, как совпадение или близость временных зон со странами Западной Европы, развитую технологическая инфраструктура, отсутствие лингвистического барьера и высокое качество обработки звонков ЮАР опередила Индию в недавнем опросе британских компаний, посвященном выбору места для аутсорсинга Call-центров Сегодня только в Кейптауне действует свыше 200 call- центров Потенциальные возможности по аутсорсингу имеются у Египта, Туниса и Марокко, создающих дружественную инвестиционную среду и быстро развивающихся как в коммерческой, так и в технологической сферах

86 86 Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) Производственный аутсорсинг – передача сторонней организации целиком функции производства или части задач, связанных с производством продукции Разновидности производственного аутсорсинга: аутсорсинг заготовок и комплектующих (Ford заказывает на стороне более 60% комплектующих и услуг) аутсорсинг функций и операций по обеспечению производства продукции –передача на сторону функции транспортировки, ремонта оборудования, подготовки производства, самого производственного процесса (Nokia и Dell уже перешли к 100% производственному аутсорсингу)

87 87 Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) Контрактное производство в высокотехнологичных областях экономики предполагает создание цепочек: ODM (Original Design Manufacturer разработчик изделия и/или дизайна) OEM (Original Equipment Manufacturer производитель изделия, имеющий торговую марку или бренд) СЕМ (Contract Equipment Manufacturer контрактный производитель, производящий изделие с торговой маркой заказчика, т. е OEM) В этой цепочке наибольшие прибыли у OEM (например, Nokia, HP и т. д.), хотя реальное производство в значительной степени размещается ими у СЕМ

88 88 Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) Аутсорсинг ИКТ-услуг – передача третьей стороне научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ Многие западные компании (Dell, Motorola и Philips) занимаются приобретением у азиатских компаний готовых разработок с последующей их подгонкой под свои спецификации и продвижением на рынок под собственными брендами Крупнейшие компании-поставщики ИКТ-услуг: Quanta Computer, Premier Imaging, Wipro Technologies, Benq, Compal Electronics, HTC, Flextronics, Cellon (базируются на Тайване, в Индии и других азиатских странах) Продукция: сотовые телефоны, мультимедийные приборы, карманные и портативные компьютеры следующего поколения, телевизионные приемники с высоким разрешением, сложные аудиовидеокомплексы и другая высокотехнологичная аппаратура бытового и промышленного назначения

89 89 Тема 7. Слияния и поглощения в международном менеджменте Слияние – это объединение двух или более хозяйственных субъектов, в результате которого образуется новая экономическая единица (юридическое лицо) Слияние форм – объединение при котором слившиеся компании прекращают свое автономное существование в качестве юридического лица и налогоплательщика. Новая компания берет под свой контроль и непосредственное управление все активы и обязательства перед клиентами своих составных частей Слияние активов – объединение с передачей собственниками компаний-участниц в качестве вклада в уставный капитал прав контроля над своими компаниями и сохранением деятельности и организационно-правовой формы последних

90 90 Слияния и поглощения Поглощение – это сделка, совершаемая с целью установления контроля над хозяйственным обществом и осуществляемая путем приобретения более 30% уставного капитала (акций, долей) поглощаемой компании, при этом сохраняется юридическая самостоятельность общества Виды слияний: горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта родовые слияния (параллельные) – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары конгломератные слияния (круговые) объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности (диверсификация)

91 91 Крупнейшие сделки слияний и поглощений в 1990-х гг. Место Год Приобретатель Приобретённый Стоимость транзакции (в млн долл. США) 11999Vodafone AirtouchMannesmann PfizerWarner-Lambert ExxonMobil CiticorpTravelers Group SBC CommunicationsAmeritech Corporation Vodafone Group AirTouch Communications Bell AtlanticGTE BPAmoco Qwest Communications US WEST WorldcomMCI Communications42.000

92 92 Крупнейшие сделки слияний и поглощений в 2000-х гг. Мес то Год Приобретатель Приобретённый Стоимость транзакции (в млн долл. США) Слияние: America Online Inc. (AOL) Time Warner Glaxo WellcomeSmithKline Beecham Royal Dutch Petroleum Co. Shell Transport & Trading Co AT&T Inc.BellSouth Corporation Comcast Corporation AT&T Broadband & Internet Svcs WyethPfizer Sanofi-Synthelabo SAAventis SA PfizerPharmacia Corporation JP Morgan Chase & CoBank One Corp MerckSchering-Plough46.000

93 93 Динамика объема сделок M&A Крупнейшей сделкой с участием российской компании является слияние "Вымпелком" и "Киевстар" (стоимость последнего около $6 млрд.) Год Объем трансграничных сделок Количество трансграничных сделок 19870,1 трлн. долл ,1 трлн. долл ,6 трлн. долл ,3 трлн. долл ,7 трлн. долл ,36 трлн. долл ,6 трлн. долл.-

94 94 Тема 8. Стратегические альянсы в международном менеджменте Стратегические альянсы (СА) стали рассматриваться как перспективная форма межфирменного сотрудничества с середины 1980-х гг. По определению М. Портера, СА – это «долгосрочное соглашение между фирмами, идущее дальше обычных торговых операций, но не доводящее дело до их слияния» СА – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм, основанное на доверительных взаимовыгодных отношениях, заключенное для достижения коммерческих и стратегических целей, получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний, оптимизации транзакционных издержек путем совместной координации необходимых знаний и ресурсов СА предполагают рост конкурентоспособности компаний- участников через развитую систему управления совместными ресурсами и межфирменными связями

95 95 Стратегические альянсы Структурные формы СА: альянсы горизонтального типа альянсы вертикального типа альянсы по дистрибьюции родственные диверсифицированные альянсы перспективные диверсифицированные альянсы Сотрудничество партнеров в рамках МСА может носить как формальный, так и неформальный характер С начала 1980-х гг. абсолютное большинство межфирменных ассоциаций являлись менее формальными по структуре Организационно-правовые формы СА: функциональные соглашения инвестиции в компании, вписывающиеся в технологические цепочки бизнеса совместные предприятия, созданные для осуществления определенных проектов

96 96 Динамика и тенденции развития СА В конце XX – начале XXI века количество МСА в мире постоянно возрастает С середины 1980-х гг. общее число альянсов в мире ежегодно возрастало более чем на 25%. В 2000 г. 6% всех доходов, получаемых 1000 крупнейших корпораций США, приходилось на альянсы, что в четыре раза превысило показатель 1987 г. В начале XXI в. эти тенденции только усилились. На сегодняшний день каждая из 500 крупнейших мировых компаний участвует в среднем в 60 стратегических межфирменных альянсах