Курс «Управление человеческими ресурсами». Джон С. Фланаган, 1954 год – метод критических случаев МакКлелланд & Берлью (David Berlew), 1973 – основание. - презентация

1 Курс «Управление человеческими ресурсами»

2

3 Джон С. Фланаган, 1954 год – метод критических случаев Мак Клелланд & Берлью (David Berlew), 1973 – основание McBer

4 Определение организационной культуры – 1 лицо формирует к- ру, от него идет требованием к кп Определение необходимых сфер деятельности и ответственности

5 Определение необходимых технических компетенций и требуемых навыков Определение поведенческих компетенций Определение компетенций и индикаторов поведения

6 The Job Competence Assessment Method The Modified Job Competence Assessment Method Generic Model Overlay Method Customized Generic Model Method

7 The Flexible Job Competency Model Method The Systems Method The accelerated Competency Systems Method

8 Вводимые понятия: Кластеры компетенций Индикаторы поведения Компетенции без уровней и уровни компетенций

9 Ясность и легкость для понимания Релевантность Учет ожидаемых изменений Дискретные элементы Справедливость во всем «Руководство по компетенциям», Уиддет&Холлифорд

10 Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в организации.

11 Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам. «Руководство по компетенциям», Уиддет&Холлифорд

12 Получение заказа от руководства компании Уяснение цели Планирование проекта Проектирование модели компетенций

13 Наблюдение за деятельностью работников Проведение опросов сотрудников и руководителей Интервьюирование сотрудников и руководителей Мозговой штурм Рабочие группы Метод репертуарных решеток Метод критических инцидентов Метод прямых атрибутов Н.Володина «Модель компетенций – это не сложно», журнал Кадровик, 6 номер, 2007

14 Проработка уровней модели компетенций Формирование профилей компетенций под конкретные должности Проверка и завершение модели компетенций Запуск модели в работу

15 Отбор персонала Оценка эффективности работы Обучение и развитие персонала Вознаграждение персонала Продвижение персонала

16 Способствует увеличению конкурентного преимущества компании Способствует улучшению качества продуктов и услуг Повышает производительность Помогает подготовить организацию к будущему росту

17 Содействует изменениям культуры и трансформации Помогает осуществить крупномасштабные изменения Способствует положительному взаимодействию с клиентами и поставщиками Улучшает финансовые показатели

18 Устанавливает систематические связи между применяемыми практиками управления человеческими ресурсами Помогает связать применяемые практики управления человеческими ресурсами с миссией, целями, ценностями или стратегией бизнеса организации

19 Распространенные недостатки, связанные со спецификой метода Распространенные недостатки, связанные со сложностью реализации метода

20 Spencer, Lyle M. «Competence at work: models for superior performance» «Компетенции на работе» (HIPPO) Марина Минько «Время «Ч»: Модель компетенций HR- менеджера» (Альпина Паблишерз)

21 Competency-based human resource management / David D. Dubois The art and science of competency models: pinpointing critical success factors in organizations / Annotoinette D. Lucia, Richard Lepsinger