Егорова Карина, Поварницина Алена 531 гр.. 1.Устав проекта 2.Система управления проектом 3.Организационная структура проекта 4.SWOT – анализ. Стейкхолдеры. - презентация

1 Егорова Карина, Поварницина Алена 531 гр.

2 1. Устав проекта 2. Система управления проектом 3. Организационная структура проекта 4. SWOT – анализ. Стейкхолдеры проекта. Система мотивации участников проекта. 5. Иерархическая структура работ. Календарный график работ. 6. Управление рисками в проекте. Управление Стоимостью. 7. Информационная система управления 8.Заключение

3

4 Название проекта: Салон красоты «Клеопатра» Инициаторы: Егорова К., Поварницина А. Дата представления проекта: года Обоснование и инициации проекта: на основе маркетинговых исследований, которые проводил инициатор проекта, была выявлена потребность у жителей города Казань необходимость увеличения количества салонов красоты Концепция. ООО «Клеопатра» - это салон красоты, который будет предоставлять широкий спектр услуг по уходу за лицом, волосами и телом. В зале кондитерской будет 5 зон для стрижек, 2 зоны для маникюра и педикюра, зона солярия, аквариум с рыбками гарра-руфа, кабинет косметолога с кушеткой. Зона для ожидания. Ключевой функцией предприятия будет именно оказание beauty- услуг. Цели проекта: Создание салона красоты с широким спектром услуг.

5 Видение проекта: Создание уникального салона красоты «Клеопатра», которое оказывает beauty-услуги широкого спектра, удовлетворяя потребности жителей г. Казань. Продукт проекта: Салон красоты ООО «Клеопатра», расположена г. Казань по адресу ул. Даурская, д.9, - 80 метров квадратных (долгосрочная аренда с возможным последующим выкупом). - фирменное наименование - оборудование зала и каждой комнаты - персонал салона. Критерии оценки успешности проекта. Открытие салона ООО «Клеопатра» году. Создание уютного места, в котором качественное обслуживание, дружелюбный персонал, огромный ассортимент услуг, который удовлетворит потребность любого клиента салона.

6 Проект салона«Клеопатра» - не являться сложным инновационным проектом, при этом имеет индивидуальность а именно появление нового фирменного наименования (игрока) на рынке. Важной особенностью проекта являться его масштаб. Наш проект имеет не большой масштаб, в частности: по объему необходимых для проекта работ по количеству персонала который будет задействован в процессе по бюджету Что – влияет на процесс управления проекта. Для реализации проекта - необходимо будет решить ряд проектных задач: Найти необходимые ресурсы для реализации проекта Оценить риски Спланировать работы по проекту Организовать работу команды Определить участки работ и ответственных Определить порядок контроля и отчетности Мотивировать команду на достижения успеха в реализации проекта

7 Менеджер проекта должен четко и доходчиво сформулировать – работы которые необходимо выполнить участникам проекта. Работы должны – содержать в себе логическую последовательность. Менеджер проекта должен четко – поставить временные рамки выполнения работ, перед участниками проекта. Определить – отчетность. Время не гибкий ресурс. Менеджер проекта – должен управлять стоимостью проекта. Увеличение стоимости проекта – один из основных рисков

8 На данной стадии проекта менеджер проекта должен – сформулировать точные цели проекта которые необходимо будет достигнуть. Сформулировать задачи которые нужно будет решить в проекте. Работы которые нужно будет выполнить. Определить организационную структуру проекта. Подобрать команду для реализации своего проекта. От команды проекта и от компетенции менеджера проекта – зависит успех реализации. Команда должна понимать – что нужно сделать. Менеджер должен знать, что команда может выполнить работы. Менеджер +Команда проекта = Единое Целое.

9 * На данной стадии менеджер должен четко – детально- сформулировать работы. * Все участники проекта – должны – видеть – работы – которые им предстоит выполнить и срок их выполнения. * Менеджер должен определить порядок контроля и отчетности участников проекта. Определить периодичность отчета. * Определить и оценить риски. Варианты реагирования на риски. * Выбрать поставщиков и подрядчиков – понять как он будет взаимодействовать с ними. Поставить им цели. * ИСУП. Управление стоимостью. ИСУП. Управление стоимостью. Управление рисками. Система мотивации Календарный график проекта Иерархическая структура работ

10 Управление договорами Разрешительная документация. Согласования с государственными органами. Поставки оборудования в хлебопекарню должны быть точно в срок. Ремонтные работы в помещение хлебопекарни должны быть закончены точно в срок. Монтаж. Запуск. Наладка. Управление изменениями – в ходе реализации проекта, так как – появляется новая информация. Управление стоимостью и Рисками. Работа с командой = Мотивация + Контроль + Отчетность

11 Управление договорами Разрешительная документация. Согласования с государственными органами. Поставки оборудования должны быть точно в срок. Ремонтные работы в помещении должны быть закончены точно в срок. Монтаж. Запуск. Наладка. Управление изменениями – в ходе реализации проекта, так как – появляется новая информация. Управление стоимостью и Рисками. Работа с командой = Мотивация + Контроль + Отчетность

12 Закрытие договоров. Формализация результата. Анализ проделанной работы. Отчетность перед инвестором проекта. Торжественное мероприятие посвященное – успешной реализации проекта. В составе участников проекта и инвестора.

13 Менеджер проекта Консультант БухгалтерМаркетолог Менеджер по персоналу Помощник менеджера

14 Все участники команды понимают – свое значение – и результат который должен быть достигнуть Сплоченная командная работа Понятный для всех план действий Организация работы команды – менеджером проекта

15

16 инвесторы кредиторы менеджеры предприятия работники предприятия поставщики потребители (клиенты предприятия)

17 Различают две группы стейкхолдеров: Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (внутренние): собственники; клиенты; сотрудники; бизнес-партнеры по производственной цепочке. Вторичные, имеют опосредованное влияние на бизнес (внешние): власть (местная и государственная); конкуренты; другие компании; инвесторы; местные сообщества.

18 Стейкхолдеры Салона красоты«Клеопатра»: Банк ( Сбербанк) Служащие, работающие на предприятии Конкуренты: салоны красоты в данном районе Состоятельные клиенты и сотрудники ближайших офисов Поставщики оборудования и сырья Госорганы

19 Активная работа со стейкхолдерами позволяет компании оценить свою политику и правильно сформулировать цели и задачи на будущее. Основные способы взаимодействия салона красоты «Клеопатра» с внешними стейкхолдерами: маркетинговые исследования; установлении партнерских отношений со стейкхолдерами; мероприятия по обеспечению согласительных процедур; реклама и связи фирмы с общественностью.

20 Составляющие программы мотивации персонала привлечение и удержание персонала побуждение персонала к эффективному труду. Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации персонала кондитерской «Грация», необходимо: структурировать процессы управления персоналом; описать функции и границы ответственности персонала; создать систему управления по целям; формализовать критерии оценки деятельности персонала; определить формы нематериального вознаграждения; создать систему базовых окладов; сформировать премиальный фонд проекта.

21 Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации персонала необходимо: структурировать процессы управления персоналом; описать функции и границы ответственности персонала; создать систему управления по целям; формализовать критерии оценки деятельности персонала; определить формы нематериального вознаграждения; создать систему базовых окладов; сформировать премиальный фонд проекта.

22 Цель: привлечение и удержание персонала побуждение персонала к эффективному труду. Мотивация Материальная (денежные вознаграждения) Нематериальная (доска почета, лучший работник и т.д.)

23 Постоянную часть. Переменную часть, которая будет определяться исходя из результатов его деятельности и компании в целом. Преимущества такого подхода: мобилизация всей компании на достижение прибыли; связь между достижением и вознаграждением; лучшее понимание работником приоритетов компании; сохранение кадров и сдерживание текучести персонала.

24 поздравления с Новым годом, 23 февраля, 8 марта, Днем рождения компании; подарков детям на Новый год, 1 сентября; предоставления 3 дней без предъявления больничного листа за счет компании; организации коллективных поездок на отдых сотрудников, их детей (групповая скидка); оплаты обучения сотрудников; возможности проведения практики и стажировок детям сотрудников в компании.

25 Использование плана по вехам позволяет фиксировать некоторые «контрольные точки» проекта или завершение ключевых этапов План по вехам дает возможность разделить проект на несколько этапов, делая его более структурированным, выделяя значимые события План по вехам является основой для дальнейшей разработки расписания любого уровня детализации, вплоть до рабочих заданий исполнителям

26

27 .

28 Анализ рисков бывает двух видов: - качественный(определить факторы риска, этапы работы) -количественный(численное определение размеров отдельных рисков и риска проекта в целом) Все факторы, так или иначе влияющие на рост степени риска в проекте, можно условно разделить на две группы: объективные и субъективные

29 Три способа снижения риска -распределение риска между участниками проекта - страхование - резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов( общий и специальный резерв)

30