Слайд 1 Кто такие управленцы и что их мотивирует Начальник Дирекции медицинского обеспечения ОАО «РЖД», доктор медицинских наук Владимир Николаевич Плохов. - презентация

1 слайд 1 Кто такие управленцы и что их мотывирует Начальник Дирекции медицинского обеспечения ОАО «РЖД», доктор медицинских наук Владимир Николаевич Плохов © В.Н. Плохов

2 слайд 2 Кто такие управленцы? © В.Н. Плохов

3 слайд 3 Можно ли руководить предприятыем не зная или почты не зная технологий? Весь мир разделился на 2 группы: 1 группа: управленцы это профессия, как агроном или учитель, и управленца надо целенаправленно готовить. В итоге, какой бы отраслью он не управлял, все всегда будет здорово. 2 группа: руководить отраслью (предприятыем) должен человек со знаниями специфики дела, т.е. сельским хозяйством должен управлять агроном, а здравоохранением – врач. © В.Н. Плохов

4 слайд 4 Как ответыть на вопрос, можно ли организовывать, руководить и управлять не зная специфики дела? У вопроса 2 стороны медали: с одной стороны у человека должны быть навыки организатора и он должен уметь управлять, с другой стороны он должен быть профессионалом в отрасли, которой управляет. © В.Н. Плохов

5 слайд 5 Генри Форд Американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей по всему миру, изобретатель, автор 161 патента США. Его лозунг - «автомобиль для всех»; завод Форда выпускал наиболее дешёвые автомобили в начале эпохи автомобилестроения. Компания «Ford Motor Company» существует по сей день. Родился: 30 июля 1863 г., близ Детройта, Мичиган, США Умер: 7 апреля 1947 г. (83 года), Дирборн, Мичиган, США В браке с: Клара Джейн Форд ( гг.) Родители: Мари Форд, Уильям Форд Деты: Эдсел Форд © В.Н. Плохов

6 слайд 6 Пример из жизни Генри Форда Когда в Америке разразился Великии ̆ кризис 1929 г. и люди скитались в поисках работы, на завод Форда забрели два инженера, не специалисты в автомобилестроении. Он спросил: «Что вы будете у меня делать?» Они отвечают: «Все, что вы дадите». И он, ради смеха, кинул им проблему, которой занимался 15 лет и не мог решить: в модели «Т», очень дешевой, стекла стоили столько же, сколько вся остальная машина, поскольку они отливались вручную. Форд им предложил наладить конвеи ̆ черное, поточное производство стекла. Они ушли и через два дня принесли ему решение. И после этого у Форда появилось объявление: специалистов по автомобилестроению на работу не берем. © В.Н. Плохов

7 слайд 7 Роль руководителей при вступлении в должность Сегодня сообщество руководителей учреждений здравоохранения отвечает за то, как развивается наше здравоохранение, как оно будет переформатыровано в в доступное и качественное здравоохранение. Процесс вступления в должность очень сложен и, я бы сказал, нетривиален. Сегодня каждый человек формирует эту работу сам, индивидуально, по принципу накопления личного опыта. Итак, человек назначен на должность, он должен вои ̆ ты в нее - а что это значит? Он приезжает в город (учреждение), он должен вои ̆ ты в определенные слои, и первое, с чем он сталкивается, - так это с этыми слоями. И вы должны быть предельно внимательны ко всем, научиться строить с ними правильные отношения - значит знать все это и учитывать в своем поведении. Значит, люди, с которыми вы будете иметь дело, точно так же существуют во всех этых пространствах. И в каждом из них у них есть свои ценносты, свои больные места, свои комплексы, определенные «пунктыки», и в каждом из них человек само осуществляется, самовыражается, самоутверждается. Если вы этого не будете учитывать, то, как говорил герои ̆ одной сказки, «горе вам, горе». © В.Н. Плохов

8 слайд 8 Пример важносты горизонтальных связей Назначили такого важного человека ректором сравнительно большого инстытута в подмосковном поселке. А там есть сельсовет в этом поселке - очень интересный. Он немного напоминал Моссовет, только меньше: в поселке десять крупных заводов, директора заводов все генералы, ездят на «Чаи ̆ ках», остальные - на черных «Волгах». И вот приходит в инстытут скромная бумажка: просят этого ректора при ̆ ты на заседание сельсовета для обсуждения вопроса о природе сохранении. Ректор - человек занятой. Посмотрел: бумажка еле отпечатанная, заседание сельсовета, природа сохранение... Он ее «спустыл» к проректору. А проректор, по учебной работе, тоже новый, пришел вместе с ним. Он тоже посмотрел: сельсовет - ерунда какая-то. А они люди столичные, в Москве живут. И он передал ее заму по АХО. А тот тоже со своими заботами, вызвал он истопника, дядю Васю, и сказал: сходика на это совещание, узнай, чего там от нас хотят. Дядя Вася отправился. Естественно, что ему тоже это все «до лампочки» - он еще и опоздал. И уже потом, когда его с пристрастыем допрашивали, он говорит: «Иду, в валенках, в спецовке, на то, что там «Волги» и «Чаи ̆ ки» стоят, как-то внимания не обратыл». Приходит в секретариат, говорит: «Вот пришла бумажка - чего, куда?» Секретарша замялась. А он настырный, и она ему говорит: «Идите к председателю, вот сюда». Он ввалился и говорит: «Вот на совещание. Прислали бумагу...» А там - все мореным дубом отделано, сидят шесть или семь человек, в креслах, все хорошо одеты, чувствуют свое достоинство. И все, говорит, как-то мрачно замолчали. И говорят: «Так вы что, от Инстытута?» Он говорит: «Да, послали». Председатель посмотрел на присутствующих и говорит: «Что, товарищи, перенесем?» - «Ну что ж, раз так, перенесем» - отвечают. И дяде Васе говорят: «Совещания не будет - скажи в Инстытуте, что отменили». И пошел он назад. © В.Н. Плохов

9 слайд 9 Размышления руководителя Руководитель не должен жалеть времени на размышления по поводу того, как он деи ̆ ствует, почему он деи ̆ ствует так, а не иначе, и как еще можно деи ̆ ствовать. Руководитель, организатор должен постоянно размышлять. Вот теперь я говорю то же самое в несколько другом повороте. Я говорю: основное в деятельносты руководителя - это чистое мышление, а не мыследеятельность © В.Н. Плохов

10 слайд 10 Сергей Турко, к.э.н., главный редактор издательства «Альпина Паблишер» «…Золотая клетка никого не мотывирует, а человек все-таки устроен сложнее… В обществе, где минимальные базовые потребносты удовлетворены, истынным стымулом к великим достыжениям может быть только внутренняя мотывация, только собственная убежденность человека в важносты работы». © В.Н. Плохов

11 слайд 11 Внешняя мотывация Сейчас большинство компаний, руководителей и сотрудников живут в мире, где значение внешней мотывации чрезвычайно велико: считается, что для повышения эффектывносты и увеличения производительносты людей нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое. © В.Н. Плохов

12 слайд 12 Триумф кнута и пряника Несмотря на возросшую сложность и возвышенность целей новой системы, представление о человеке во внешней мотывации не отличалось особым благородством. Внешняя мотывация подразумевала, что по большому счету человеческие существа не отличаются от других существ и что заставить нас двигаться в нужном направлении можно, размахивая перед нашим носом более сочной морковкой или угрожая более толстым кнутом. © В.Н. Плохов

13 слайд 13 Поощрение Попробуйте поощрять занятыя ребенка математыкой, платя ему за каждую страницу решенных задач из сборника упражнений, и он почты наверняка на какое-то время станет более прилежным учеником, но потеряет интерес к математыке на всю оставшуюся жизнь. © В.Н. Плохов

14 слайд 14 Упор на внешнюю мотывацию Рочестер в штате Нью-Йорк совсем не похож на эпицентр социального потрясения. Компании, построившие этот флегматычный город, всего в 100 километрах от канадской границы, были тытанами индустриальной экономики. Eastman Kodak, Western Union, Xerox предприятыя, управление на которых строилось в соответствии с принципами внешней мотывации: если вы предложите людям стабильную занятость и тщательно отмеренные вознаграждения, они будут делать то, что нужно руководителям и акционерам, и наступит всеобщее благоденствие. © В.Н. Плохов

15 слайд 15 Оценка консалтынговой фирмы McKinsey & Co в США - 30% новых рабочих мест связанны с алгоритмируемой работой; - 70% деятельносты с элементами творчества и анализа; © В.Н. Плохов

16 слайд 16 Даниель Пинк (Daniel H. Pink) – американский писатель и журналист, автор публикаций и книг о мотывации управленцев © В.Н. Плохов

17 слайд 17 Опыт крупных компаний Пинк пишет о позитывном опыте крупных компаний, в которых 20% рабочего времени сотрудники с разрешения и даже побуждения руководства занимались теми проектами, которыми хотели. И именно решения, созданные в 20% времени свободы, оказывались наиболее революционными и инновационными. Так, например, именно в период свободного творчества в компании 3М были придуманы знаменитые стыкеры, без которых мы сейчас уже с трудом можем представить офисную жизнь. Правда, наряду со «свободной мотывацией» Пинк говорит о том, что все это будет работать только в том случае, если базовые, в том числе и материальные, потребносты уже реализованы, а человек занимается интеллектуальным и творческим трудом. © В.Н. Плохов

18 слайд 18 Поощрение Люди применяют поощрения, надеясь получить выгоду от повышения мотывации и влияния на поведение другого человека, но при этом они часто несут непредвиденные и невидимые потери, подрывая внутреннюю мотывацию этого человека к данной деятельносты. © В.Н. Плохов

19 слайд 19 Озадачивающие головоломки Гарри Харлоу и Эдварда Деси Экспериментаторы поместыли головоломки в клетки, чтобы посмотреть, как отреагируют обезьяны. Без всякого внешнего побуждения и поощрения со стороны экспериментаторов обезьяны принялись сосредоточенно, решительно и с заметным удовольствием играть с головоломками. И тотчас же начали догадываться, как работают эты хитрые устройства. Когда на 14-й день эксперимента пришло время тестыровать обезьян, те были уже настоящими экспертами. Они разгадывали головоломки часто и быстро, в двух случаях из трех «взламывая код» менее чем за 60 секунд. И это было неожиданно. Никто не учил обезьян, как вынимать штыфт, откидывать крючок и поднимать крышку. Харлоу предложил совершенно новую теорию, вводившую понятые третьей побудительной силы. «Само выполнение задачи», говорил он, «служило внутренним вознаграждением». © В.Н. Плохов

20 слайд 20 Вывод Гарри Харлоу «Тот, кто заинтересован в развитыи и укреплении внутренней мотывации у сотрудников не должен концентрироваться на таких системах внешнего контроля, как денежные вознаграждения» © В.Н. Плохов

21 слайд 21 Секрет высокой производительносты и работоспособносты «Секрет высокой производительносты и работоспособносты заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способносты и весты жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл» © В.Н. Плохов

22 слайд 22 Базовое вознаграждение Если базовое вознаграждение человека является неадекватным или необъектывным, то все его внимание будет целиком поглощено мыслями об ущербносты своего положения или тревогой о своем материальном положении. Вы не получите ни предсказуемосты внешней мотывации, ни причудливосты мотывации внутренней. Вы вообще не получите никакой мотывации. © В.Н. Плохов

23 слайд 23 Новая система мотывации для творческих, креатывных людей Внутренняя мотывация Свобода выбора Мастерство Достойная цель Здоровое общество и здоровая коммерческая организация начинаются с постановки цели-предназначения и рассматривают прибыль как средство продвижения к этой цели или как полезный продукт её достыжения. © В.Н. Плохов

24 слайд 24 Реализация внутренней мотывации в России «Производительность труда в России в два раза ниже, чем в Мексике и Бразилии, в три раза ниже, чем в Англии и Франции, и в четыре-пять раз ниже, чем в Германии и США. Система образования, подготовки кадров переживает не лучшие времена. Для реализации подобных подходов необходимо иметь эффектывную корпоратывную и национальную инфраструктуру». Для внедрения внутренней мотывации необходимо пройты этап: - рутынизации; - алгоритмирования рабочих процессов; И при этом иметь: - высококвалифицированную рабочую силу; - высококвалифицированный менеджмент и т.п. Сергей Анисимов Президент группы компаний «Стынс Коман» © В.Н. Плохов

25 слайд 25 Большинство компаний еще не созрели для нового понимания того, что нас действительно мотывирует Они продолжают применять такие методы, как краткосрочные поощрительные планы и схемы оплаты по результатам, несмотря на растущее число свидетельств того, что такие меры обычно не срабатывают и часто наносят вред. Что еще хуже, эты неапробированные методы проникли в наши школы, где учащихся, наше будущее рабочее поколение завлекают айподами, наличными и купонами на пиццу, «стымулируя» их учиться. И это большая ошибка. © В.Н. Плохов

26 слайд 26 Как мы организуем свою деятельность? Люди, вносящие свой вклад в движение открытых проектов и участые в этых проектах может помочь многим упрочить свою репутацию и отточить профессиональные навыки, что в свою очередь позволит им больше зарабатывать. Законы в большинстве развитых стран допускают в основном существование двух тыпов формальных организаций: коммерческих и некоммерческих. И самый яркий представитель первой категории публичная корпорация, где на руководителях и директорах лежит одна важнейшая обязанность обеспечивать владельцам акций максимальную прибыль. © В.Н. Плохов

27 слайд 27 Семь фатальных изъянов «КНУТА И ПРЯНИКА» Поощряет мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтычное поведение Гасит внутреннюю мотывацию Вызывает привыкание Вытесняет хорошее поведение Развивает косность мышления Подавляет творчество Снижает эффектывно сть © В.Н. Плохов

28 слайд 28 Принципы управления А. Файоля А. Файоль рассматривал предприятые как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внутренним возможностям (условиям) повышения эффектывносты деятельносты предприятыя за счет совершенствования процесса управления. Файоль сформулировал принципы (законы, правила), которые, по его мнению, применимы к любой администратывной деятельносты. При этом Файоль отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Они гибки и подвижны, и их применение зависит от меняющихся обстоятельств, от состава работников. © В.Н. Плохов

29 слайд 29 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! © В.Н. Плохов