Презентация по предмету «введение в специальность» Тема: Теория Z Группа: ИЭС Автор: Калмыков Г. Е. - презентация

1 Презентация по предмету «введение в специальность» Тема: Теория Z Группа: ИЭС Автор: Калмыков Г. Е.

2 Уильям Оучи, американский профессор, в 80-х годах занимавшийся изучением различий в рабочей среде Японии и США, основываясь на Теории Y, сделал следующий шаг. Он предположил, что к настоящему времени американские компании, возможно, приняли многие сильные стороны японских компаний и скомбинировали различные характеристики японских и американских управленческих систем, в результате чего появился еще один подход к менеджменту, который он назвал теорией Z.

3 В организациях Z-типа сотрудникам гарантируется долгосрочная (но не пожизненная) занятость, поэтому они не боятся увольнения и безработицы. Менеджеры Z-типа стараются объединить японскую ставку на рабочую группу с признанием индивидуальных вкладов в работу, задавая цели отдельным сотрудникам так, чтобы в общих групповых результатах можно было учесть индивидуальные достижения. При этом отдельные сотрудники вознаграждаются не только за индивидуальные показатели, но и за межличностные навыки и умения, позволяющие им принимать лучшие решения или обеспечивать хорошие связи. Реализация Теории Z требует создания организационной структуры, позволяющей организации быть гибкой и оперативно реагировать на изменения как в собственной, так и во внешней среде.

4 - Групповое принятие решений; - на мотивы людей влияют биологические и социальные потребности; - каждый несет ответственность за результат своего труда; - неформальный контроль за итогами труда на основе критериев оценки и четких методов; - организация должна постоянно организовывать мероприятия по самообразованию, и перемещать сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего ознакомления с производством; - медленное продвижение по карьерной лестнице; - служебная карьера должна проходить медленно с продвижением людей при достижении ими определенного возраста; - руководство должно заботиться о своих работниках; - именно человек влияет на успешную деятельность компании, так как он является основой любого коллектива.

5 Теория «Z» описывает хорошего сотрудника, который предпочитает работать в группе, у него стабильные цели в его работе на долгую перспективу. Стимулировать сотрудников к труду можно используя сначала материальное, а затем и моральное поощрение. Теория мотивации, дающая общее представление человека-работника, при ее использовании помогает понять, как лучше мотивировать людей на труд.

6 1. Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника. 2. Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с подчиненными. 3. Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее оценить способности работников. 4. Обучение без отрыва от места работы. 5. Возможность постоянного повышения квалификации.

7 1. В организацию, использующую такую теорию, обычно стремятся нанимать сотрудников себе подобных. 2. Применение патриархальных ценностей и традиций. 3. Не всех может устраивать медленное повышение по карьерной лестнице.

8 В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School of Busиness Стэнфордского университета опубликовали статью "Made in America (under Japanese management)" ("Сделано в Америке (под руководством японцев)") в журнале Наrvard Busиness Revиew. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях на примере : На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, выполняя ряд стандартных операций. В Токио на предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.

9 Исследовав сходства и различия управленческих подходов, Джонсон и Оучи выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать как объект для переноса на другую почву: 1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; 2) превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издает приказы, в орган, способствующий принятию решений; 3) использование среднего управленческого звена (миддл- менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем; 4) принятие решений па основе консенсуса; 5) повышенное внимание к благополучию сотрудников.

10 Идеальный тип Z сочетает базовую приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержку этой «консенсусной» моды, выглядят довольно неуклюже. Авторы считают, что организация типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Однако, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный деградацией социума. Как пишут эти авторы, "американское общество в целом движется от высокой степени привлечения к низкой, люди же, в организации типа Z, будут чувствовать себя способными справляться со стрессом и будут больше удовольствия, чем населения в целом".

11 Одна из главных задач организации - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. У каждого сотрудника свои потребности и желания, которые меняются под влиянием различных факторов. Понять их, а тем более изменить, непросто. Ведь мотивы не только не проявляются напрямую в поведении, но часто даже не осознаются самим человеком. Тем не менее, потребности человека достаточно хорошо исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, позволяющим определить содержание потребностей человека и прогнозировать его поведение. Овладев ими, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. Работа Оучи может рассматриваться как одна из попыток мыслителей, занятых изучением западного менеджмента, объяснить феноменальный успех японской индустрии. Амбициозная схема Оучи, призванная, стать панацеей для общества, с учетом стремительного роста безработицы в 80-е гг, представлялась еще более нереальной. Ее анализ страдает упрощением, так как Оучи пытается представить дело так, словно человеческий фактор имеет в данном случае большее значение, чем технические аспекты проблемы. Его представления о том, что организационные структуры японского бизнеса мягкие, а не иерархические, бюрократические или чаще авторитарные, очевидно искажено. Оучи то и дело возвращается к своей центральной концепции доверия. Это проявляется в его призывах к переносу внимания скорее к сфере человеческих отношений, к акценту на долговременные отношения с клиентами и на справедливое вознаграждение, чем к рентабельности.

12